Odlomak

1.    UVOD

O budućnosti nije lako razmišljati i verovatno je nemoguće predvideti je. Lord Kelvin je tvrdio 1895. godine, kada  je bio predsednik Kraljevskog društva, da su „leteće mašine teže od vazduha nemoguće“. Hari Warner se 1972. godine zapitao „ko to, dođavola, želi da čuje glumce da govore“. Sredinom osamdesetih Bil Gejts je tvrdio da je 640 k više memorije nego što će ikad trebati za personalni računar. Kada ovi velikani nisu bili u pravu, šta onda ostaje nama običnim smrtnicima.
Mada ne možemo predvideti budućnost, to nas ne sprečava da o njoj razmišljamo. Moguće je, i to je verovatno od suštinskog značaja za postizanje konkurentnosti, utvrditi ključne događaje koji se upravo dešavaju, ili koji su se već desili, i koji će uticati na nas sledećih par decenija. Ovo bi se moglo nazvati „razmišljanje o budućnosti koja se već desila“.
U vremenu preokreta moramo naučiti da interpoliramo pre nego da ekstrapoliramo. Ekstrapolacija gleda u prošlost i podrazumeva da će budućnost biti nalik na prošlost, zato što je u prošlosti budućnost bila nalik na prošlost. U večini situacija sa kojima se susreču naše orgaizacije ovo je vrlo razuman pristup. Bolji pristup je stvoriti scenario o tome što verujete da će biti operativno okruženje za vašu organizaciju u budućnosti i pokušati da se postavi kurs baziran na interpolaciji između onoga gde smo sad i scenarija budućnosti. Takva interpolacija će sugerisati pravac akcije koji će izgledati bitno drugačije od onoga do koga bi došli ekstrapolacijom.
Ključ za uspešno razmišljanje o budućnosti leži u razumevanju kako će ovi događaji uticati na nas u budućnosti.
Scenario nije predviđanje ili plan za budućnost. On je pre svega oruđe za razmišljanje o neopozivim događajima koji će uticati na nas. Oni moraju biti u vidu privlačnih, verodostojnih priča o budućnosti, da bi se mogli upotrebiti za objašnjenje ključnih strategija. Zasnovani na širokom znanju o neopozivim događajima, oni moraju razmotriti različite puteve kojima možemo ići da bi odgovorili na ukupna zbivanja.
Svaki uspešni scenario mora sadržati tri ključna elementa. Prvo, moramo prikupiti informacije o neopozivim događajima i faktorima koji utiču na načine na koje možemo reagovati na njih. Drugo, moramo da sklopimo scenario, uzimajući u obzir društvene, ekonomske, tehnološke, političke i faktore okruženja. Treće, moramo da „isprobamo“ budućnost, kroz detaljno razmatranje kako svaki od ovih scenarija može uticati na nas. Tek sada smo u stanju da osmislimo strategije koje mogu iskoristiti sve povoljne mogućnosti i odgovoriti na izazove koji se nalaze ispred nas.
Bilo koji skup scenarija normalno uključuje najmanje jednu priču o „poželjnoj budućnosti“ u kojoj su glavni društveni i ekonomski problemi rešeni.Tehnološki napredak često predstavlja oslonac za takve priče o blistavoj budućnosti.
Za svaki scenario neophodno je da se razmotre i neophodni uslovi, a takođe i mogući problemi.

2. PRIMENA METODE SCENARIJA NA PLANIRANJE RAZVOJA NOVOG PROIZVODA

Metod scenarija se javlja 70-tih godina, posle naftne krize, kada su uočene mane dotadašnjeg tradicionalnog planiranja, koje je podrazumevalo da je budućnost izvesna. Nakon toga, menadžeri su bili suočeni sa turbulentnim okruženjem, neizvesnom budućnošću, veoma promenljivim internim i externim uslovima poslovanja i javlja se potreba za novim tipom planiranja.
Metod scenarija se koristi u planiranju u novijem periodu i posebno je znacajan za strategijsko planiranje. U literaturi iz ove oblasti se rec scenario pojavila krajem 1960- tih godina u poznatom radu H.K.Kahn-a i A.Wienera:  gde oni definisu scenario kao hipoteteicki niz dogadjaja konstruisan da bi se usredsredila paznja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Kao takav,  scenario se razlikuje od drugih pristupa predviđanja po dva osnova:
Prvo, on obično obezbeđuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnosti, a manje insistira na numeričkoj preciznosti.
Drugo, scenario analiza obično pokušava da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije osigurana.

No votes yet.
Please wait…

Prijavi se

Detalji dokumenta

Više u Menadžment

Više u Seminarski radovi

Više u Skripte

Komentari