Proces računovodstvenog planiranja (budžetiranje)

Uvod

U procesu budžetiranja ciljevi, politike i strategije preduzeća i njegovih dijelova dobijaju svoj foramalno – kvalitativni izraz u vidu projektovanih računovodstvenih izvještaja. Formalizuju se ciljevi i zadaci, izoštrava odgovornost pojedinca i dijelova u dostizanju ciljeva. To je područje na kome računovodstvo odgovornosti identifikuje budžetske cjeline, koje se mogu ali i ne moraju poklapati sa ranije navođenim organizacionim segmentima, ali se obavezno moraju poklapati sa računovodstvenim područjima odgovornosti kako bi kontrola uopšte bila moguća. Budžetiranje se zasniva na ciljnim veličinama koje po odobravanju budžeta postaju kriterijum za kontrolu. Sadrži projekcije menadžmenta šta preduzeće i njegovi dijelovi treba da rade u izabranom budžetskom periodu i procijene finansijskih konsekvenci takvih aktivnosti. Budžetom se konkretizuju ciljevi i svi važni aspekti poslovanja: očekivana proizvodno prodajna ostvarenja, troškovi koji će u tom procesu nastati, iznos sredstava neophodan za realizaciju planiranih aktivnosti, izvori finansiranja, usklađenost novčanih tokova, dobitna ostvarenja i izloženost preduzeća poslovnim i finansijskim rizicima. Prilikom budžetiranja se ispituje izvodljivost aspiracija sadržanim u planovima. Takođe, realno postavljeni budžeti predstavljaju izvanredno kontrolno sredstvo koje omogućava menadžmentu preduzeća da i u uslovima značajne decentralizacije prava na odlučivanje zadrži kontrolu nad dijelovima preduzeća u cjelini. Budžetiranje ima smisla samo ako je zamišljeno i implementirano kao sveobuhvatan i kontinuiran proces. To podrazumijeva da proces budžetiranja pokriva cijelo preduzeće, svaki njegov dio i, u skladu s tim, razvija budžetske izvještaje na različitim nivoima organizacione i upravljačke strukture. Efikasno budžetiranje pretpostavlja implementiranje realno dostižnih ciljeva, koji bi ohrabrivali menadžment i ostale zaposlene na napore u pravcu njihovog ostvarenja. Na ovom području mogu se javiti konflikti na dvije relacije:

• između onoga što je poželjno i onoga što je realno dostižno,
• realno dostižne standarde nije uvijek lako odrediti.

Pretpostavke računovodstvenog planiranja (budžetiranja)

Proces budžetiranja može da bude od velike koristi menadžmentu preduzeća, počev od kvantitativnog sagledavanja potreba kupaca i tržišnih mogućnosti preduzeća, preko uočavanja mogućih problema vezanih za snabdijevanje resursa, pa sve do sagledavanja finansijskih efekata. Uloga budžetiranja u podizanju efikasnosti poslovanja preduzeća raste u uslovima kada je okruženje nestabilno, pritisci konkurencije izraženiji (posebno ako je riječ o velikim i složenim preduzećima). Budžetiranje zahtijeva dosta vremena i velika sredstva, samim tim ima smisla samo ako koristi prevazilaze troškove. Proces budžetiranja je sveobuhvatan i kontinuiran proces.
Organizaciono – tehnička podrška budžetskom procesu podrazumijeva propisivanje procedure i postupaka, određivanje nosilaca budžetskog procesa, način pripreme, usklađivanje, revidiranje i odobravanje budžeta. Aktivnosti ne moraju biti formalizovane u manjim preduzećima, dok u većim se najčešće formiraju Odjeljenja za budžet i Odbor za budžet. Budžetiranje je efikasno ako može da odgovori plansko – kontrolnim zahtjevima i u pogledu kvaliteta i u pogledu brzine, podrazumijeva primjenu računarske tehnike. Menadžment dobija priliku da procjenjuje različite opcije prije odobravanja finalnog master budžeta. Bitna ishodišta u samom procesu razvijanja budžeta:

• zasnovanost procesa budžetiranja na utvrđenoj poslovnoj politici preduzeća, opštim i specifičnim ciljevima i odgovarajućim upravljačkim odlukama,
• podudarnost budžetiranja sa upravljačkim stilom,
• zasnovanost budžetiranja na organizacionoj strukturi preduzeća,
• metodološka podudarnost budžetiranja sa računovodstvenim izvještavanjem o ostvarenjima.

Pristupi izgradnji master budžeta

Do master budžeta se može doći na različite načine, najzastupljeniji pristupi izgradnji budžeta su:

1. Pristup odozgo na dole (top – down) ; naziva se još direktivni ili centralistički. Najviše poslovno rukovodstvo nameće ciljeve i zadatke odozgo na dole u organizacionoj i upravljačkoj strukturi. Primjena ovog pristupa je opravdana u manjim preduzećima, koja posluju u stabilnom okruženju i imaju manji broj homogenih proizvoda.
2. Pristup od dna ka vrhu (bottom up) ; podrazumijeva da svaki menadžer ima odgovornost i inicijativu u pripremanju budžeta sopstvenog područja odgovornosti. Ovaj pristup odlikuje velika sloboda u odlučivanju na nižim nivoima i loša poprečnakoordinacija
3. Participativni pristup; podrazumijeva razmjenu informacija između menadžera na različitim nivoima i doprinosi raširivanju znanja nosilaca budžetskog procesa.