Organizacione strukture logistike preduzeca

1. Uvod

Kada govorimo o organizacionoj strukturi logistike preduzeća često pred sobom zamišljamo neku nacrtanu organizacionu šemu. Takvo shvatanje nije pogrešno ali u suštini ta zamišljena slika ili skica predstavlja samo sliku mnogo veće i kompleksnije ideje koja se primjenjuje.
Organizaciona struktura ima 3 osnovne dimenzije odnosno komponente :

I. Kompleksnost ili kako je još nazivaju vertikalnom i horizontalnom diferencijacijom. Jednostavnije rečeno, pod tim podrazumijevamo razvijenost organizacije po širini i vertikali. Oblik organizacije se zasniva na određenim kriterijumima, koji opredeljuju širinu strukture, t.j. broj međusobno jednakih organizacionih nivoa (broj fabrika, sektora i slično). Drugi vid je vetikalna struktura ukoliko imamo više nivoa vođenja i govorimo o hijerarhiji.

II. Formalizaciju određuju propisanost i standardizovanost nekog zadatka ili izvršavanje nekog posla. Izvršava se pomoću organizacionih propisa i različitih uputstava, koja se mogu davati u pismenoj ili usmenoj formi. Formalizacija je veća u srednjim i velikim preduzećima u odnosu na male organizacije.

III. Centralizacija opredeljuje koncentraciju prava za donošenje odluka. Ako je to pravo više ili manje preneseno na organizacione jedinice, govorimo o različitim stepenima decentralizacije. Savremena nauka o organizovanju baš na toj tački gradi nove smjerove. Sve više se naginje ka decentralizaciji struktura, da bi odgovornost bila prenesena što niže u strukturi, sa što više ovlašćenja.

2. Nivoi organizacionih struktura logistike preduzeća

2.1. Formalizovana struktura preduzeća

Formalizovana struktura predstavlja planiranu strukturu, koju uspostavljamo zbog što veće efikasnosti preduzeća. Zato takva struktura koju postavljamo uvijek na početku poslovanja (kada preduzeće osnivamo ili kao deo procesa) kasnije počinje da se mijenja, pod uticajem različitih faktora i postaje manje optimalna.

2.2. Neformalna struktura preduzeća

Neformalna struktura predstavlja spontano nastalu strukturu, koja se razvila pod uticajem zaposlenih koji ponekad u cilju povećanja efikasnosti organizacije počinju da rade mimo, ponekad krute, formalne organizovanosti. Drugi razlozi koji doprinose razvoju neformalne strukture su različiti razlozi zaposlenih, koji nisu povezani sa povećavanjem efikasnosti formalne strukture, nego zbog posebnih interesa tih zaposlenih.

Većina vođa nadređenih nivoa gleda na te neformalne grupe, koje vode neformalne vođe, sa dosta skepse, a ponekad i veoma negativno. Čini im se da ta organizovanost, koja nije propisana, predstavlja snižavanje njihovog ugleda. Iako ta sumnja nije sasvim bez osnova, najčešće se pokazuje da je neformalna struktura nastala zbog slabosti vođe, koji usled lošeg vođenja ne rješava probleme.

Te neformalne strukture nastaju uvijek i u svim uslovima (planinari se uvijek, prije ili kasnije, počinju da druže intenzivnije). Razlika je samo u tome da li u okviru redovnog posla poboljšavaju formalnu strukturu prijedlozima i poboljšanjima ili je sve više ignorišu i razvijaju svoju “substrukturu”.

Savremeniji menadžeri pokušavaju da korisno upotrijebe te neformalne strukture, koje imaju i pozitivne osobine koje treba znati iskoristiti. Te strukture stvaraju, njeguju i razvijaju društvene norme, koje su važne zaposlenima i predstavljaju organizacionu kulturu. Te strukture podstiču efikasnost i oslobađaju komuniciranje u kolektivu, koje i te kako utiče na efikasnost preduzeća. One daju saradnicima zadovoljstvo i status, koji nedostaje u formalnoj strukturi