S E M I N A R S K I R A D
Tema : Ducati vs. Harley-Davidson
Inoviranje poslovnih procesa i upravljanje mrežama vrijednosti
1
UVOD
Informacione i komunikacione tehnologije (ICT) su za relativno kratko vrijeme postale važan element u sistemu
ekonomije, istovremeno ga pozamašno transformišući. E-trgovina je samo primjer rađanja jednog novog
ekonomskog sistema, odnosno “nove-“, informacione- ili E(lektronske)-ekonomije, fenomena čije vrijeme tek dolazi,
a koga između ostalog karakteriše slijedeće: sve veće vrednovanje znanja, prebacivanje značaja sa materjalnog na
neopipljivo, omogućavanje da sve više informacija bude naširoko dostupno.
Promjene u svjetskoj privredi koje se ogledaju u njenoj globalizaciji i sve većoj konkurenciji na svjetskom
nivou, uvođenju novih proizvoda i usluga i stalnom poboljšanju kvaliteta postojećih, skraćivanju vremena dizajna
novog proizvoda, poslovanju u turbulentnom okruženju, decentralizaciji u odlučivanju, gubljenju određenih nivoa u
tradicionalnoj poslovnoj hirerarhiji, sve većem značaju timskog rada, itd., uticale su na dramatičan rast značaja
kvalitetne i blagovremene informacije. Za postizanje ciljeva menadžmenta i menadžera najznačajnija su očekivanja i
koristi od informacijske tehnologije:
Povećanje produktivnosti (reduciranje troškova, povećanje efektivnosti)
Poboljšanje konkurentnosti
Ostvarenje strateških ciljeva firme
Mogućnost kontinuiranog reorganiziranja
Donošenje efektivnijih odluka
Mogućnost brzih odgovora na zahtjeve kupaca i ostale zahtjeve iz okruženja
Poboljšanje kreativnosti i inovacija kod uposlenih
Globalna ekonomija, jaka konkurencija, obrazovana i organizirana radna snaga, “jaki” (obrazovani)
potrošači, itd. predstavljaju glavne karakteristike savremenog tržišta danas:
Interesantan uporedni pregled glavnih konkurentnih prednosti u dva različita doba: industrijskom i informacijskom
daje Boar (1)
Konkurentne prednosti
Industrijska era
Informacijska era
Masovna proizvodnja
Masovna kastomizacija
Masovni marketing
One-to-one marketing
Istraživanje potrošača
Participacija potrošača
Optimizacija fizičkih lanaca
snabdijevanja
Optimitzacija informacijskog lanca
snabdijevanja
Fizička saradnja sa dobavljačima
Informacijska saradnja sa dobavljačima
Servisiranje kupaca
Self-service kupaca
Fizička lokacija
Virtualna globalizacija
Promptna-fizička isporuka proizvoda
Online isporuka virtualnih proizvoda
Prodajna i postprodajna podrška
Softverski agenti
Tabela 1. Konkurentne prednosti u industrijskoj i informacijskoj eri
Međutim kao što ćemo to u slijedećem uporednom primjeru o poslovanju dvije jake firme na globalnom
nivou imati prilike saznati, nisu svi jednako zainteresovani za apsolutnu primjenu IT-a.
2
U zemljama gdje je Ducati preuzeo kontrolu za svoju distributivnu mrežu, kompanija je doživjela značajan
porast registracije motocikla, što je ključ za određivanje količine prodaje na malo. Godine 2001. Ducati je najavio
petu uzastopnu godinu rekordnih zarada, u iznosu od €10.5 miliona (vidi
Tabelu 1
). Za isti period, kompanija je
prodala 38.969 motocikla, sa prihodom od €407.8 miliona i EBITDA
2
za 10% na €66,1 milion, tj. 16.9% prihoda. U
2001. Ducati je imao 6.4% udjela Zapadno evropskog tržišta.
Na dan 2. aprila 2001. DMH je pridružio STAR
3
dio Mercato Telematico Azinario of Borsa Italia SpA,
novi segment skladišta po visokom standardu.
4
Ducati je bio među prvih 20 italijanskih firmi koji se kvalificirao za
STAR segment. Time je kompanija pokušala da dobije bolji pregled –vidokrug na finansijskiom tržištima i da
poveća dioničarsku vrijednost kroz povećanu likvidnost.
Tabela 1
. Finansijski podaci za firmu DUCATI (u milionima eura)
1999
2000
2001
Ukupni prihodi (motocikli, pribor, oprema,
rezervni dijelovi, itd)
294.5
379.5
407.8
Pribor i oprema
37.1
55.9
61.4
Bruto profit
118
150.6
166.5
Registracija (jedinice)
32135
38130
38969
EBITDA
50.8
60.0
66.1
Deprecijacija i amortizacija
(24.3)
(29.6)
(34.6)
Finansijski troškovi
(14.3)
(19.4)
(12.1)
Nepovratne stavke
4.5
6.7
28
Porez na prihod i minorna kamata
(7.8)
(7.2)
(8.9)
Neto profit
8.9
10.5
10.5
Neto dug
112.3
97.4
112.9
Ukupni dionički kapital
131.1
143.1
154.6
Ukupna neto kapitalizacija
243.4
240.5
267.5
Neto dug/ukupna neto kapitalicija (%)
46.1
40.5
42
Neto dug /EBITDA
2.2x
1.6x
1.7 x
Ducati: Poslovna strategija
Uprkos izazovnom poslovnom okruženju u 2002. godini, nastavljamo da investiramo u inovativne
proizvode i aktivnosti izgradnje marke kako bismo postavili tlo za čvrsti i održiv budući razvoj
Carlo di Biagio
Od zaokreta kompanije u 1996, Ducati je težio sljedećim ciljevima: poboljšanje efikasnosti proizvodnje,
ostvarenje i razvoj poslova sa visokom maržom koji su povezani sa motocklima, jačanje marke Ducati, potiskujući
granice Ducati proizvoda, jačanje jezgre firme, unapređenje mreže distirbucije, i razvoj Interneta i komercijalnih
aktivnosti putem e-maila.
Iako je kompanija Ducati neprekidno učila i unapređivala svoje proizvode i procese, kompanija je vjerovala
da je dostigla svoje ciljeve. Da bi unaprijedila efikasnost proizvodnje, kompanija je uvela nekoliko projekata,
uključujući Proces unapređenja Ducati -Ducati Improvement Process (DIP). Prodaja proizvoda s visokom maržom
koji su povezani sa motociklima kao što su rezervni dijelovi, oprema i odijela se povećala za 9,8% sa 55,9 miliona
EURA u 2000. na 61,4 miliona EURA u 2001. Kompanija je također potpomogla svoju marku kroz prodaju odijela i
opreme. Ducati je proširio granice svoje visoko-učinske pozicije, funkcionalnih motocikala sa sportsko rekreativnim
modelima, posebno Monster modelima, i motociklima u ograničenom izdanju kao što je S4 Fogarty (vidi
Sliku 1
).
Istovremeno, kompanija je ojačala svoju osnovnu poziciju, na primjer prodaj u vrhunskih modela motcikla 996R, i
fokusiranjem na svoje osnovne odgovornosti.
2
EBITDA znači zarade prije odbijanja kamate, poreza, deprecijacije i amortizacije.
3
STAR znači Segmento Titoli con Alti Requisiti, To znači dio skladišta sa visokim zahtjevima.
4
Mercato Telematico Azionario of Borsa Italia SpA je (screen-based) berza dionica na ekranu posvećena malim i
srednjima firmama kapitalizacije u Italiji koja uspješno rade u smislu transparentnosti , likvidnosti i korporativno
upravljanje.
4
Slika 1
:Proširenje granica ugla tržišta za Ducati motocikle: pomak sa učinskih, funkcionalnih motocikla do
komfornog i životnom stilu orijentisanog motocikla
Februara 2002, kompanije je imala 92 skladišta Ducati širom svijeta. Ovi punkotvi prodaje na malo su bili
napravljeni kako bi pomogli kompaniji da dobije više kontrole nad svojom mrežom distribucije, razvije bližu
saradnju sa svojim kupcima, poveća marže na profit i smanji vrijeme (lead time). Ducati je također prodavao u
ograničenom broju motocikle, opremu, odijela i reklamni materijal isključivo preko interneta. Neki od proizvoda
koji su prodati preko interneta, naročito motocikli, su bili isporučeni klijentima preko mreže dilera. Proizvodi
prodani preko interneta inače nisu bili dostupni u dilerovim skladištima. Linija «dot.com» je ponudila klasične
motocikle sa novim stilom i artikle za kolekcionare. Potonji je uključivao ograničen broj novih motocikala koji još
nisu lansirani kod dilera i ograničeno izdanje unapređenih ili redizajniraih trenutnih modela. Sa prodajom preko
interneta, Ducati je pokušao da pojača, a ne da potkopa dilere kroz povećani obim prodaje i povećane mogućnosti
prodaje koja se međusobno ukršatava.
Nakon objave uspješne prodaje motocikla MH900e putem interneta, najveće internet-prodaje koja je ikad
bila obavljena u Italiji, cijena dionica DMH na Milanskoj berzi se povećala za impresivnih 11,7%. «To je bilo
vrijeme kada je internet „ mjehur“ bio na svom vrhuncu», komentarisao je Christopher Spira, Šef odnosa sa
investitorima u DMH. Od tada je internet postao nerazdvojiv dio DMH korporativne strategije.
Do 2001, kompanija je pokušala da integriše posebno poslovanje «ducati.com» u stvarni «Svijet Ducatija».
Od tada, kroz pokušaje i greške, kompanija je fino dotjerivala svoju elektronsku strategiju i pokušavala da se brzo
prilagodi promjenjivom poslovnom okruženju.
Dukatijev poslovni model se temeljito promijenio od radnog preko lanca uske vrijednosti do uspostavljanja
mreže vrijednosti, koja je integrisala online i offline (elektronskim putem i preko dilera) procese i poslovne partnere
(vidi
Sliku 2
) Mreža vrijednosti uključila je kupce, isporučioce, dilerske punktove, marketing partnere i sponzore.
Preko svojih marketinških partnera i sponzora iz mreže, firma Ducati je pokušala da eksponira i ojača svoju marku.
Kao rezultat toga, Ducati je imala bliže kontakte na Internetu i van njega sa svojim kupcima i bolje
razumijevanje svojih potreba. „Internet mijenja vaš odnos sa kupcima“ komentirao je Federico Minoli. „Vaši kupci
postaju vaš odjel marketinga. Oni će vam reći koju vrstu Motocikla žele.“ Zaista, kompanija je smatrala kupce
vrijednim izvorom informacija i uzela je u obzir njihove preference i mišljenja kod donošenja odluke o strategiji. Na
primjer, Ducati je provela veće istraživanje na Internetu i postavljala pitanja Ducatistima
5
da li kompanija mora
učestvovati na Svjetskom Grand Prix Šampionatu. 4500 pozitivnih odgovora ponovo je uvjerilo rukovodioce Ducati
u svoju odluku da učestvuju u ovom velikom događaju.
Slika 2.
Ducati Mreža vrijednosti: Ducati aktivnosti u firmi, u mreži i aktivnosti izvučene van
5
Ducatisti su zaposleni u firmi Ducati I zaljubljenici Ducati firme zato što posjeduju Ducati motocikle.
5
