Univerzitet Singidunum
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment
Poslovni sistemi u turizmu – poslediplomske studije
Master rad
Z
Z
n
n
a
a
č
č
a
a
j
j
o
o
b
b
u
u
k
k
e
e
z
z
a
a
u
u
p
p
r
r
a
a
v
v
l
l
j
j
a
a
n
n
j
j
e
e
l
l
j
j
u
u
d
d
s
s
k
k
i
i
m
m
r
r
e
e
s
s
u
u
r
r
s
s
i
i
m
m
a
a
u
u
h
h
o
o
t
t
e
e
l
l
i
i
j
j
e
e
r
r
s
s
t
t
v
v
u
u
Profesori:
Prof. dr Krunoslav Čačić, mentor: „Poslovni sistemi u turizmu“
Prof. dr Verka Jovanović, mentor: „Geografski informacioni sistemi“
Student: Marija Bjelić broj indeksa: 9409/2008
Decembar 2009.
2
I
Uvod
4
I.1.
Uvodne napomene
4
I.2.
Predmet istraživanja
5
I.3.
Cilj rada
7
I.4.
Polazne hipoteze
7
I.5.
Metode
8
I.6.
Verifikacija hipoteze i zaključak
8
II
Hotelska industrija
9
II.1.
Filozofija usluge kao imperativ
12
II.2.
Vrste usluge
14
III
Upravljanje ljudskim resursima
15
III.1.
Definisanje pojma
16
III.2.
Formiranje uspešnog tima
17
III.2.1.
Planiranje
18
III.2.2.
Opis posla
19
III.2.3.
Regrutovanje
20
III.2.4.
Selekcija i zapošljavanje
22
III.2.4.1. Faza zapošljavanja
22
III.2.5.
Orijentacija ili usmeravanje
24
III.2.6.
Nadoknada i nagrada
26
III.3.
Izazovi u upravljanju ljudskim resursima u
hotelijerstvu
27
IV
Motivacija
30
IV.1.
Teorije motivacije
31
IV.1.1.
F. V. Tejlor
31
IV.1.2.
Maslovljeva hijerarhija potreba i Alderferova EPR
teorija
32
IV.1.3.
McGregorova teorija X i teorija Y
34
IV.1.4.
Hercbergova motivaciona teorija dva faktora
34
IV.1.5.
McClelandova motivacija postignuća
35
IV.2.
Procesne teorije motivacije
35
IV.2.1.
Teorija očekivanja
35
IV.2.2.
Teorija jednakosti
36
IV.3.
Motivacija u praksi
37
V
Razvoj zaposlenih kroz trening i edukaciju
38
4
I Uvod
I.1. Uvodne napomene
Ukoliko se prisetimo neke od sopstvenih poseta hotelima, šta je to što nas je ostavljalo bez
daha? Pristojan, moderan hotel, tabla sa natpisom „4 zvezdice“, prilaz hotelu i neko od
zaposlenih ko nam otvara vrata i uzima prtljag, skroman hotelski lobi i recepcija na kojoj nas
zadovoljan recepcioner pozdravlja širokim osmehom i od srca želi dobrodošlicu? Ili pak
velelepna grañevina, tabla sa natpisom „5 zvezdica“, prilaz hotelu i bell boy koji stoji sa
rukama u džepovima, ako je uopšte na radnom mestu, nepregledan mermerni hotelski lobi,
približavanje recepciji na kojoj nas mrzovoljan recepcioner automatizovano „pozdravlja“,
procedivši kroz zube frazu: „Dobro došli.“. Odgovor na postavljno pitanje bi, očigledno,
mogao biti samo ili – ili: varijanta „a“ ili varijanta „b“. Meñutim, on je mnogo kompleksniji
i trebalo bi da da odgovore na sva naredna pod pitanja: šta je to što meni, kao pojedincu godi,
da li više volimo ovo ili ono, da li nam je svejedno to što ćemo u hotelu sa 5 zvezdica sami
nositi prtljag, da li smo uopšte obratili pažnju na način pozdravljanja i obraćanja zaposlenih,
da li nam je jedini kriterijum za ocenu kvaliteta cena prenoćišta i tabla sa oznakom
kategorije, da li...? Da li smo osetljiviji na vizuelnu ili emocionalnu komponentu?
Trend u globalnom hotelijerstvu u poslednjih petnaest do dvadeset godina pokazuje
da usluga, zapravo način pružanja usluge gostu od strane zaposlenih predstavlja ključnu
tačku razlikovanja u kvalitetu meñu hotelima. Poznato je nastojanje, kao i u svakodnevnom
životu, „ponašaj se prema drugome onako kako želiš da se on ponaša prema tebi“. Meñutim,
u uslužnim delatnostima, naročito vrhunskom hotelijerstvu, ova krilatica je dobila novu
dimenziju i preinačena je u „ponašaj se prema drugome onako kako on želi da se ponašaš
prema njemu“.
Jednostavnom semantičkom analizom ovog načela uočava se glagol: ponašati se. Već
ovo je dovoljan razlog da se u centar zbivanja stavi živo biće, agens, odnosno zaposleni, kao
glavna karika u neraskidivom lancu uzimanja i davanja izmeñu gostiju i hotelskog osoblja, a
5
ne mermerni lobi. S tim u vezi, ponašanje je nešto što je podložno promeni, odnosno, može
da se koriguje i nauči u skladu sa standardima. Svako živo biće ima osećanja, razmišljanja,
sistem vrednosti i odgovornosti prema okruženju, naročito radnom. Tako ga treba i
posmatrati. Savremeni menadžment ljudskih resursa u uslužnim delatnostima se prema
zaposlenom odnosi sa istom pažnjom sa kakvom se zaposleni odnosi prema gostu. Nov talas
promena i tendencija u ULJR više pažnje poklanja ličnosti zaposlenog koji će empatijom
prema gostu prevazići tehničku opremljenost objekta i na taj način doprineti povećanju
zarade i prisustva na tržištu.
Imajući u vidu to da svaki hotel danas poseduje najrazličitije mogućnosti reklamiranja
u raznim medijima, mogućnosti za davanje kako osnovanih, tako i neosnovanih, obećanja
gostima su srazmerno velike. Zaposleni su ti, naročito oni u direktnom kontaktu sa gostom,
koji imaju zadatak da ta obećenja ispune, izañu u susret očekivanjima gostiju i prevaziñu ih.
Bez ovog poslednjeg, hoteli danas u surovom svetu konkurencije imaju male šanse da se
zadrže na tržištu, jer gosti imaju i pravo i priliku da biraju gde će da odsednu.
Materijalne stvari koje se pružaju i navode kao prednosti se prevazilaze, ono što je
danas novo, sutra je već zastarelo. Cilj svakog uspešnog hotela je da pronañe i zaposli prave
ljude, obuči ih do perfekcije kako bi prevazišli očekivanja gostiju i zadrži ih. Jedino će se na
taj način izdvojiti iz mora istih ili sličnih zgrada koje od „usluge“ mogu da ponude samo
krevete. Objekti koji se i dalje rukovode takvom politikom ne mogu da ponude doživljaj i
osećanje dobrodošlice, koje je savremenim putnicima neophodno i neprocenjivo.
I.2. Predmet istraživanja
Ovaj rad se bavi pitanjem vraćanja važnosti pojedinca za kolektiv, kao i njegovog
uticaja na funkcionisanje čitavog hotela. Vrhunac sklada u takvom funkcionisanju je
besprekorna usluga i zadovoljan gost koji se ponovo vraća. Stanje svetskog hotelijerstva bi se
moglo sažeti u devizu lanca Ritz Carlton: „Budite naš gost“ ili lanca Marriott: „Usluga je naš
zadatak.“ Kvalitet u usluzi se postiže potpunim odsustvom greške, a u čitavom procesu je
7
prikupljenih informacija iz razgovora sa direktorima i vlasnicima objekata različitih
kategorija.
Uspešan tim funkcioniše kao orkestar u kojem pojedinci perfektno sviraju na svojim
instrumentima, što je rezultat konstantnog učenja i vežbanja. Ulaganje u obuku pozitivno
utiče na motivaciju zaposlenog i tako smanjuje problem fluktuacije i prelazak u
konkurentsku firmu.
I.3. Cilj rada
Osim težnje da se pokaže da je ulaganje u obuku zaposlenih i osavremenjivanje poslovanja
jedini način da se ostane i opstane na tržištu, jer su, u svetu visoke tehnologije koja je svima
dostupna, ljudi jedina konkurentska prednost, ovaj rad ima i društveni cilj, a to je da
podstakne na promenu prevaziñenog načina razmišljanja koji je zastupljen u domaćem
hotelijerstvu.
Okretanje zaposlenom koji jedini može da učini da se gost oseća „kao kod kuće“ je
nešto što je potrebno neprekidno isticati. Razvijanje empatije i kompetentnosti pojedinca su
investicije u budućnost sa tendencijom povraćaja novca uloženog u edukaciju i trening.
Veštine u poslu su stvar podučavanja i uspešno se savlañuju. „Ako ne treniram ja, neko drugi
to radi“.
1
I.4. Polazne hipoteze
Imajuću u vidu aksiomatski karakter naslova pristupnog rada, i s obzirom na to da su učenje i
trening uslovi bez kojih se ne može napredovati i privreñivati, hipotetički je pomenuto šta bi
se dešavalo ako se ovi uslovi ne ispunjavaju.
1
Jennings, Lynn;
http://www.quotemountain.com/famous_quote_author/lynn_jennings_famous_quotations/
(posećen: sept. 2009.)
