STRATEGIJSKI MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO
Konstatacija da
ako ne znamo gde idemo, da su svi putevi dobri,
svoj puni
zna
č
aj dobija kada se razmišlja o nekom novom biznisu ili proširenju
postoje
ć
eg. Bez precizno definisanog iterativnog postupka za evaluaciju
strategijskih alternativa, svako novo ulaganje predstavlja hazarderski posao sa
veoma aleatornim ishodom. Da bi se smanjio rizik i sagledale sve okolnosti i
faktori koji imaju uticaj na budu
ć
e odluke preduzetnika, N.Scarborough i
T.Zimmerer sugerišu da svako ulaganje mora da pro
đ
e analizu koja se sastoji od
deset koraka [1, str.40]:
1.
razvijanje jasne vizije i njeno transformisanje u misiju,
2.
analiza snaga i slabosti,
3.
skeniranje okruženja radi identifikovanja pretnji i šansi,
4.
identifikovanje klju
č
nih faktora uspeha u biznisu,
5.
analiza konkurencije,
6.
utvr
đ
ivanje ciljeva i zadataka,
7.
formulisanje strategijskih opcija i izbor sopstvene strategije,
8.
prevo
đ
enje strategijskih planova u akciju,
9.
utemeljenje precizne kontrole.
Mali broj potencijalnih preduzetnika je sposoban da samostalno izvrši
analizu svoje biznis ideje kroz gore navedene korake, zato oni naj
č
eš
ć
e traže
ekspertizu od strane samostalnih konsultanata. Na raspolaganju im stoje i brojne
agencije koje su se specijalizovale za pružanje takvih vrsta usluga. Tako
đ
e,
zna
č
ajan izvor korisnih sadržaja mogu biti vladini sajtovi ( npr:
www.sme.sr.gov.yu
ili ameri
č
ki
www.sbaonline.sba.gov
) koji su kreirani sa
ciljem da pomognu novim preduzetnicima u otpo
č
injanju i razvijanju biznisa.
Na njima se mogu na
ć
i i informacije u vezi legislative, fiskalne politike i
konjukturne situacije.
1. RAZVIJANJE JASNE VIZIJE I NJENO TRANSFORMISANJE U
MISIJU
Preduzetnik mora da bude vizionar. Uspešni preduzetnici su sposobni da
svoju viziju i nadahnu
ć
e prenesu na zaposlene i da ih motivišu da uspešno
obavljaju delegirane zadatke. Kroz istoriju je prodefilovalo mnogo preduzetnika
i politi
č
ara za koje se sa sigurnoš
ć
u može re
ć
i da su bili izuzetni vizionari. Jedan
od njih je i Steve Jobs suosniva
č
i vlasnik, a sada i CEO Apple Computer
Company. Svoj prvi personalni ra
č
unar je konstruisao u garaži zajedno sa
prijateljem Wozniakom još 1976. godine kada je bilo iluzorno govoriti o malim
ra
č
unarima za ku
ć
nu upotrebu. Jedan autor je o njemu
napisao slede
ć
e:
" Steve Jobs se može smatrati briljantnim mladim
č
ovekom u
Silikonskoj Dolini (Silicon Valley), jer on je video budu
ć
u
tražnju u kompjuterskoj industriji. On je bio sposoban da
izgradi personalni ra
č
unar i tržište proizvoda. "Personalni
ra
č
unari su kreirani u hardverskoj revoluciji 70-tih, a
slede
ć
a dramati
č
na promena
ć
e do
ć
i od softverske revolucije ", rekao je Jobs
jednom
prilikom.
(David Halliday: "Steve Paul Jobs ", 1985. ) ".
Steve Jobs
Č
esto se kaže da je vizija nadahnu
ć
e lidera kojom se inspiriše kolektiv.
Ona mora da bude dovoljno propulzivna i zato uvek treba da zahteva najbolje i
najviše, jer je poznato da nizak nivo aspiracija dovodi do slabih performansi.
Ukratko re
č
eno, vizija je misao vodilja i polazna ta
č
ka u razvijanju biznisa.
Formuliše se u pismenom obliku za duži vremenski period i njom su
obuhva
ć
ene sve grupe koje imaju interes za uspešno poslovanje preduze
ć
a:
potroša
č
i, dobavlja
č
i, investitori, kreditori, zaposleni, menadžment i društvo.
Misija proizilazi iz vizije kao njen logi
č
an nastavak i predstavlja
kategoriju kojoj se ozbiljno mora pristupiti na po
č
etku preduzetni
č
kog ulaganja.
Koontz i Weihrich misiju definišu kao osnovnu funkciju ili zadatak preduze
ć
a,
agencije ili bilo kog njihovog dela. Ona se može shvatiti kao najopštiji cilj ili
2.
strategija diferenciranja
- diferencijacija u odnosu na konkurenciju uz
široko obuhvatanje segmenata po svim relevantnim dimenzijama (zahteva
najviše sredstava i sposobnosti),
3.
strategija nediferenciranja
- podrazumeva široko obuhvatanje segmenata
po svim dimenzijama, pri
č
emu se proizvodi ne diferenciraju od
konkurentskih.
Vizija i misija firme se u pismenom obliku lociraju na najfrekventnijim
mestima u preduze
ć
u tako da svakodnevno mogu da budu uo
č
ene od strane
zaposlenih, kupaca i poslovnih partnera. Elegantan primer vizije i misije se
može na
ć
i na sajtu Mobtela:
3. ANALIZA INTERNIH SNAGA I SLABOSTI
Analiza internih snaga i slabosti treba da identifikuje faktore koji
ć
e
pozitivno ili negativno uticati na ostvarivanje definisanih ciljeva i zadataka.
Svrha analize je da oja
č
a dejstvo faktora koji pospešuju i redukuje dejstvo
faktora koji inhibiraju realizaciju strategije. Izvori internih snaga i slabosti se
mogu identifikovati u razli
č
itim oblastima: proizvodnji, menadžmentu,
finansijama, kadrovima, marketingu, istraživanju i razvoju.
Ne postoji univerzalna klasifikacija uticajnih faktora za svaki biznis koji
se formira. Ipak, odre
đ
ene naznake u vidu smernica se mogu prikazati na slede
ć
i
na
č
in [3, str. 53]:
Potencijalna interna snaga:
•
Suštinska kompetentnost u
klju
č
nim oblastima
•
Adekvatni finansijski resursi
•
Dobro kotiranje kod kupaca
•
Priznati tržišni lider
•
Dobra strategija funkcionalnih
podru
č
ja
•
Pristup ekonomiji obima
•
Izolovanost od jakog
konkurentskog pritiska
•
Sopstvena tehnologija
•
Troškovne prednosti
•
Dobra propagandna kampanja
•
Dobre inovativne sposobnosti
•
Dobar menadžment
•
Napredovanje na krivi
iskustva
•
Dobre proizvodne sposobnosti
•
Superiorne tehnološke veštine
•
Malo internih problema
•
Ostalo
Potencijalne interne slabosti:
•
Ne postojanje jasne
strategijske direktive
•
Zastarele veštine
•
Niska profitabilnost
•
Nedostatak upravlja
č
kog
ose
ć
aja i talenta
•
Nedostatak nekih klju
č
nih
veština ili sposobnosti
•
Nedoslednost pri
implementaciji strategije
•
Brojni interni problemi
•
Zaostajanje u istraživanju i
razvoju
•
Uska linija proizvoda
•
Slab tržišni imidž
•
Niske ili prose
č
ne marketing
veštine
•
Nemogu
ć
nost finansiranja
strategije
•
Visoki troškovi po jedinici
proizvoda u odnosu na
konkurenciju
•
Ostalo
4. SKENIRANJE OKRUŽENJA U CILJU IDENTIFIKOVANJA
PRETNJI I ŠANSI
Ova faza zahteva od preduzetnika izuzetnu analiti
č
ku mo
ć
i pronicljivost.
Svrha analize je da identifikuje pretnje i šanse, da proceni mogu
ć
nost njihovog
pojavljivanja u budu
ć
nosti i da ih uskladi sa snagom preduze
ć
a. Kao i u
