Odlomak

1. UVOD

Ljudski faktor je najznačajniji za uspjeh. Suštinu su dvije riječi-ciljevi i prepreke. Ciljevi su tu da bi bili ostvareni. Prepreke to ometaju. Zajedničko svim uspješnim ljudima je posijedovanje jasnih ciljeva i da savlađuje prepreke. Da bi stigli do cilja moramo znati kuda se ide.
Jan Karlzon je znao kuda ide. Diplomirao je na Visokoj ekonomskoj školi u Stokholmu i sa trideset dvije godine postao predsjednik poznatog švedskog organizatora putovanja Vingresor, koji je dio poslovnog sistema SAS-a.Preuzeo je Vingresor kad je ovaj bio u krizi i pravio gubitke, a za kratko vrijeme je od njega stvorio uspješnu i rentabilnu kompaniju. Sa trideset šest godina, 1978. godine, preuzeo je Linjeflig, švedsku avio kompaniju za domaći saobraćaj, i tako postao najmlađi predsjednik jedne avio-kompanije u svijetu.Tu je ponovio uspjeh iz Vingresora.Od kompanije sa konzervativnim sistemom upravljanja i poslovanja, u rekordnom vremenu je stvorio modernu tržišno orijentisanu kompaniju, koja je znatno povećala broj svojih putnika i ostvarivala značajan profit. U 1981. godini prihvatio je ponuđeno mjesto predsednika SAS-a, koji je u to vrijeme, dvije godine uzastopno, bilježio gubitke u poslovanju. Samo za godinu dana preokrenuo je situaciju i kompanija je počela da ostvaruje profit, a 1984. godine časopis „Svijet vazdušnog saobraćaja“ odabrao je SAS za „avio-kompaniju godine“.
Prirodno je željeti znati kako je g. Karlzon sve to postigao. I on sam je shvatio da njegovi uspjesi imaju širi značaj, da prevazilaze okvire kompanije čije je poslovanje reorganizovao i konsolidovao, i otvorio im mogućnosti za dalji uspešni razvoj.Zato je napisao knjigu „Trenuci istine“ u kojoj na veoma jasan i precizan način iznosi suštinu svog pristupa poslovanju čija je vrijednost nedvosmisleno dokazana u praksi.
Karlzon kaže da prvih petnaest sekundi direktnog kontakta između klijenta i službenika kompanije „u prvoj liniji poslovanja“ stvaraju sliku o celokupnoj kompaniji u mislima klijenta. Zato ih on naziva „Trenucima istine“.to je logično i svima nam je iz ličnog iskustva poznato. Ali prava vrijednost „Trenutaka istine“ je u onome što oni podrazumjevaju.A podrazumjevaju puno.Podrazumjevaju odgovarajuću organizaciju rada i upravljanja u kompaniji, poslovno orijentisanu na potrošače, izvanredan interni marketing koji će obezbjediti pozitivan stav svih zaposlenih prema sopstvenoj kompaniji i sopstvenim radnim zaduženjima, što dovodi do jedinstva u realizaciji postavljenih ciljeva i u primjeni opšte poslovne strategije.Sve to dolazi do izražaja u tim kratkim „trenucima istine“ i ima presudan utjecaj na zadovoljavanje potreba klijenata, a time i na cjelokupno poslovanje kompanije.
Svakome je potrebno da zna i da osjeća da je potreban.
Svako želi da bude tretiran kao pojedinac.
Dopuštanjem zaposlenima da preuzmu odgovornosti oslobađaju se nove snage koje bi u suprotnom ostale prikrivene.
Neobavješten pojedinac ne može preuzeti odgovornost;onaj koji je obavješten ne može a da ne preuzme odgovornost.

2. TRENUTAK ISTINE
Tradicionalna struktura kompanije liči na višeslojnu piramidu sa oštrim vrhom, nekoliko nivoa i osnovom koja je povezana sa tržištem. Na vrhu kompanije je generalni direktor sa nekoliko visokokvalifikovanih potpredsjednika-obrazovanih i sposobnih stručnjaka za finasije, proizvodnju, izvoz i prodaju. Zadatak ove rukovodeće grupe je vođenje ukupnog poslovanja odlukama potrebnim za upravljanje kompanijom.
Veliki broj potrebnih odluka čini da su ti rukovodioci potpuno zaokupljeni odlučivanjem, što rađa potrebu da te odluke širom kompanije prenose posrednici. To znači da veliki broj ljudi koji čine srednji rukovodeći kadar ima zadatak da odluke vrhovnog rukovodstva pretvara u uputstva, propise, smjernice i naređenja koja radnici na donjem nivou treba da sprovede.Iako se ti ljudi nazivaju „srednjim rukovodećim kadrom“ oni, u stvari, nisu rukovodioci ukoliko pod „rukovodiocem“ podrazumjevamo onoga ko samostalno odlučuje u sferi svoje odgovornosti. U stvarnosti, oni su samo glasonoše koji prenose odluke sa viših nivoa kompanijske piramide.
Na dnu piramide su „pješadinci“, koje čine kako administrativni tako i obični radnici. To su ljudi koji imaju svakodnevni kontakt sa klijentima i koji znaju najviše o djelovanju kompanije na prvoj liniji poslovanja. Ironično je, međutim, da oni obično nemaju ovlašćenja da reaguju na pojedinačne situacije koje stalno iskrsavaju.
Međutim, poslovno okruženje na kome se takva kompanijska struktura zasniva se promjenilo. U današnjoj globalnoj ekonomiji, zapadne industrijske razvijene zemlje nisu više zaštićene svojim tradicionalnim konkurentskim prednostima koje su nekada omogućavale Evropljanima i Sjevernoamerikancima da proizvode i da imaju pravo ekskluzivne prodaje svoje robe na domaćim tržištima. Jeftine sirovine i radna snaga, ali i značajna tehnološka dostignuća sada se mogu naći i u zemljama Trećeg svijeta.
Nalazimo se na historijskoj raskrsnici na kojoj počinje era orijentacija na potrošače, čak i za firme koje nikad ranije nisu sebe vidjele kao uslužne.
Raspodjela uloga u kompaniji koja se rukovodi potrebama potrošača je u osnovi različita.Organizacija je decentralizovana, a odgovornosti su prenijete na one koji su do sada sačinjavali poslušni donji nivo piramide.Drugim riječima, tradicionalna hijerarhijska struktura kompanije počinje da ustupa mjesto spljoštenoj, više horizontalnoj strukturi. To posebno vrijedi za uslužne firme koje nisu orijentisane na proizvod, već na potrošača.
Da bi jedna kompanija postala orijentisana na potrošače, potrebno je izvršiti značajne promjene kod zaposlenih u prvoj liniji poslovanja.Inicijativa za ove promjene mora doći od rukovodeće garniture. Potrebno je da najviši rukovodilac postane istinski lider, predan stvaranju takvog okruženja u kojem će zaposleni moći da prihvate i izvršavaju svoje zadatke pouzdano i kvalitetno. On mora komunicirati sa zaposlenima, objašnjavajući im viziju kompanije i slušajući sta im je potrebno da tu viziju pretvore u stvarnost. Da bi u tome uspio, on više ne može biti izolovani autokratski donosilac odluka.Umjesto toga, mora biti vizionar,
strateg, učitelj i inspirator.

No votes yet.
Please wait…

Prijavi se

Detalji dokumenta

Više u Seminarski radovi

Više u Skripte

Komentari