UNIVERZITET SINGIDUNUM

Departman za

poslediplomske studije

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

MASTER STUDIJSKI PROGRAM

PROJEKTNI ZADATAK

STVARANJE I ODRŽAVANJE

KONKURENTSKE PREDNOSTI

Mentor: Kandidat:

Prof. dr Branislav Mašić __________________

S A D R Ž A J

PRVI DEO

UVOD

1.1. Predmet i polazišta istraživanja

1.2. Značaj i aktuelnost istraživanja

1.3. Ciljevi istraživanja

1.4. Hipoteze istraživanja

1.5. Metode istraživanja

1.6. Struktura rada

DRUGI DEO

ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

2.1. Analiza eksternog okruženja firme

2.1.1. Inputi i vrste predviđenja eksternog okruženja

2.1.2. Vrste eksternog okruženja firme

2.1.3. Opšte okruženje

2.1.4. Konkurentsko okruženje

2.1.5. Analiza konkurencije

2.1.6. Strategijske grupe

2.2

Analiza internog okruženja firme

2.2.1. Lanac vrednosti

2.2.2. Pogled na firmu zasnovan na resursima - RBV

2.2.3. Ocena performansi firme

TREĆI DEO

KONKURENTSKE STRATEGIJE

3.1.

Uvodne napomene o strategiji

3.2.

Definisanje i izbor strategije

3.2.1.

Ansoff matrica

3.2.2.

Portfolio matrice

3.2.3.

BCG matrice

3.2.4.

McKinsey/GE matrica

3.2.5.

Shell matrica

3.2.6.

Ostale matrice

3.3.

Porterove Konkurentske strategije

3.3.1.

Generičke konkurentne strategije

3.3.2.

Vođstvo u troškovima

3.3.3.

Diferencijacija

3.3.4.

Fokus

3.3.5.

Kombinacije strategija: Integrisanje strategija opšteg vođstva u troškovima i diferncijacije

3.3.6.

Konkurentske strategije u različitim fazama životnogim ciklusa

3.4.

Ostale Konkurentske strategije

3.4.1.

Strategija zaokreta

3.4.2.

Strategija za tržišne lidere

3.4.3.

Strategija tržišnih izazivača

3.4.4.

Strategija tržišnih pratilaca

3.4.5.

Strategija tržišnih nišera

3.4.6.

Strategija plavog okeana

3.4.7.

Preduzetničke strategije

3.4.8.

Inovacione strategije

3.4.9. Strategije Benčmarkinga

ČETVRTI DEO

SELEKCIJA KONKURENATA

4.1.

Strategijske koristi od konkurenata

4.1.1.

Povećanje konkurentske prednosti

4.1.2.

Poboljšanje postojeće strukture privrednog segmenta

4.1.3.

Pomoć u razvoju tržišta

4.1.4.

Odvraćanje od ulaska na tržište

I UVOD

Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti predstavlja specifičan odgovor

preduzeća na impulse iz okruženja. Konkurentska prednost je i racionalan način na koji
konkretna organizacija može da se pojavi ili nadmeće na odabranom tržištu kako bi ostvarila
neke svoje posebno definisane ciljeve.

Po definiciji konkurentska prednost (

Competitive advangage

) je sposobnost

preduzeća da stekne superiornost u odnosu na konkurente

[31].Majkl Porter je popularizovao

ideju da je kompanija na dobitku ako gradi relevantnu i održivu konkurentsku prednost[28].
U današnje vreme većina prednosti gubi svoju relevantnost a tek nekoliko njih je održivo.
Prednosti su privremenog karaktera. U sve većoj meri,  kompanija  pobeđuje ne zbog jedne
prednosti već zato što  postepeno ustanovljava jednu po jednu prednost u odnosu na drugu.
[10]. Konkurencija je ključ uspeha ili neuspeha firme. Konkurencija određuje prikladnost
aktivnosti   koje   mogu   da   doprinesu   rezultatima   firme   u   oblastioma   kao   što   su   inovacije,
kohezivna kultura ili valjana implementacija

Neke od definicija, a naročito definicije Michaela E. Portera [28] , najbolje ukazuju

na suštinu pojave koju istražujemo:



Preduzeće ima konkurentsku prednost ako uspe da njegova profitabilnost bude veća od
prosečne profitabilnosti preduzeća u toj industriji, tokom određenog vremenskog perioda



Konkurentska prednost je organizaciona sposobnost koja omogućava preduzeću da stvara
znatno više vrednosti za kupca u odnosu na svoje konkurente;



Konkurentska prednost je skup faktora koji razlikuju preduzeće od njegovih konkurenata
i koji mu daju jedinstvenu poziciju na tržište



Jednostavno rečeno, to su sve one prednosti koje imate u odnosu na svoje konkurente

Poslovanje preduzeća odvija se u „ratnoj sredini“ i u uslovima koji su slični ratnom

stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. „Ratnu“ sredinu predstavlja
tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo
poverenje potrošača [19]. Na taj način posmatrano, stvaranje i održavanje konkurentske
prednosti zauzima centralno mesto u strateškom razmišljanju preduzeća.

1.1.

Predmet i polazišta istaživanja

Postoji li univerzalan obrazac kojim možemo uspešno formulisati načine da u

različitim poslovnim ambijentima ostvarimo konkurentsku prednost? Da li se mogu izvesti
opšti zaključci koji se mogu uspešno primeniti u raznovrsnim situacijama? Kako da u istom
vremenskom periodu, u istoj privrednoj grani uočimo razloge koji jednu firmu dovode do
liderskog položaja? Da li se može ustanoviti metod kojim bi sistematski ispitivali korene
konkurentske prednosti i tako otkrili suštinske razlike između firmi? Traganje za odgovorima
na ova pitanja bila su neposredni povod za izbor predmeta našeg istraživanja.

Predmet našeg rada je istraživanje određenih aktivnosti firme kao osnovnih elemenata

stvaranja i održavanja konkurentske prednosti.

Postoje različiti teorijski izvori koji obrađuju ovu oblast, od uopštenih koji

konkurentsku prednost definišu kroz veličinu i ostvareni udeo na tržištu, posebnih

koja

istražuju različite izvore konkurentske prednosti ali ih ne dovode u vezu satrenutnim udelom
na tržištu, do nekonvencionalnih poput Strategije plavog okeana koja ukazuje na potrebu da
se borba sa konkurencijom napusti i da se kompanije okrenu stvaranjem većeg prostora na
tržištu.

Naša istraživanja imaju okvir u radovima Portera o konkurentskoj prednosti i

konkurentskim strategijama kao jedno šire teorijsko razmatranje. Kroz izabrani primer u
bliskom poslovnom okruženju (primer Frikoma AD. na domaćem tržištu industrijskog
sladoleda) sprovedena istraživanja potvrdila su Porterova načela.

1.2.

Značaj i aktuelnost istaživanja

Značaj naših istraživanja je u bližem razumevanju mogućnosti koje firma ima u

stvaranju i održavanju konkurentske prednosti u odnosu na „5 faktora“ koji određuju
prosečnu profitabilnost jedne industrije.

Teoretska razmatranja u skladu sa Porterovom teorijom održive konkurentnosti su

polazište za analizu jedne konkretne poslovne situacije iznete u primeru naših istraživanja.
Kao primer uzeli smo stvaranje i održavanje konkurentske prednosti na domaćem tržištu
industrijskog sladoleda u protekloj poslovnoj 2007.godini. Ciljano smo odabrali ispitivanje u
ovoj grani prehrambene industrije kao izuzetno dinamičnoj i u regionalnom i na globalnom
nivou. Vremenski period koji je izabran predstavlja i specifičnu raskrsnicu ako znamo da je u
toj godini jedan od lidera kupljen od strane najvećeg proizvođača hrane na svetu,
multinacionala Nestlé-a .

Peter Drucker je zaključio „

da je najlogičnija pretpostavka da ni jedna trenutno

uspešna poslovna terija neće važiti za 10 godina“

. Aktuelnost naših istraživanja se time

dodatno stavlja na proveru, zato naša istraživanja usko vremenski ograničavamo na prethodno
navedeni primer.

1.3.

Ciljevi istraživanja

Cilj naših istraživanja je potvrda ispravnosti teorije Porterovih konkurentskih

strategija i njihove efikasne i efektivne primene.

Osnovni izvor stvaranja i održavanja konkurentske prednosti firme su različite

aktivnost(i) koje su vidljive, imaju materijalne posledice i njima se može upravljati. Strategija
postaje posebna konfiguracija seta aktivnosti koju firma prepoznaje kao potrebne, usvaja i
sprovodi i to je konačno razlikuje od rivala. Aktivnosti predstavljau most između strategije i
njenog sprovođenja. Posmatrajući firmu kao zbir specifičnih aktivnosti, prethodne uobičajene
razlike između strategije, taktike i organizacije se anuliraju. Firma sagledavana kao zbir
aktivnosti pokazuje da je svako ko se u njoj nalazi deo strategije a resursi i funkcije postaju
delovi konkretnih aktivnosti. [28].

Poseban cilj našeg istraživanja odnosio se na izabrani primer, kompaniju Frikom AD

gde smo istraživali izvore i faktore koji su doveli do stvaranja i održanja konkurentske
prednosti na domaćem tržištu industrijskog sladoleda.

U radu se istražuju aktivnosti koje je Frikom AD preduzeo na stvaranju i održavanju

današnje konkurentske prednosti na tržištu domaćeg sladoleda .

1.4.

Hipoteze istraživanja

U našem ispitivanju sadržano je niz pretpostavki:



Konkurentska prednost predstavlja isporučivanje određene vrednosti koju firma može
da stvori za svoje kupce a koja prevazilazi troškove njenog stvaranja;

Detaljno smo izložili Porterove generičke strategije sa osnovnim obeležjima,

uslovima kada se primenjuju,karakterističnim instrumentima za analizu datih strategija,
korake u definisanju strategije, održivost u odnosi na pet faktora i njihovim mogućim
slabostima; Prikazali smo i efekte kombinovanja Porterovih strategija;

Analizirali smo različite strategije zavisno od faze životnog ciklusa preduzeća; izneli

kao posebne startegije – Strategiju zaokreta, Strategiju Plavog okeana, Strategije različitih
tržišnih pozicija (tržišnih lidera, tržišnih izazivača, tržišnih pratilaca, tržišnih nišera), naveli
Preduzetničke Strategije u četiri pojavna oblika po P.Drackeru, ukazali na značaj različitih
inovacionih strategija i njihovu održivost u odnosu na 5 sila, posebno izdvojili Strategiju
Benchmarkinga.

U četvrtom delu

SELEKCIJA KONKURENATA

objasnili smo (sintezom odabranih

Porterovih radova) šire značenje konkurencije, strategijske koristi koje se mogu imati od
konkurenata, „dobra“ svojstva konkurenata i zamke koje se mogu načiniti pogrešnim izborom
konkurenata. Ukazali smo na važnost selekcije konkurenata kao i postizanje optimalne
konfiguracije tržišta u smislu nepoželjnosti stoodstotnog tržišnog udela. Istakli smo i osnovne
elemente pokazatelja konkurentnosti.

U petom delu

ODRŽIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE

definisali smo pojam

održive konkurentske prednosti, naveli osnovne izvore održivosti različitih konkurentskih
strategija, posebno smo izdvojili Jezgro kompetentnosti kao univerzalnu sposobnost koja
može dovesti do održive konkurentske prednosi.

U šestom delu

izneli smo

PRIMER STAVARANJA I ODRŽANJA

KONKURENTSKE STRATEGIJE NA PRIMERU FRIKOMA ad,

primer stvaranja i održavanja

konkuretske prednosti na domaćem tržištu sladoleda. Kako je porsnuli monopolista nakon
uspešne privatizacije primenom različitih strategija i promene strukture postao moderan i
respektabilan lider, analizirali smo kroz strukturu preduzeća u protekloj 2007. Prikazali smo
istorijat preduzeća, viziju, misiju, filozofiju preduzeća, glavne resurse, strukturu robnih grupa,
organizacionu šemu, analizu, primenjene strategije i ostvareno tržišno učešće kao jedno od
merljivih elemenata postignute konkurentske prednosti. Kao ilustraciju naveli smo
retrospektivu asortimana sladoleda u periodu 2003-2007. sa naznačenim % ostvarenog
tržišnog učešća prema zvaničnim podacimaMEMRB-a.

U sedmom delu

- smo izveli

ZAKLJUČAK

u skladu sa prethodno navedenim

hipotezama i analizom primera iz konkretnog poslovnog okruženja. Uzimajući da je merilo
uspeha   kompanije   postizanje   održive   konkurentske   prednosti   u   definisanim   koordinatama
poslovnog okruženja, zaključili smo da su u skladu sa Porterovim teorijama, aktivnosti firme
osnovni elementi postizanja ove vizije i cilja.  Impresivni skok Frikoma-ad je analiziran kao
predmet   istraživanja,   nakon   čega   su   zaključci   potvrdili   opravdanost   naših   postavljenih
hipoteza.

U osmom delu

LITERATURA

izložili smo korišćenu literaturu.

ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Strategije preduzeća počivaju na potpunoj analizi poslovnog okruženja. Kenichi

Ohmae kao pouzdani recept za uspeh strategije uvodi pojam

strategijskog razmišljanja

kao

kombinacije analitičke metode i umne fleksibilnosti [25].

Analiza sredine organizacije predstavlja proces monitoringa ( nadgledanja, kontrole)

njene sredine da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na
sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije čini set faktora
izvan i unutra organizacije koji mogu uticati na napredovanje prema postizanju njenih ciljeva,
a svrhu analize i predviđanja sredine organizacije, generalno posmatrano, čini procena sredine
tako da njen menadžment može racionalno reagovati i time povaćeti uspeh organizacije [19].

Analize sredine organizacije najčešće objedinjava externe i interne faktore što je

osnovni pojednostavljeni model. Za analizu i predviđanje faktora sredine organizacije može
se koristiti model koji definiše 3 distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu;
operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i internu sredinu.

U našim istraživanjima primereno predmetu istraživanja, sredinu organizacije

posmatrali smo kroz:

analizu eksternog okruženja

– gde smo uvrstili brojne faktore opšteg okruženja,

konkurentskog okruženja ali i analizu konkurencije i strategijske grupe;

analizu internog okruženja

– gde smo uvrstili lanac vrednosti, sagledavanje firme na

osnovu resursa i ocene preformansi firme

2.1.

ANALIZA EKSTERNOG OKRUŽENJA FIRME

Da bi bili uspešni moramo biti svesni onoga što se dešava izvan firme, moramo

prepoznati šanse i opasnosti u spoljašnjem okruženju. Analiza eksternog okruženja firme
zahteva stalno preispitivanje „

seta pretpostavki

“ tj. mišljenja i pretpostavki u vezi strukture

određene industrije, o tome kako neko ostvaruje profit, o tome ko je konkurencija a ko nije,
ko su potrošači a ko nisu [8]. Piter Draker je ovaj međusobno povezani set pretpostavki
nazvao „

teorije biznisa

“

2.1.1. Inputi i vrste predviđanja eksternog okruženja

Piter Draker, koga smatramo ocem modernog menadžmenta, napisao je sledeće

„Sve više će za pobedonosnu strategiju biti potrebno da se prikupe informacije u vezi sa
događajima   i   uslovima   izvan   same   institucije.   Tu   spadaju:   nepotrošači,   neke   druge
tehnologije koje ne koristi ni sama firma ni njeni konkurenti, tržišta koja trenutno ne
opslužujete i tako dalje“.
Postoje   tri   veoma   važna   procesa   kojima   postajemo   svesni   okruženja,   tzv.   inputi
predviđanja [6]:



Skeniranje okruženja

( podrazumeva nadgledanje ekxternog okruženja firme da bi se

predvidele promene u okruženju, upozorile na ključne događaje i trendove pre nego
što promene dobiju prepoznatljiv šablon i pre nego što ih konkurenti primete

) ;



Monitoring okruženja

( omogućava firmama da procene koliko su dramatične

promene koje u njihovo konkurentsko okruženje unose trendovi koji se menjaju) i



Obaveštenost o konkurenciji

( pomaže firmama da razumeju provrednu granu u

okviru koje rade i da spoznaju slabe i jake strane svojih rivala)

Pomenute aktivnosti daju veoma važne inpute za pravljenje prognoza ali neke firme

koriste i dodatne metode u koje ubrajamo:

Tržišta su postala previše konkurentna tako da usresređenost na kupca više nije

dovoljna. Konkurentsko okruženje često se naziva i gransko okruženje ili okruženje zadatka.
Opisano je kroz model „pet faktora/sila“ koji je razvio Majkl E. Porter i on predstavlja
najčešće korišćeno sredstvo analize prilikom ispitivanja konkurentskog okruženja. Prikazan je
na slici 1.

Slika 1.

Pet faktora konkurentnosti

[34].

Pretnje koje navedene sile nameću su sledeće [6]. :

1. Pretnja jakog rivalstva u segmentu –

segment nije privlačan ako već obuhvata

brojne, jake ili agreivne konkurente. On je još neprivlačniji ako je stabilan ili u
opadanju, ako se dodatni kapaciteti povećavaju u velikoj meri, ako su fiksni troškovi
visoki, ako su visoke izlazne barijere, ili ako konkurenti imaju veliki interes da ostanu
u segmentu. Takva stanja će često dovoditi do ratova cena, propagandnih obračuna i
uvođenja novih proizvoda, što će sam segment učiniti skupim za nadmetanje.

2. Pretnja od novih učesnika -

privlačnost segmenta varira shodno visini njegovih

ulaznih i izlaznih barijera. Najprivlačniji je onaj segment u kojem su ulazne barijere
visoke, a izlazne barijere niske. Mali broj novih kompanija može da uđe u granu, a
kompanije sa slabim rezultatima mogu lako iz nje da izađu. Kada su i ulazne i izlazne
barijere visoke, profitni potencijal je takođe visok, ali se kompanije suočavaju sa
većim rizikom, jer kompanije sa slabijim rezultatima ostaju i nastavljaju da se bore.
Kada su i ulazne i izlazne barijere niske, kompanije lako mogu da uđu i napuste neku
granu, a prinosi su stabilni i niski. Najgori slučaj je kada su ulazne barijere niske, a
izlazne visoke : kompanijama je kako da uđu u dobrim periodima, a teškoda izađu
tokom loših perioda. Rezultat toga su hronično neiskorišćeni kapaciteti i smanjenje
zarade svih učesnika.

3. Pretnja proizvoda supstituta –

segment nije privlačan ako postoje aktuelni ili

potencijalni suspstitui za proizvod. Supstituti nameću ograničenje na cene i profite.
Kompanija mora pomno da prati trendove cena. Ukoliko dođe do tehnološkog
napretka ili se konkurencija poveća u tim granama, cene i profiti u segmentu
verovatno će opasti.

4. Pretnja rastuće pregovaračke moći kupca –

segment nije privlačan ako kupci

poseduju jaku ili rastuću pregovaračku snagu. Pregovaračka snaga kupca raste kada
oni postanu više koncentrisani ili organizovani, kada proizvod predstavlja značajan
deo troškova kupaca, kada je proizvod nediferenciran, kada su troškovi prelaska
kupca na drugi proizvod niski, kada su kupci cenovno osetljivi zbog niskih profita ili
kada kupci mogu da se integrišu u smeru nagore. Da bi se zaštitili, prodavci moraju

da izaberu kupce koji poseduju najmanju moć da pregovaraju ili promene dobavljača.
Bolja odbrana obuhvata razvoj superiornih ponuda koje jaki kupci ne mogu da odbiju.

Pretnja rastuće pregovaračke moći dobavljača –

segment nije privlačan ako su

dobavljači kompanije u prilici da povećaju cene ili smanje količinu koju isporučuju.
Dobavljači mogu da poseduju moć kada su koncentrisani ili organizovani, kada
postoji mali broj supstituta, kada traženi proizvod predstavlja traženi input, kada su
troškovi prelaska na drugog dobavljača visoki i kada dobavljači mogu da se integrišu
u smeru nadole. Najbolja odbrana je izgradnja odnosa obostrane koristi sa
dobavljačima ili korišćenje višestrukih izvora snabdevanja.

Konkurentsko okruženje sastoji se od industrijski povezanih faktora i ima jači uticaj

od opšteg okruženja. [29]. Zajednička snaga ovih pet faktora određuje profitabilnost
privrednog segmenta.Stuktura privrednog segmenta određuje ko će i u kojoj srazmeri
porisvojiti vrednost koju proizvod stvara za kupca.

Svaki privredni segment je specifičan i ima svoju specifičnu strukturu. Model 5

faktora potrebno je shvatiti kao okvir u kome se bez obzira na specifičnosti i kompleksnosti
faktora mogu potpunije sagledati i izdvojiti oni koji će u najvećoj meri unapredti
profitabilnost firme. On usmerava kreativnu energiju menadžera na one aspekte strukture
provrednog segmenta koji su u najznačajniji za dugoročnu profitabilnost. [41].

Na slici 2. istaknuti su svi elementi strukture privrednog segmenta, koji u okviru

njega mogu da utiču na konkurentnost. [28].

Slika 3

. Elementi strukture privrednog sistema (Porter)

Slika 2.

Elementi strukture privrednog segmenta

[28].

2.1.5. Analiza konkurencije

1. Tržišni lider –

ima najveće tržišno učešće na relevantnom tržišt proizvoda. Da bi ostato

dominantan, lider traga za načinima povećanja ukupne tražnje na tržištu, pokušava da
zaštiti ili čak poveća trenutno tržišno učešće.

Tržišni izazivač –

napada tržišnog lidera i ostale konkurente da bi agresivnim putem

ostvario veće tržišno učešće. Izazivači mogu da se opredele za jednu od pet optih vrsta
napada (pogledati deo V), mogu da se opredele i za određene specifične strategije napada.

Tržišni pratilac –

druga je po redu kompanija koja želi da održi svoje tržišno učešće i ne

želi da remeti samo tržište. Takva kompanija mopže da preuzme ulogu falsifikatora,
klonera, imitatora ili adaptera.

Tržišni nišer –

usmeren je na male tržišne segmente na koje nisu usmerene veće

kompanije. Za takvu vrstu poslovanja ključna je specijalizacija. Nišeri razvijaju ponude
na osnovu kojih u potpunosti zadovoljavaju potrebe određene grupe kupaca i ostavruju
veću cenu u procesu.

Ako posmatramo tržište kao generičko tržište, grupa autora (Mc Carthy 1984,

Milisavljević 1998, Kotler 2000)

konkurenciju posmatra kao:

1. Generički konkurenti -

nude proizvode koji na različit način mogu da zadovolje istu

potrebu potrošača, konkutišu putem srži proizvoda – njegovom suštinom i svrhom kojoj
je namenjen. Kotler ga naziva tržištem oblika proizvoda.

Konkurenti proizvoda –

ispolavaju konkurentnost na tržištu proizvoda, nudeći srodne

proizvode koji mogu zadovoljiti slične potrebe potrošača. Konkurenti proizvoda
konkurišu supstitutuima.

Konkurenti markom –

ispoljavaju konkurentnost na tržištu marke, plasirajući usku

ponudu veoma sličnih markiranih proizvoda za zadovoljenje izraženih potreba i jasno
definisanih želja potrošača. Konkurenti markom mogu imati i karakter horizontalnih i
vertikalnih konkurenata.

U zavisnosti od snage i statusa, kompanija se manje ili više pozicionira na tržištu i

može ispoljiti sledeće vidove konkurentskog ponašanja [12]. :

1. Globalni konkurenti –

konkurentnost se ispoljava na svetskom tržištu ponudom

kompletne linije proizvoda namenjene svim tržišnim segmentima, reč je o
kompanijama u statusu lidera;

2. Regionalni konkurenti

– teže ostvarenju povoljne pozicije na, za njih prioritetnom

području ili u okvirima nacionalnog tržišta na nacionalnom regionalnom području.
Kompanije izazivači ispoljavaju konkurentsko ponašanje osobeno za regionalne
konkurente.

3. Lokalni konkurenti –

ukoliko se lokalna konkurencija posmatra na nacionalnom

nivou, ponašanje osobeno za lokalnog konkurenta nacionalno zatvorena kompanija
ispoljava na lokalnom gradskom području.

Konkurentski status i uloga kompanije su dinamične kategorije u tolikoj meri koliko su

intenzivne pojave nove konkurencije i porasta (održive) konkurentske prednosti.

2.1.6. Strategijske grupe

Koncept strategijskih grupa obuhvata grupe kompanija sa istom strategijom na

ciljanom tržištu , veoma je važan vid analize eksternog okruženja firme, te smo ga zato
posebno izdvojili.

Postoje 2 čvrste pretpostavke kojima se rukovodimo u ovom kontekstu:

1. ne postoje dve firme koje su dijametralno različite
2. ne postoje dve firme koje su potpuno iste

Klasifikovanje firmi iz neke privredne oblasti u strategijsku grupu može biti korisno

kao metod analize ukoliko se prethodno definišu neke relevantne dimenzije tako izabrane da

reflektuju različite strategijske kombinacije koje postoje u određenoj privrednoj delatnosti
(npr. širina proizvoda, odnos cena/kvalitet, tip distribucije itd)

Koncept strategijskih grupa kao analitički metod može omogućiti:

definisanje barijera mobilnosti

–

koje određenu grupu štite od napada drugih grupa,

definisanje konkurentke pozicije

–

mogu se identifikovati one grupe čija je

konkurentska pozicija marginalna ili nebitna,

određivanje budućeg pravca strategije

procena implikacija

–

kada se procenjuju određeni industrijski trendovikoji se mogu

reflektovati na neku strategijsku grupu u celini.

2.2.

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA FIRME

Odgovor na pitanja o razlozima koji razlikuju dve firme u istom poslovnom

okruženju, leži u internoj strukturi firme. Jedna od osnovnih hipoteza našeg istraživanja je da
osnovni izvor konkurenstke prednosti čini aktivnost(i) firme . Interno okruženje firme u
kontekstu određivanja razloga za postizanje i održavanje konkurentske prednosti razložili smo
na[28]. :

1. lanac vrednosti
2. pogled na firmu zasnovan na resursima
3. ocena performansi firme.

2.2.1. Lanac vrednosti

Pristup kojim se firma dezagregira na 9 strategijski relevantnih aktivnosti, omogućava

da se sagledaju konkretne akcije koje firma preduzima. Lanac vrednosti je instrument kojim
se ispituju sve aktivnosti koje firma obavlja i njihove interakcije, kako je prikazano na slici3.

Slika 3.

Generički lanac vrednosti

[34].

Porter je opisao dve različite kategorije aktivnosti:

1. 5 primarnih aktivnosti:

ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i

prodaja, servis tj. postprodajne usluge;

Sposobnost

top

menadžmenta da anticipira i
reaguje na glavne trendove
okruženja i događaje

-   sposobnost   dobijanja
povoljnih   fondova   za
kapitalne   troškove   i   obrtni
kapital

- odlični odnosi sa različitim
stejkholderskim grupama

- sposobnost koordiniranja i
integrisanja aktivnosti duž
celog lanca vrednosti

- dobar pregled zaposlenih i
organizacije, da bi se usadila
organizacijska kultura,
reputacija i vrednosti

zapošljavanja, razvoja i
zadržavanja zaposlenih,

- kvalitetni odnosi sa
sindikatima rada,

- kvalitetno radno okruženje
koje maksimizira učinak
zaposlenih a minimizira
odsustva sa posla

- programi nagrađivanja i
podsticaja da bi se motivisali
svi zaposleni

službi stvaranja inicijativa u
vezi sa procesom i
proizvodom

- pozitivan odnos saradnje
između R&D i ostalih
odeljenja

- najmodernija oprema i
kapaciteti

- kultura koja povećava
kreativnost i inovacije

- odlična stručna sprema
osoblja

- sposobnost ispunjavanja
kritičnih krajnjih rokova

iskoristili kavlitet i brzina a
maksimalno smanjili troškovi

- razvoj odnosa saradnje sa
dobavljačima po modelu
„win-win“

- efektivne procedure kupovine
prostora za oglašavanje i
usluga medija

- analiza i odabir smenljivih
izvora inputa da bi se smanjila
zavisnost

jednog

dobavljača

- sposobnost da se naprave
pravilne odluke lizing ili
kupovina

2.2.2.

Pogled na firmu zasnovan na resursima - RBV

Pogled na firmu zasnovan na resursima – RBV (

resource-based of the firm)

podrazumeva firmu kao skup resursa: materijalnih resursa, nematerijalnih resursa i
organizacionih kapaciteta, iznetih u tabeli 4.Borney (1991) postavlja koncept RBV i definiše
4 empirijska indikatora: [43].

V = Valuable,R = Rare,I = Imperfectly Imitable,N = (Non)

Substitutably

Tabela 4

: Sagledavanje firme na osnovu resursa: resursi i kapaciteti [42].

MATERIJALNI RESURSI

Finansijski



Firmin gotovinski račun i keš ekvivalent



Firmina sposobnost da poveća akcijski kapital



Firmina sposobnost za uzimanje pozajmica

Fizički



Moderni fabrički pogon i kapaciteti



Poželjna lokacija proizvodnje



Najmodernija oprema i mašine

Tehnološki



Poslovne tajne



Inovativni proizvodni procesi



Patenti, autorska prava, zaštitni znak

Organizacioni



Efektivni procesi strategijskog planiranja



Odlični sistemi procene i kontrole

NEMATERIJALNI RESURSI

Ljudski



Iskustvo i sposobnosti zaposlenih



Poverenje



Menadžerske veštine



Praksa i procedure specifične za firmu

Inovacije i kreativnost



Tehničke i naučne sposobnosti



Kapaciteti za inovaciju

Reputacija



Brend ime



Reputacija kod klijenata stečena na osnovu kvaliteta i pouzdanosti



Reputacija kod dobavljača stečena na osnovu fer poslovanja,
odnosa „bez nulte sume (eng. non-zero sum.)

ORGANIZACIONI KAPACITETI



Jake kompetencije ili sposobnosti koje firma primenjuje da bi inpute pretvorila u autpute



Sposobnost kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa, koristeći organizacione procese da bi se ostvario
željeni krajnji cilj

Sposobnost resursa firmi da stvori konkurentsku prednost ne može se determinisati a da

se u razmatranje ne uzme širi, konkurentski okvir. To znači da firmini resursi moraju biti
procenjeni na osnovu toga koliko su vredni, retki i konkurentima teški za kopiranje. Na taj
način RBV mogu postati koristan okvir za sticanje uvida zašto su neki konkurenti
profitabilniji od drugih. Kriterijumi za procenu da li se radi o resursima ili kapacitetima firme
dajemo u tabeli 5.

Tabela 5

: Kriterijumi za procenu održivosti resursa i kapaciteta

Da li je resurs ili kapacitet....

Implikacije

VREDAN



neutrališe opasnosti i eksploatiše šanse

REDAK



ne poseduje ga mnogo firmi

NEPODESAN ZA IMITIRANJE



fizički jedinstven



zavisnost od “ puta“ (način kako se do nje vremenom došlo)



kauzalna dvosmislenost (teško je rastumačiti šta je ili kako bi
mogao da bude povezan na drugi način)



socijalna kompleksnost (poverenje, međuljudski odnosi, kultura,
reputacija)

NEPODESAN ZA SUPSTITUCIJU



nepostojanje ekvivalentnih strateških resursa ili kapaciteta

Konkurentske prednosti koje su održive tokom vremena, generalno nastaju kao rezultat

stvaranja resursa i kapaciteta.

2.2.3. Ocena performansi firme

Jedna interna analiza firme ne bi bila potpuna ukoliko ne bi procenili njene

performanse i napravili odgovarajuća poređenja. Utvrđivanje performansi firme zahteva
analizu njene finansijske situacije ali i pregled koliko ona uspešno zadovoljava široki
dijapazon zahteva stejkholdera , uključujući klijente, zaposlene i akcionare.

A) Analiza fiunasijske pozicije firme

– odnosi se na validno obrađivanje pet različitih

finansijskih pokazatelja:

1. kratkoročne solventnosti ili likvidnosti,
2. dugoročne mere solventnosti,
3. upravljanje sredstvima ili obrtom
4. profitabilnost
5. tržišnja vrednost.

Finansijska pozicija posmatra se u odnosu na definisane referentne tačke: istorijska poređenja,
poređenja sa industrijskim normama i poređenje sa ključnim konkurentima.

B) Integrisanje finansijske analize i stejkholderskih perspektiva –

daje šire

perspektivu i ukazuje koliko postignute performanse firme uspešno zadovoljavaju široki
dijapazon stejkholdera, uključujući klijente, zaposlene i akcionare.

Ovaj pristup izražen je kroz:

Balansirani skorkard

- [43]. Kaplan i Norton

osmislili su balansiranu listu merila da

bi omogućili smislenu integraciju mnogih stavki, koje moraju biti procenjene
prilikom procene učinka firme. Reč je o skupu mera koje top menadžerima nude brz,
ali i obiman pregled biznisa. Usklađivanje rezultata ispitivanja omogućava
menadžeru da biznis sagleda iz 4 ključne perspektive:

a) Kako nas vidi potrošač? ( perspektiva potrošača)
b) U čemu moramo da briljiramo? (interna perspektiva)
c) Kako možemo dalje da napredujemo i stvaramo vrednost? (perspektiva

inovacije i učenja)

d) Kako radimo sa deoničarima? (finansijska perspektiva)

Strategijska mapa -

[43]. Kaplana ,Nortona

pokazuje vezu između uzroka i efekata,

kojom određena poboljšanja u različitim oblastima vode ka željenom ishodu.

radi dostizanja postavljenih ciljeva razvoja preduzeća, i njome preduzeće definiše odgovor
kako se može stići do željenih razvojnih ciljeva [18].

Kada govorimo o strategijama preduzeća, po pravilu gubimo iz vida ljudsku

komponentu. „Veština pobeđivanja“ Džeka Velča nas vraća na taj osnovni izvor.

„Verujem da je najveći izazov u pobeđivanju. Jer kada kompanije pobeđuju i ljudi u

njima se razvijaju i rastu. Na sve strane i za svakog se otvaraju se nova radna mesta i prilike.
Ljudi   su   ispuinjeni   entuzijazmom   kada   razmišljaju   o   budućnosti.   Pobeđivanje   im   pruža
priliku   da   nešto   bitno   doprinesu   i   društvu.   Pobeđivanje   uzdiže   sve   koje   dotakne   –   svet
jednostavno postaje bolje mesto“ [36].

3.1. UVODNE NAPOMENE O STRATEGIJI

Postoje različite

definicije strategije preduzeća

, za koje ocenjujemo da ih je potrebno

navesti u ovom delu našeg rada , obzirom da iz njih možemo uočiti pravce formulisanja
strategija kao najosetljivije faze strategijskog menadžmenta.



Steiner, George (1979) : Strategic Planning

: Strategija je ono što top menadžment

smatra de je od najveće važnosti za organizaciju; Strategija se odnosi na bazne odluke
usmeravanja ka svrhi i misiji; Strategija odgovara na pitanje: Šta treba da radi
organizacija? ; Strategija odgovara na pitanje:

Šta je domet naših usmeravanja i

kako da ga dostignemo?



Mintzberg, Henry (1994) : The rise and Fall of Strategic Planning:

Strategija je

perspektiva

, dakle vizija i pravac delovanja; Strategija je

pozicija

, dakle ona

reflektuje odluke da se ponude osobiti proizvodi i usluge na posebnim tržištima;
Strategija je

plan „kako“

- sredstvo da se dođe od sadašnje pozicije do postavljene;

Strategija je obrazac u akcijama kroz vreme kao namera za sudare sa, i
prilagođavanje promenjenoj realnosti;



Michael Porter (1996) : What is Strategy?

[30].

Kompetitivna strategija je

kako biti

različit;

Strategija je promišljen izbor različitog skupa aktivnosti da se isporuči

jedinstven miks vrednosti



Ergo:

Strategija je kompetitivno pozicioniranje i diferencijacija.

Različiti

pristupi strategiji

i procesima strategijskog menadžmenta, takođe su

značajni za uvod u formulisanje konkurentskih strategija.

Whittington (2001) Strategy as

Practice

razlikuje četiri moguća pristupa procesu strategije:

Klasični pristup procesu strategije:

podrazumeva procese kalkulacija, analiza i

racionalnog donošenja odluka top menadžmenta, kome sledi implementacija i menjanje
strukture;

Sistemski pristup procesu strategije:

uslovljava da ovaj proces zavisi od posebnosti

socijalnog sistema u kome se izgrađuje strategija kompanije;

Evolucionarni pristup procesu strategije:

smatra da okruženje definiše opstanak, a

pitanje strateških procesa organizacije je nevažno;

Procesni pristup procesu strategije:

umesto formalnog procesa planiranja strateški

proces označava pragmtično učenje i pravljenje kompomisa, što takođe može da uobliči
strategiju

U iznalaženju adekvatne poslovne strategije mnoštvo podataka i amaliza idalje ne

garantuje adekvatan izbor. I

različite škole stvaranja strategije

postavljaju različite

prioritete, koje ovom prilikom ukratko navodimo:

Dizajn škola – Selznik 1957., Andrews 1965

. – Proces koncepcije – strategija kao

sprega snaga/slabosti i mogućnosti/opasnosti. Viši menadžeri formulišu jasne i
jednostavne vodiče za implementaciju.

Škola planiranja

– Ansoff 1965. – Strategija predstavlja formalni proces,

formalno planiranje: gde su jasni procesi, ček liste, metode i tehnike

Poziciona škola Purdue 1970., Porter 1980.,1985

. – Strategija predstavlja

analitički proces, tržišno pozicioniranje kompanije posle detaljne i intenzivne
analize tržišne situacije

Škola učenja Prahalad & Hamel 1990. –

Pojam iskrsnule strategije, strategija

nastaje na svim nivoima organizacije, formulacije i implementacija su nezavisne
„Pokušaj, neuspeh, učenje i ponovo pokušaj“

Postoje

različite vrste strategija

a prema tome i više načina za njihovo

formulisanje:

1) Vrste srtategija na različitim organizacionim nivoima:

nivo korporacije; nivo

poslovne jedinice; funkcionalni nivo

2) Vrste strategija prema karakteru promena:

restruktuiranje, preorijentacija,

revitalizacija

Vrste strategija prema odnosu sa konkurentima:

ofanzivne, defanzivne, saradnja,

autonomne. Prikazane su na slici 5.

slika 5.

Izbor strategija prema SWOT analizi

Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti nesumnjivo je ključ strategije

preduzeća. Obzirom na izbor predmenat našeg istraživanja, pokušali smo da bliže usmerimo
koje od

dimenzija strategija

bliže proučavati. Prof. Tipurić kao jednu od dimenzija strategije

vidi kao potragu za konkurentskom prednosti, prikazano na slici 6 [34].

slika 6.

Dimenzije strategije

[34].

3.2. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE

Da bi organizacija primenjujući koncept strategijskog menadžemta, bila sposobna da

odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz okruženja, tj. da osigura svoj kontinuirani
uspeh   i   obezbedi   se   od   iznenađenja,   neophodno   je   da   u   procesu   strategijske   analize,
startegijskog   izbora   i   strategijske   promene   koristi   različite   metode,   koncepte,   „alate“   i
tehnike,   koje   sa   svoje   strane   doprinose   da   strategijski   menadžment   predstavlja   efikasan

3.2.3. BCG matrica

Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi

označenu i kao „rast/učešće“ matrica.

[19]. Ova matrica koju je razvila Boston Consalting

Group ima dimenzije „relativno tržišno učešće“ na x osi i „rast tržišta na y osi. Prikazana je
na slici 8.

Ukupni obim prodaje preduzeća

Relativno tržišno učešće

= --------------------------------------------------------

Ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta

(Ukupni prodaja na tržištu u periodu t+1) – (Ukupni prodaja na tržištu u periodu t)

Rast tržišta

= ----------------------------------------------------------------------------------

Ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta

Slika8

. BCG matrica

[43].

U ovom modelu su moguće četiri različite strateške pozicije date u četiri kvadranta matrice:

1. „Krave muzare“

– proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće na sporo rastućim

tržištima, zreli poslovi, izvori gotovine

2. Zvezde –

proizvodi sa visokim tržišnim učešćem, visokom stopom rasta, predstavljaju

nosioce razvoja, označavaju se i kao vodeći, tržišni lideri . U zavisnosti od promene
tržišne pozicije mogu postati „krave muzare“ ili doći u poziciju „pas“

3. Upitnici –

proizvodi koji imaju nisko učešće na tržištu koje je sa visokom stopom

rasta, to su proizvodi koji traže investiranje u razvoj

4. Psi –

proizvodi koji imaju nisko tržišno učešće na sporo rastućim tržištima.

Preduzeće bi trebalo da elimiše proizvode „pse“, finasijska sredstva koja obezbeđuju
proizvodi iz kvadranta „krava muzara“ usmeri ka najperspektivnijim „upitnicima“ da bi
oni došli u stratešku poziciju „zvezda“ koje obezbeđuje dugoročnu rentabilnost.

3.2.4. McKinsey/General Electric matrica

Iz grupe novijih matrica karakteristična je i matrica „snaga preduzeća/“atraktivnost

grane“ poznata kao McKinsey/General Electric matrica, prikazana na slici 9. Ona predstavlja
plansku mrežu sa 9 polja baziranih na koordinatama:

atraktivnosti grane (

varijable: rast tržišta, veličina industrije, profitabilnost,

konkurentnost, industrijski cikljusi, ekonomija obima, opšte varijable okruženja itd)

snaga preduzeća

( varijable određuju tržišno učešće, proizvodna efikasnost, nivo

tehnologije, menadžerske sposobnosti, imidž)

Slika 9.

McKinsey/General Electric matrica

[43].

3.2.5. Shell matrica – politike usmeravanja

Matrica politike usmeravanja, razvijen au okviru Shell Chemicals Company, operiše

sa koordinatama: perspektiva poslovnog sektora i pozicija preduzeća. Prikazana je na slici 10.

Slika 10

. Shell matrica

[7].

3.2.6. Ostale matrice

Vrednosno testiranje strategijskih opcija je rezaličito zavisno od ugla gledanja

određenih stejkholdera. Za sve njih je zajedničko da moraju identifikovati i pomoći u selekciji
one strategije koja će maksimirati vrednost akcijskog kapitala.

Savremena poslovna praksa svakodnevno iznalazi nove instrumente strategijskih

analiza koje po pravilu obvjedinjavaju različite fokuse: razumevanje potreba, preferencije
potrošača, nameru i sposobnosti konkurentskih preduzeća, karakteristike ukupnog poslovnog
okruženja itd. U našem radu nismo obuhvatili navođenje brojnih portfolio matrica, koje ovom
prilikom samo nabrajamo:

ADL matrica – konkurensta pozicija preduzeća/faza zrelosti industrije

Borg-Warnerova matrica – poslovna snaga preduzeća/atraktivnost tržišta

Space matrica – Strategijska pozicija & Ocena akcije

3.3.

PORTEROVE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Slika 11.

Porterove generičke strategije

[27].

3.3.2. Vođstvo u troškovima

Troškovna prednost se ostvaruje

ako firma aktivnosti koje stvaraju vrednost obavlja

uz niže troškove od konkurenata [28].

Prva generička strategija zahteva čvrst skup međusobno povezanih taktika koje uključuju:



Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti;



Energično smanjenje troškova u skladu sa iskustvom;



Čvrstu kontrolu troškova i režijskih troškova



Izbegavanje kreditinih računa klijenata;



Svođenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrednosti, kaošto
su R&D, usluge, prodaja i oglašavanja.

Osnovni instrumenti za analizu troškova je

Lanac vrednosti (2.2.1.)

. Na slici 12.

prikazujemo primer opšteg vođstva u troškovima kroz određene aktivnosti u okviru lanca
vrednosti [6].

Slika 12

. Aktivnosti u okviru lanca vrednosti: Primeri opšteg vođstva u troškovima

[6].

Porter uvodi i pojam

generatora troškova

gde kao 10 glavnih generatora prepoznaje:

1) Ekonomija obima
2) Učenje
3) Obrazac iskorišćenja kapaciteta
4) Veze
5) Međuljudski odnosi
6) Integracija
7) Tajming
8) Poslovne politike
9) Lokacija
10) Institucionalni faktori

Postoje dva osnovna načina po Porteru na koje firma može da ostvari troškovnu
prednost[28].:

Kontrola generatora troškova

. Firma može da ostvari prednost u pogledu

generatora troškova aktivnosti koja stvara vrednost, a predstavlja značajan deo
ukupnih troškova.

Rekonfiguracija lanca vrednosit.

Firma može da usvoji drugačiji i efikasniji način

dizajniranja, proizvodnje, distribucije iliprodaje proizvoda.

Tipični generatori troškova prikazani su u tabeli 6.

GENERATOR

POSLOVANJE

FIZIČKA DISTRIBUCIJA

OBRADA NARUDŽBINA

ZALIHE
SIROVINA

ZALIHE
NEDOVRŠENE
PROIZVODNJE

PROIZVODNI
POGONI

LOGISTIČKI
KAPACITETI

ZALIHE
GOTOVOG
PROIZVODA

KOMPJUTER.
SISTEMI

POTRAŽIVANJA
OD KUPACA

OBIM

Obim

Veličina pogona

Kapacitet
pogona

Veličina
kapaciteta

Regionalni
obim

Nacionalni
obim

Veličina
narudžbina

nabavki

UČENJE

Iskustvo

izgradnji
pogona

Iskustvo u
izgradnji
kapaciteta

VEZE

Plan
isporuke
dobavljača i
pakovanja

Lokacija
skladišta,
distr.kanala

Nivoi zaliha
distributivnih
kanala

Politika plaćanja
disributivnim
kanalima

Obrazac
iskorišćenja
kapaciteta

Sezonske

ciklične
fluktuacije u
proizvodnji

Sezonske

ciklične
fluktuacije u
proizvodnji

Sezonske i
ciklične
fluktuacije
isporuka

Fluktuacija
tražnje

INTEGRACIJA

Vertikalna
integracija

TAJMING

Datum
izgfradnje,vreme
nabavke
sredstava

Tajming
izbora
tehnologije

Vreme izbora
tehnologije

POLITIKE

Interventne
zalihe
Dinamika
plaćanja
dobavljačima

Interventne
zalihe
Trajni ili tekući
zahtevi
Izbor
tehnologije
Stabilnost stope
proizvodnje

Izbor
tehnologije
Brzina izgradnje
pogona

Izbor
tehnologije
logistike

Trajni

tekući zahtevi
Vreme
isporuke
kupcima

Izbor
tehnologije
Informacionog
sistema

Uslovi plaćanja
Politika
kreditiranja
Izbor tehnologije
Praćenja
potraživanja od
kupaca

Tabela 6

: tipični generatori iskorišćenja sredstava za određene aktivnosti koje stvaraju vrednost

Važan koncept u vezi sa strategijom opšteg vođstva u troškovima predstavljen je

krivom iskustva

, koja pokazuje kako biznisi uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim

procesima, „uče“ kako da smanjuju troškove. Odnosno, iskustvo pomaže da se troškovi
proizvodnje po jedinici smanjuju kako raste autput u najvećem broju delatnosti. Na slici 13.
prikazano je poređenje efekata krive iskustva na primeru ING Direct, kompanije koja nudi
finansijske usluge.

Slika 13

. Poređenje efekata krive iskustva

[6].

Ova kompanija obavlja usluge bez ukrasne mašne, ali zato u svojoj ponudi ima

veoma povoljne stope za štedne račune i ostale usluge. ING Direct delimično uspeva nudeći
paritet na osnovu diferencijacije i veoma veliku saglasnost računa, omogućavajući
jednostavnost i brzinu u otvaranju računa klijenata, kao i veoma detaljne usluge onlajn
kontrole stanja računa i računskih izvoda

[6].

Porter napominje da kriva iskustva ipak nije korisna u svim situacijama. Da li bazirati

svoju strategiju na krivoj iskustva ili ne, to tačno zavisi od onoga što uzrokuje pad u

Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cenama

– npr.

posredstvom Interneta dramatično se povećava količina i obim informacija o formiranju
cene i strukturi troškova, tako da one postaju dostupne klijentima.

3.3.3. Diferencijacija

Firma se diferencira u odnosu na konkurente ukoliko može da bude jedinstvena u

nečemu što ima vrednost za kupca koja prevazilazi nisku vrednost.

[28].

Diferencijacija

omogućava firmi da diktira premijsku cenu, da prodaje više svojih proizvoda po određenoj
ceni, ili da stekne neku drugu korist kao što je lojalnost kupaca tokom cikličnog ili sezonskog
pada aktivnosti. Porter za sve koristi od diferencijacije koristi izraz

premija na cenu.

Diferencijacija donosi izuzetne poslovne rezultate ukoliko ostvarena premija na cenu
premašuje sve dodatne troškove koje nameće jedinstvenost.

Oblici diferencijacije

mogu biti različiti

[6].:Prestižni ili brend imidž, Tehnologija,

Inovacija, Karakteristike, Usluge klijentima, Mreža dilera

Diferencijacija nastaje

iz lanca vrednosti firme, i to može biti doslovno svaka

aktivnost koja stvara vrednost i potencijalno predstavlja izvor jedinstvenosti, prikazano na
slici 14.

Slika 14

. Tipični izvori diferencijacije u lancu vrednosti

Analogno generatorima troškova u strategiji opšteg vođstva u troškovima, Porter u

strategiji diferencijacije uvodi pojam

generatora jedinstvenosti.

[28].

Generatori

jedinstvenosti predstavljaju osnovni razlog zašto je neka aktivnost jedinstvena. Ukoliko ih ne
identifikuje, firma ne može u ptpunosti da razvije sredstva pomoću kojih će stvoriti nove
vidove diferencijacije, ili utvrditi koliko je postojeća diferencijacija održiva.

Najvašniji generatori jedinstvenosti po približnom redosledu su sledeći:

1. izbor politike
2. veze
3. tajming
4. lokacija
5. međusobni odnosi
6. učenje i prelivanje znanja
7. integracija
8. obim

9. institucionalni faktori

Jedinstvenost ne vodi u diferenciranost ukoliko nema vrednosti za kupca. Firma

smanjuje troškove za kupca ili poboljšava njegov učinak kroz uticaj svoga lanca vrednosti na
njegov lanac vrednosti, akav uticajk mogu ostvariti čak i male aktivnosti firme. Stoga je
vrednost koju firma stvara za kupca određena čitavim nizom veza između lanaca vrednosti
firme i lanaca vrednosti kupca, kao što je shematski prikazano na slici 15.

Slika 15.

Tipične veze između lanaca vrednosti firme i kupca

Strategija diferencijacije

se koristi kada[37].



potrebe korisnika i načini upotrebe su brojni;



postoje brojni načini za diferenciranje proizvoda,



mali broj konkurenata diferencira proizvod na način koji je smo izabrali



stepen tehnološke promene je veliki

Porter

navodi sledeće

korake u strateškoj analizi

neophodnoj za utvrđivanje osnove

za diferencijaciju i izbor odgovarajuće strategije [28].:

1. utvrđivanje stvarnog kupca
2. identifikovanje kupčevog lanca vrednosti i uticaja firme na njega
3. utvrđivanje redosleda kupčevih kriterijuma
4. procenjivanje postojećih i potencijalnih izvora jedinstvenosti u lancu vrednosti firme
5. identifikovanje troškova postojećih i potencijalnih izvora diferencijacije
6. izbor konfiguracije aktivnosti koje stvaraju vrednost ali i najvredniju diferencijaciju

za kupca u odnosu na troškove diferenciranja

7. provera održivosti izabrane stategije diferencijacije
8. smanjenje troškova u aktivnostima koje ne utiču na izabrane vidove diferencijacije

Održivost strategije diferencijacije u odnosu na pet faktora

u odnosu na konkurente:

strategija predstalja zaštitu protiv napada rivala,

jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i podiže
klijentove troškove

u odnosu na ulazne barijere:

podiže barijere usled lojalnosti klijenata i

sposobnosti firme da ponudi jedinstvene proizvode ili usluge

podizanjem marži, njihova moć se smanjuje jer postoji značajan faktor
prestiža koji nastaje jer dobavljač profitira od same činjenice da radi za
proizvođača vidsokodiferenciranih proizvoda i usluga

u odnosu na kupce:

slabe moć kupaca jer kupci ne raspolažu sa

uporedivim alternativama pa postaju manje osetljivi na cenu

u odnosu na ulazne barijere:

podiže barijere usled izgradnje brend

imidža i kvaliteta

u odnosu na dobavljače:

strukturom nižih troškova bolje se

apsorbuje rast cena koje nameću dobavljači

u odnosu na kupce:

visoka reputacija, brend imidž i jaka lojalnost

kupaca

u odnosu na pojavu supstituta :

firma kombinovanim strategijama

odvraća pojavu supstituta

u odnosu na konkurente:

određuju tri faktora

a) održivost u odnosu na konkurente orijentisane na više segmenata:

veličina i održivost

konkurentske prednosti koja je zahvaljujući fokusu stečena u odnosu na firme koje
posluju u vuše segmenata;

održivost u odnosu na imitatore:

barijere mobilnosti koje sprečavaju imitiranje

fokusirane strategije, ili mogućnosti da se konkurent čiji je cilj još uži bolje fokusira

održivost u odnosu na supstituciju:

rizik od mogućnosti da segmenti koje firma ne

opslužuje privuku kupce.

Potencijalne zamke strategije fokusa:

Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta tržišta –

prednosti fokusne

strategije troška mogu biti prolazne, ako su prednosti troška ugrožene i padaju tokom
vremena.

Čak su i strogo usmereni proizvodi i usluge podložni borbi sa novim učesnicima
tržišne konkurentske utakmice i pokušajima imitacije –

primer firmi koje se opredele

za strategiju fokusa sa odabranim malim nišama na koje vremenom dolaze agresivni
rivali, ulazne barijere su niske, kupci nisu negovani kao lojalni, konkurentska trka
intenzivna., lako imitiranje itd. Vremenom prihodi padaju, marže profita se tanje i
samo najjači igrači prežive potres.

Fokuseri mogu postati suviše fokusirani da bi zadovoljili potrebe kupca –

suviše

specijalizovane firme vremenom smanjuju obim prodaje i profit.

3.3.5. Kombinacija strategija: Integrisanje strategija opšteg vođstva u

troškovima i diferencijacije

Postoje brojni dokazi o strateškim dobrobitima od kombinovanja genberičkih

strategija. Razloge treba potražiti u činjenici da kombinacijom dve glavne vrednosti:

diferenciranih atributa

(npr. visok kvalitet, brendovka identifikacija, imidž,

reputacija) i

niže cene

(zahvaljujući nižim troškovima firme u aktivnostima stvaranja

kvaliteta) konkurentima postaje teže da prave duplikate ili imitiraju.

Kombinacijom strategija ostvaruje se stvaranje

jedinstvene vrednosti

[6].

Neke firme su sposobne da ostvare oba tipa prednosti. Npr, superioran kvalitet
proizvoda može voditi smanjenju troškova, a do toga dolazi usled smanjenja potreba
za doradom u proizvodnji ili zbog manjeg broja intervencija na proizvodima pod
garancijom, ali i zbog smanjene potrebe za zaposlenima u odeljenju za rad sa
klijentima koji se bave reklamacijama kupaca itd.

Postoje sledeći

načini stvaranja jedinstvene vrednosti:

1. Operativna izvrsnost

– automatizacija, fleksibilan sistem proizvodnje, sposobnost

masovne izrade proizvoda po porudžbini

( eng. mass customization)

2. Korišćenjem koncepta rezervoara profita ( eng. profit pool)

– definiše se kao ukupan

profit jedne delatnosti na svim tačkama duž privrednog lanca vrednosti

3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacionih tehnologija –

ovakav pristup omogućava firmi da spoji lanac vrednosti ssa lancima vrednosti
kupaca i dobavljača posredstvom IT.

Održivost integrisane strategije opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije u
odnosu na pet faktora

u odnosu na ulazne barijere:

podiže barijere usled stvaranja dominantne

konkurentske pozicije smanjenjem troškova i izvanrednim izborom
proizvoda npr.

u odnosu na dobavljače:

strukturom nižih troškova bolje se apsorbuje rast

cena koje nameću dobavljači

u odnosu na kupce:

formiranje niskih cena i širokog izbora smanjuju moć

kupaca jer postoji relativno malo konkurenata koji mogu da daju
približno sličnu ponudu baziranu na odnosu troškovi/cena

u odnosu na pojavu supstituta :

firma kombinovanim strategijama

odvraća pojavu supstituta stvaranjem jedinstvene vrednosti

u odnosu na konkurente:

smanjena mogućnost intenzivnog napada

konkurenata, kao što su dugotrajni ratovi cenama, jer konkurenti nemaju
ni fizičke ni finansijske resurse za odgovor.

Zamke integrisanja strategije opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije:

1. Firme koje ne osvoje obe strategije mogu da ostanu bez ijedne, „zaglavljene u

sredini“ –

2. potcenjivanje izazova i zadataka u vezi sa koordinacijom aktivnosti stvaranja

vrednosti u proširenom lancu vrednosti

3. pogrešne kalkulacije izvora prihoda i rezervoara profita u matičnoj grani firme.

3.3.6. Konkurentske strategije u različitim fazama životnog ciklusa

Porterove konkurentske strategije po iznetim hipotezama našeg istraživanja, mogu

uspešno objasniti složene mehanizme stvaranja i održavanja konkurentske prednosti u
mnoštvu različitih situacija.

Kao relevantan teoretski okvir nadovezuju se i na kasnije ustanovljene modele i

koncepte mnogih autora. Jedan od primera je i korišćenja Porterovih generičkih strategija u
pojedinim fazama Adidžesovog modela životnog ciklusa preduzeća.

Profesor dr Isak Adidžes kroz orginalni koncept životnog cilkusa preduzeća

[2].zaključio je da organizacije prolaze kroz određeni životni ciklus sa jasno definisanim
stadijumima. U različitim ciklusima do izražaja više ili manje, dolaze različite generečke
strategije, a da bi se osvojile i održale ciljane pozicije konkurentske strategije moraju se
prilagoditi datim uslovima.

Identifikovali smo četiri faze ciklusa privrednog života - uvođenje, rast, zrelost i pad,

a na slici 16. prikazali smo Adidžesov model životnog cilkusa preduzeća.

Slika 16.

Adidžesov model životnog ciklusa

[1].

U tabeli 7. prikazane su promene različitih faktora generičkih strategija u četiri različita
stupnja životnog ciklusa preduzeća

FAZA

FAKTOR:

UVOĐENJE

RAST

ZRELOST

PAD

Generičke Strategije

Diferencijacija

Diferencijacija
Vođstvo u troškovima

Vođstvo u troškovima
Fokus

Stopa tržišnog rasta

Niska

Veoma niska

Niska do umerena

Negativna

Broj segmenata

Veoma mali

Nekoliko

Veliki

Mali

Intenzitet konkurentske borbe

Nizak

U porastu

Veoma jak

Promenljiv

Naglasak na dizajnu proizvoda

Veoma jak

Jak

Mali do umeren

Mali

Naglasak na dizajnu procesa

Mali

Mali do umeren

Jak

Mali

Glavne funkcionalne oblasti

R&D, istraživanje i
razvoj

Prodaja i marketing

Proizvodnja

Generalni menadžment i
finansije

Opšti ciljevi

Povećati

tržišnu

svesnost

Stvoriti tražnju među
potrošačima

Odbraniti svoj deo tržišta
i produžiti životni ciklus
proizvoda

Konsolidacija,
održavanje, žetva ili
odlazak sa scene

Tabela 7.

Strategijske implikacije zavisno od faze životnog ciklusa

[6].

3.4.

OSTALE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Stvaranje i održanje konkurentske prednosti je cilj strategije preduzeća. U prethodnom

delu našeg rada analizirali smo Porterove generičke strategije . Međutim, savremena poslovna
praksa obeležena je čitavim mnoštvom različitih strategija koje su u funkciji stvaranja i
održanja konkurentske prednosti. Neke od tih strategija iznećemo u ovom poglavlju.

3.4.1.

Strategije zaokreta

Kada se učinak rada firme smanjuje, potrebne su

Strategije zaokreta

(eng.

turnaround

strategies)

kojima se takva situacija preokreće a konkurenstka pozicija poboljšava.. Najveći

broj   ovakvih   strategija   iziskuje   pažljivu   analizira   ukupno   okruženje.   Eksterna   analiza
okruženja   ima   za   zadatak   da   identifikuje   segmente   tržišta   ili   grupe   klijenata   kojima   je
proizvod još atraktivan.   Interna analiza rezultuje akcijama čiji je cilj redukcija troškova i
povećanje efikasnosti.

Strategije zaokreta podrazumevaju skup menadžerskih aktivnosti i odluka kojima se

uvode promene usmerena u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzeća.
Postoje različite klasifikacije ovih strategija u radovima Hofera, Slatera, Khandwalla. Da bi
obavila preokret, firma obično treba da preduzme čitavu kombinaciju različitih poslovnih
poteza .

Kao veoma uspešne, studija Hambricka

na primeru 260 različitih biznisa kojima je

potreban preokret, identifikovane su sledeće tri strategije:

1. Odstranjivanje imovine i troškova,
2. Selektivno prečišćavanje proizvoda i tržišta
3. Sporo i oprezno unapređenje produktivnosti

Neki od osnovnih faktora uspeha strategije zaokreta su: količina promena,

balansiranost strategija i organizaciona transformacija. U različitim situacijama potrebno je

primeniti različite strategije, i taj kontigentni pristup određen jke dubinom krize i samim
uzrocima krize.

3.4.2.

Strategije za tržišne lidere

U II delu našeg rada, ukazali smo na klasifikaciju firmi prema ulogama koje imaju na

ciljanim tržištima (tržišni lider, tržišni izazivač, tržišni pratilac, tržišni nišer). Strategije koje
se koriste za postizanje i održanje određene tržišne pozicije imaju različite mehanizme.

Konkurentske strategije za tržišne lidere primenjuju kompanije koje su priznati kao

tržišni lideri, one obično ostvaruju najveće tržišno učešće na relevantnom tržištu i prednjače
u formiranju cena, uvođenju novih proizvoda, distributivnoj pokrivenosti, promocijama itd.
[6].

Tržišnom lideru su potrebne akcije na tri fronta: širenju ukupnog tržišta, više

korišćenja potrošnje, povećanju tržišnog učešća čak i ako veličina tržišta ostane ista

Širenje ukupnog tržišta:

tržišni lider treba da traga za novim kupcima ili većem

korišćenju od strane postojećih kupaca. Za iznalaženje novh i kupaca primenjuju se različite
strategije:
a)

Strategija penetracije tržišta

– kupci do sada nisu koristili proizvod

Strategija novog tržišnog segmenta

– novi kupci nikada nisu koristili proizvod

Strategija geografske ekspanzije

– novi kupci se nalaze na nekom drugom mestu.

Više korišćenja :

korišćenje proizvoda može da se poveća ako se poveća nivo ili kvantitet

potrošnje ili ako se poveća učestalost potrošnje. Mogućnosti su sledeće:

a) Povećanje ili redizajn pakovanja;
b) Identifikovanje dodatnih ili potpuno drugačijih načina korišćenja brenda
c) Promena percepcije potrošača o načinu i dinamici korišćenja brenda
d) Razvoj proizvoda koji podstiče nove vidove korišćenja

Odbrana tržišnog učešća :

tržišni lider mora kontinuirano da brani svoje poslovanje,

najčešće

inovacijama.

Uspeh kompanije Caterpillar[11]., zasnovan je na komvbinaciji nekoliko politika: visoke

performanse, ekstenzivan i intenzivan dilerski sitem, superiorna usluga, strategija pune linije,
dobro finansiranje.

Za uspešnu odbranu pozicije tržišni lider mora da sagleda prioritete. Na slici 17.

prikazano je šest vrsta odmbrambenih strategija.

Slika 17.

Šest vrsta odmbrambenih strategija

[6].

Gerilski obračun

– koriste se i konvencionalna i nekonvencionalna sredstva

kako bi se ostvarili mali, povremeni napadi sa ciljem uznemiravanja i
demoralisanja neprijatelja i naposletku obezbeđivanja stalnog uporišta.

Izbor određene strategije napada –

izazivač pored ovih pet opštih strategija treba da

razvije i određenije strategije:



Diskontna cena –

plasiranje sličnog proizvoda po nižoj ceni,



Proizvodi niže cene –

proizvodi prosečnog ili nižeg kvaliteta po nižoj ceni



Proizvodi i usluge čija se cena formira shodno vrednosti



Prestižni proizvodi

– lansiranje kvalitetnijih proizvoda po višim cenama



Proliferacija proizvoda –

lansiranje većeg asortimana proizvoda



Inovacije proizvoda –



Poboljšane usluge



Inovacije u distribuciji



Smanjenje troškova proizvodnje



Intenzivna propaganda

3.4.4.

Strategija tržišnih pratilaca

Mnoge kompanije se opredeljuju na to da prate tržišnog lidera umesto da ga

napadaju. Takve kompanije moraju da znaju kako da zadrže sadašnje kupce i
pridobiju dobar deo novih kupaca. Svaki pratilac pokušava na svoje ciljano tržište da
uvede distinktivne prednosti – lokaciju, uslugu, finansiranje.

Pošto je pratilac glavna meta napada onih kompanija koje izazivaju tržište,

on mora da svoje troškove proizvodnje održava niskim a kvalitet svojih proizvoda i
usluga visokim. On takođe mora da uđe na nova tržišta kada se ona pojave.

Pratilac mora da definiše razvojnu putanju, ali takvu koja neće izazvati

odmazdu konkurenata. Postoje četiri opšte strategije:

Falksifikator –

kopira proizvod i pakovanje lidera i prodaju obavlja na crnom tržištu

ili preko dilera koji nemaju reputaciju

Kloner –

imitira proizvode, ime i pakovanje lidera uz manje varijacije

Imitator –

kopira pojedine stvari od lidera ali održava diferenciranost u smislu

pakovanja, propagande, cene itd.

Adapter –

uzima proizvode od lidera i prilagođava ih ili poboljšava.

Princip praćenja lidera nije često zadovoljavajuća razvojna putanja. I Jack

Welch je uveo pravilo da preživljava samo prva ili druga pozicija na svom ili nekom
drugom tržištu [36].

3.4.5.

Strategija tržišnih nišera

Alternativa za pratioca na velikom tržištu je da bude lider na malom tržištu ili
lider niše. [20].Nišeri imaju tri zadatka: stvaranje niše, širenje niše i zaštitu niša. Pošto
niše mogu da oslabe komanija mora stalno da kreira nove. Pomoću

inovativnog

marketinga

kompanije mogu ostvariti ovui strategiju.

Za uspešno poslovanje u tržišnim nišama ključna je specijalizacija, neke od

mogućih su sledeće:



Specijalista za krajnjeg korisnika



Specijalista za vertikalni nivo



Specijalista za kupca određene veličine



Specijalista za određene kupce



Specijalista za geografsko područje



Specijalista za proizvod ili liniju proizvoda



Specijalista za karakteristike proizvoda



Specijalista za određene poslove



Specijalista za kvalitet-cenu



Specijalista za uslugu



Specijalista za kanal.

Iako je konkurentska orijentacija važna na današnjim globalnim tržištima, kompanije

ne bi trebalo da budu previše usmerene na konkurnte. One treba da postignu dobar balans
kada je u pitanju praćenje i potrošača i konkurenata.

3.4.6.

Strategija plavog okeana

Tvorci ovog pristupa [35].

zagovaraju pristup da kompanije umesto usresređenosti na

konkurente i razvijanje strategije borbe protiv konkurencije (

strategija crvenog okeana

) treba

da se okrenu stvaranjem prostora na tržištu koji konkurenciju čini nevažnom (

strategija

plavog okeana

). Na slici 18. prikazani su osnovni principi na kojima počivaju različitosti ove

dve strategije:

Strategija crvenog okeana

Strategija plavog okeana



Konkuriše na postojećem tržišnom prostoru



Pobeđuje kokurenciju



Eksploatiše postojeću tražnju



Pravi kompromise oko vrednosti i troškova



Povezuje ceo sistem aktivnosti firme s njenim
strategijskim izborom diferencijacija ili niski
troškovi



Stvara neosporan tržišni prostor



Čini konkurenciju nevažnom



Stvara i osvaja novu tražnju



Odustaje od kompromisa oko vrednosti i
troškova



Povezuje ceo sistem aktivnosti firme u težnji
ka diferencijaciji i niskim troškovima

Slika 18.

Strategije crvenog i plavog okeana

[35].

U okviru ove strategije postoji skup analitičkih instrumenata i postupaka koji su od

ključnog značaja za stvaranje i osvajanje „plavih okeana“ , autori ga definišu kao

platno

strategije

. Ovaj dijagnostički radni okvir ima dvostuku svrhu: sagledavanje sadašnjeg stanja

na poznatom tržišnom prostoru i definisanje

krive

vrednosti

tj. grafičkog prikaza relativnog

učinka kompanije u odnosu na faktore kojima industrija konkuriše. Strategijski fokus se mora
preusmeravati sa konkurenata na alternativu i sa kupaca na ne-kupce unutar industrijske
grane. Struktura kupaca prikazana je na slici 19.

Slika 19.

Tri sloja ne-kupaca

[35].

Prvi   sloj:   „Uskoro   će   postati“,   ne-kupci   na   rubu
vašeg tržišta, koji čekaju da uskoče na brod
Drugi   sloj:   Ne-kupci   „koji   odbijaju“,   svesno   su
protiv vašeg tržišta
Treći   sloj:   „Ne   otkriveni“   ne-kupci   koji   su   na
tržištima daleko od vaših.

Metod četiri akcije

, prikazan na slici 20.

omogućava rekonstruisanje elemenata vrednosti
kupca u krivu novih vrednosti koje otvaraju horizonte
plavog okeana.

Četiri akcije definisane su kao sledeće:

1. redukovati
2. stvoriti
3. povećati
4. eliminisati

Slika 24. M

odel dobiti strategije plavog okeana

[35].

3.4.7.

Preduzetničke strategije

Sa nastankom prvih poslovnih škola u Americi, javile su se i prve definicije ovog

pojma koje su primerene privrednim stilovima. [9].

Da bi preduzetnička organizacija ostvarila

svoj cilj – prvo opsdtanak u promenljivom okruženju, a kasnije rast i razvoj – neophodna je
vizija onoga šta se želi postići a zatim postavljanje odgovarajućih ciljeva.

Po Peteru Drackeru

postoje četiri specifične preduzetničke strategije:

1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji;

2. Pogoditi ih tamo gde ne očekuju:

a) Kreativna imitacija
b) Preduzetnički džudo

3. Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih „ekoloških“ niša

a) Strategija „naplatne rampe“
b) Strategija specijalizovanih veština – znanja
c) Strategija specijalizovanih tržišta

4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane

a) Kreiranje koristi
b) Utvrđivanje odgovarajućih cena
c) Prilagođavanje društveno-ekonomskoj realnosti klijenata
d) Isporuka onoga što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost
e) Preduzetnički džudo

3.4.8.

Inovacione strategije (PTW i PNTL; Proaktivna i reaktivna)

Inovacioni procesi su nesporno jedan od najznačajnijih elemenata za postizanje i

održavanje konkurentske prednosti. U našem radu nemamo prostora za dublje izučavanje ovih
multifaktorskih procesa ali ćemo ukazati samo na neke od tipova strategija.

Inovacija je proces koji povezuje invencije, inovacije, performanse i poslovni uspeh, pri

čemu je potrebno naglasiti da svaka invencija ne dovodi do uspešne inovacije, niti svaka
inovacija znači poslovni uspeh. [33].

Inovacione strategije

imaju svoju osnovu u poslovnoj strategiji, kojoj mora biti

podrška, tj. imati ulogu posrednika između preduzeća i okruženja u domenu inovativnosti.
Generalno postoje tri ključne oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu
poslovnog modela:

1. planirana vrednost –

šta

se prodaje i isporučuje tržištu, pre svega priroda

inovacije iz

inovacione matrice,

slika 24.

2. lanac snabdevanja –

kako

se kreira i isporučuje tržištu (relacije sa

snabdevačima i kupcima, koji mogu biti i izvori ideja

3. ciljni kupci –

kome

se isporučuje (uloga marketinga i izbora ciljnog tržišta)

Osnovna sposobnost

Ključne sposobnosti za menadžment inovacija

PREPOZNAVANJE

Pretraživanje okruženja za tehničko i ekonomsko usmeravanje promena

POSTAVLJANJE

Obezbeđenje sklada (fit) između globalne poslovne strategije i predložene promene

STICANJE

Sposobnost povezivanja sa externim izvorima znanja, informacija, opreme itd.

GENERISANJE

Posedovanje sposobnosti za kreiranje nekih aspekata tehnologije „u kući“ = R&D

BIRANJE

Istraživanje i izbor najpogodnijeg odgovora na događaje u okruženju – strategija

IZVRŠAVANJE

Upravljanje projektima razvoja novih proizvoda od ideje do finalizacije, monitoring i kontrola

IMPLEMENTACIJA

Upravlkjanje uvođenjem promena u organizaciju, za obezbeđenje uspešnog akceptiranjua

UČENJE

Posedovanje sposobnosti za evaluaciju i razumevanje inovacionih procesa

RAZVOJ

Ugradnja efektivnih programa u preduzeće – strukturu, procese, ponašanje

Tabela 8..

Inovacione matrice Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., Managng Innovation, John Wiley

& Sons Chichester, 2001g

[33].

Održivost inovacione strategije u odnosu na pet faktora

u odnosu na ulazne barijere:

preduzeća iste delatnosti imaju mehanizme

–

patenti

kojima se štite firme sa visokim profitom i sprečavaju dodatni

rivali da uđu na tržište

u odnosu na dobavljače:

poslovanje zahteva resurse, te se stvaraju

relacije kupac-snabdevač između grane i frimi koje proizvode sirovine za
proizvod, jaki dobavljači mogu uticati dizanjem cena sirovina i
uzimanjem dela profita u datoj oblasti

u odnosu na kupce:

kada je uticaj kupaca veliki relacija prema

proizvodnoj delatnosti je blizu stanja koje se označava kao

monopson

–

asimetručno tržište na kome postoji mnogo snabdevača i jedan kupac koji
može da određuje cenu

u odnosu na pojavu supstituta :

konkurencija izazvana pretnjom

supstiututa dolazi izvan date oblasti poslovcanja,

elastičnost cena

označava pojavu više supstituta, tražnja postaje elastičnija jer kupvi imaju
više alternativa, onemogućene firme iz oblasti da podignu cenu

u odnosu na konkurente:

ukoliko je

indeks koncentracije

visok sledi da

veliki tržišni udeo imaju najveće firme, tj. poslovno područje je
koncentrisano.

U zavisnosti od pozicije investicija u inovacionoj matrici (slika 25), identifikuju se dva tipa
inovacione strategije: [5].

Igrati da pobediš

PTW

eng.

Playuing – to – Win

1. Igrati da ne izgubiš

PNTL

eng.

Playuing – -Not - to – Lose

Strategija PTW „Igrati da pobediš“

je strategija inovacionog lidera koja se može

posmatrati kroz dva pristupa:



Radikalnog - sa ciljem da se investira u promene tehnologije i poslovnog modela sa
ciljem da se na temelju radikalne inovacije bude ispred konkurenata;



Alternativnog – do liderske pozicije se dolazi na osnovu ponavljanja različitih tipova
inovacija: inkrementalnih, polu-radikalnih i radikalnih.

Kao primer uspešnje PTW strategije često se navodi

Amazon.com ili Apple Computersa

(iPOD je tehnološka promena a iTunes je promena poslovnog modela).

Strategija PNTL „Igrati da ne izgubiš“

se koristi u slučajevima kada je

konkurentsko okruženje veoma neizvesno, ili postoje visoka interna ograničenja. PNTL
strategija uključuje više inkrementalnih inovacija u portoliju u odnosu na PTW strategiju, sa
ciljem da se preduzeće održi u postojećem okruženju, pomerajući se polako i sa nižim
rizicima.

Primeri

Johnson&Johnson

ili ponašanje firme

Hunday

na početku, pokazuje uspešno

ovladavanje PNTL strategije kroz strategiju inovacija u smislu oslanjanja na ekstenziju linije,
sniženje troškjova i akvizicije.

Autori Urban i Hauser [32].

kao jedan od često korišćenih načina identifikacije

strategije inovacionog lidera/sledbenika

identifikuju:

Proaktivnu strategiju (inovacioni lider)

– preduzeće se bavi predviđanjem i nastoji da

anticipira

promene u okruženju i iskoristi mogućnosti, takve strategije mogu biti:



Strategija bazirana na R&D



Preduzetnička



Akviziciona ili strategija nabavke



Strategija bazirana na marketingu

Eksterni benčmarking se dalje razvrstava na[7].:

Konkurentski

– poredjenje sa konkurentima, identifikovanje najboljeg proizvoda,

usluge ili poslovanja. Najprostiji vid je kupovina konkurentskog proizvoda, njihova
analiza i utvrđivanje konkurentskih prednosti –

strategija kreativne imitacije

Funkcionalni

–čini sštinu benčmarkinga, podrazumeva upoređivanje poslovnih

funkcija organizacije sa istim ili sličnim funkcijama u drugim organizacijama iz različitih
delatnosti. Omogućuje sticanje novih korisnih znanja
3)

Generički

– pokriva više funkcionalnih područja u potrazi za iskustvom najboplje

prakse, upoređuju se isključivo ključni poslovni procesi koji su isti u svim industrijama.
4)

Kombinovani –

donosi najbolje rezultate jer kombinuje dostignuća internog i eksternog

benčmarkinga

5) Strategijski

– istražuje i kopira najuspešniju strategiju.

IV SELEKCIJA KONKURENATA

Naša istraživanja bave se pitanjima stvaranja i održavanja konkurentske prednosti.

Prethoda poglavlja posvetili smo analizi sredine organizacije i različitim oblicima
konkurentskih strategija koje se mogu formulisati i implementirati na bazi prethodno
obavljenih koraka u procesu strategijskog menadžmenta. [19].

Međutim, pitanje konkurenata i

njihove selekcije prema kojoj usmeravamo naš fokus, zaslužuje poseban osvrt, čemu je
posvećen ovaj deo rada.

Većina firmi konkurente doživljava kao pretnju i usmerava pažnju na to kako da

uprkos njima stekne veći udeo na tržištu, a pre svega na to kako da spreči njihov ulaizak na
tržište. [28].

Po njima, konkurenti su neprijatelji i stoga moraju biti eliminisani. Pored toga,

veći udeo na tržištu se smatra boljim od manjeg, a to mišljenje podržavaju i pobornici krive
iskustva.

Iako konkurenti zaista mogu da predstavljaju pretnju, u mnogim privrednim

granama  ili segmentima dobro odabrani konkurenti mogu pre da  ojačaju nego da oslabe
konkurentni položaj firme. „Dobri“ konkurenti mogu da budu korisni za ostvarivanje niza
različitih strateških ciljeva koji povećavaju održivu konkurentsku prednost firme i unapređuju
strukturu  privredne   grane  ili  segmenta.  Shodno  tome,  za  firmu  je   često  poželjno  da   ima
jednog ili više „dobrih“ konkurenata, pa čak i da se planski odrekne udela na tržištu, umesto
da   pokušava   da   ga   poveća.  Veći   udeo   na   tržištu   lako   može   da   bude   gori   od   manjeg.
Postavljajući se na odgovarajući način prema dobrim konkurentima, firma istovremeno treba
da se usredsredi na borbu protiv „loših“. Tih principa treba da se pridržavaju i tržišni lideri i
sledbenici.

4. 1. STRATEGIJSKE KORISTI OD KONKURENATA

Prisustvo odgovarajućih konkurenata može da donese niz strateških koristi koje se

dele na četiri opšte kategorije [28].:

1. Povećanje konkurentske prednosti
2. Poboljšanje postojeće strukture privrednog segmenta
3. Pomoć u razvoju tržišta
4. Odvračanje od ulaska na tržište.

U daljem delu našeg rada biće ukratko opisani mehanizmi kojima se to postiže.

4.1.1. Povećanje konkurentske prednosti

Postojanje konkurenata može omogućiti firmama povećanje konkurentske prednosti na

sledeći način:



Apsorbovanje kolebanja tražnje:

prisustvo konkurenata u uslovima kolebanja tražnje, do

kojih   dolazi   zbog   konjuktirnih,   sezonskih   ili   drugih   uzroka,   može     firmi   omogućiti
potpunije   korišćenje   kapaciteta   tj.   biti   vid   načina   kontrole   korišćenja   kapaciteta   kao
generatora   troškova.   Prepuštanje   konkurentima   da   apsorbuju   fluktuacije   često   je
poželjnije od održavanja kapaciteta neophodnih za zadovoljenje tražnje tokom čitavog
ciklusa.



Povećanje sposobnosti za diferencijaciju:

time što služe kao standard za poređenje,

konkurenti mogu da povećaju sposobnost firme da se diferencira, uz pretpostavku da se
kupac razume u proizvod i da primećuje razliku. Prisustvo konkurenata povećava
diferencijaciju i u situaciji kada je firma suviše nadmoćna u odnosu na većinu rivala.



Zadovoljavanje potreba neatraktivnih segmenata:

neatraktivni segmenti su oni koji su za

firmu skupi, gde kupci imaju veliku pregovaračku moć i osetljivost na cene, gde pozicija
firme nije održiva ili gde učesnici ugrožavaju njenu poziciju u drugim, atraktivnijim
segmentima.



Obezbeđenje troškovnog kišobrana:

obično se smatra da lideri u nekoj oblasti

sledbenicima obezbeđuju troškovni kišobran. Dopuštanje skupom konkurentu da određuje
cenu može da bude opasno zato što više cene podstiču ulazak na tržište i drugih firmi. Da
bi ova strategija bila uspešna, neophodne su izvesne ulazne barijere. Takođe je važno da
skup konkurent stekne dovoljan udeo na tržištu da bi na njemu opstao, pošto bi njegovo
povlačenje privuklo ulazak lošeg konkurenta.



Poboljšanje pregovaračke pozicije u odnosu na sindikate i regulatorna tela:

na lidera se

obično vrše pritisci da čini ustupke, prisustvo konkurenata može da olakša ove aktivnosti
kada se oni tiču delatnosti. Međutim, prisustvo konkurenata može i da utiče na takve
zahteve, ako je taj konkurent manje profitabilan i kapitalizovan, tj. manje sigurno
pozicioniran.



Manji antitrustovski rizik:

ove opasnosti navode lidere na obazrivost u poslovanju, što ne

ide u prilog njihovoj konkurentskoj prednosti. Ovu situaciju popravlja prisustvo održivog
konkurenta.



Povećanje motivacije:

postojanje održivog konkurenta može biti psihološki podsticajno

za jednu organizaciju jer on motiviše na smanjenje troškova, poboljšanje proizvoda i
držanje koraka sa tehnološkim promenama. Sa druge strane, istorijat nekih firmi koje su
imale monopolski ili skoro monopolski položaj, poput našeg primera kompanije Frikom
ad. 90-ih godina, može da posluži kao primer kako dominantna firma usled
samozadovoljstva postaje slepa za promene i ne uspeva da rteaguje na njih.

4.1.2. Poboljšanje postojeće strukture privrednog segmenta

Prisustvo konkurenata na različite načine može da doprinese i celokupnoj strukturi

jedne privredne grane ili segmenta:



Povećanje tražnje u privrednoj grani ili segmentu:

reklamiranje, novi asortimani

proizvoda i sl. mogu generisati tražnju



Obezbeđenje drugog ili trećeg izvora:

postojanje konkurenta olakšava uvođenje novih

dobavljača inputa čime se smanjuju pritisci na firmu.



Jačanje poželjnih elemenata strukture privredne grane:

dobar konkurent velikim

ulaganjem u reklamu, čestim uvođenjem novih proizvoda i održavanjem stabilnih cena
možesmanjiti osetljivost kupca na cenu i ublažiti rivalitet cena u svojoj privrednoj grani
ili segmentu

4.1.3. Pomoć u razvoju tržišta

Inherentno ograničenje strateškjog koncepta

Umerene izlazne barijere

Usaglašenost ciljeva

Poseduje umerene strateške interese u privrednoj grani

Ima uporediv prinos na investiciju kao cilj

Prihvata tekuće profitabilnosti

Zainteresovan je za generisanje gotovinme

Ima kratak vremenski horizont planiranja

Izbegava rizike

Pošto niko ne poseduje sve karakteristike dobrog konkurenta, mora se utvrditi

da li poželjne karakteristike konkurenata pretežu nad onima koje bi mogle da ugroze
industriju ili položaj firme.

4.3.

TAKTIKE ZA IZBOR KONKURENATA

Princip selekcije konkurenata ukazuje na to da firma mora mnogo pažljivije da

sagleda svoje konkurente nego što to obično čini. To kome će firma konkurisati određuje
čitav niz faktora od kojih su mnogi u velikoj meri izvan njene kontrole.

Izbor konkurenata ne zahteva samo da se utiče na obrazac ulaska na tržište, već i na

to koji će konkurenti na tom tržištu steći udeo potreban da bi se održali i u kojim segmentima
će konkurisati. U mnogim industrijama se primenjuju sledeće taktike za izbor konkurenata



Licenciranje tehnologije –

dobrim konkurentima firma može rano i pod povoljnim

uslovima da odobri licencu za korišćenje svoje tehnologije, ako izabere prave konkurente,
dalji ulazak na tržište može efikasno da se spreči.



Sleketivno uzvraćanje –

firma može žestoko da uzvrati lošim konkurentima, dopuštajući

istovremeno dobrim konkurentima da neometano uđu na tržište i na njemu steknu udeo.



Selektivno odvraćanje od ulaska na tržište –

firma može da se uzdrži od investiranja u

stvaranje ulaznih barijera u segmentima u kojima prisustvo dobrog konkurenta može da
poboljša njen položaj, Rizik se sastoji u tome što loše odabran konkurent, u okviru jedne
ambiciozne strategije koju namerava da sprovede, zauzima nebranjene segmente.



Koalicija za privlačenje novih firmi na tržište –

firma može da potpiše ugovor sa dobrim

potencijalnim konkuretnom o snabdevanju nekim proizvodima iz njegovog asortimana,
koji će se prodavati preko njenih distributivnih kanala.

Često je teško boriti se protiv loših konkurenata a da se ta borba ne proširi i ne ugrozi

i one dobre. Slabljenje dobrog konkurenta može negatrivno da utiče na atraktivnost industrije
ili da otvori vrata ulasku novih firmi. Stoga je važno da se ofanzivne ili defanzivne mere u
odnosu na loše konkurente sprovode tako da se minimizira njihov uticaj na dobre konkurente.
Važno je da dobri konkurenti shvate da oni nisu meta napada, kako iz očajanja ne bi
promenili svoje ciljeve. Firma takođe mora da spreči mogućnost da zbog stalnog rivaliteta
dobri konkurenti postanu loši i promene svoje ciljeve.

Loši konkurenti mogu ponekad da se pretvore u dobre. Borba može da bude

neophodna zato da bi se konkuretnu skrenula pažnja na njegovu relativnu slabost, ili da bi se
ubedio da firma neće tlerisati ugrožavanje svog položaja, Iako mogu da budu skupe, takve
bitke su obično jevtinije od troškova produženog rovovskog rata koji, kada su u pitanju loši
konkurenti, često predsdstavlja način života u jednoj industriji.

Neki loši konkurenti nikada neće postati dobri. Za ovakve konkurentze da bi se

zadržala konkurentska prednost i izbeglo podrivanje strukture industrije, biće neophodne sve
ofanzivne i defanzivne strategije.

4.4.

OPTIMALNA KONFIGURACIJA TRŽIŠTA

Nepoželjnost stoodstotnog udela su na osnovu valjanih razloga uočili Bloom i Kotler

[28].

Oni navode probleme sa antitrustovskim zakonima, mogući uticaj visokog udela na

privlačenje novih firmi i rizike od napada potrošačkih ili drugih javnih interesnih organizacija
s kojima se firme sa velikim udelom suočavaju.

Optimalni udeo firme u delu industrije kiju targetira trebalo bi da bude dovoljno

veliki da konkurente ne dovede u iskušenje da je napadne. Da bi održala ravnotežu u
industriji, firma treba da poseduje i dovoljnu prednost u pogledu udela na tržištu (zajedno sa
ostalim konkurentskim prednostima koje nisu povezane sa udelom).

Na optimalni udeo lidera utiče čitav niz stukturnih karakteristika prikazanih u tabeli 10.

Faktori koji podrazumevaju veliki

optimalni udeo lidera na tržištu

Faktori koji ukazuju da je za lidere

optimalniji manji udeo na tržištu



Značajna ekonomija obima



Strma kriva patentiranog znanja



Mala segmentacija industrije



Kupci spremni da kupuju iz jednog izvora



Ni jedan distributivni kanal ne gomila različite brendove



Konkurenti koji mogu da dele aktivnosti koje stvaraju
vrednost sa odgovarajućim poslovnim jedinicama,
ukazujući na to da se njihov mali udeo može iskoristiti
kao efikasna osnova za napad na lidera



Druge visoke ulazne barijere



Nedovoljna ekonomija obima



Skromna kriva učenja



Postojanje neatraktivnih segmenata



Kupci zahtevaju drugi ili treći izvor



Distibutivni kanali poseduju pregovaračku moć i žele
više dobavljača



Konkurenti posluju samo u jednoj oblasti i ne mogu da
dele aktivnosti



Sledbenici su neophodni kao uverljivo odvraćanje
opasnijih firmi od ulaska na tržište



Sledbeniku je potreban značajan udeo na tržištu da bi
opstao



Industrija je već imala probleme sa zakonom protiv
trustova, ili joj od njih preti opasnost

Tabela 10.

Faktori za izbor optimalnog udela lidera

[28].

Firma mora dobro da vodi računa o zdravlju svojih dobrih konkurenata. Udeo na

tržištu neophodan da bi konkurent opstao varira od industrije do industrije zavisno od ulaznih
barijera i mobilnosti. Firma mora da zna kakav je položaj na tržištu potreban njenim dobrim
konkurentima da bi opstali, kao i kako taj položaj može da se menja usled strukturne
evolucije industrije. Uz to, ona mora dobrim konkurentima da dozvoli da postignu dovoljan
uspeh da bi ih navela da i dalje primenjuju iste strategije a ne da ih suočene sa problemima
stalno menjaju.

Slika 25. pokazuje konfiguraciju konkurenata i stabilnost industrije.

Slika 25.

Konfiguracija konkurenata i stabilnost industrije

[28].

4.5.

ZAMKE U IZBORU KONKURENATA

Firme moraju da konkurišu agresivno ali ne i neselektivno, najčešće zamke u koje

firme upadaju zbog pogrešnog izbora konkurenata su sledeće:

V ODRŽIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Održiva kokurentska prednost obezbeđuje održavanje i poboljšavanje konkurentske

pozicije preduzeća na tržištu u odnosu na konkurente u dužem vremenskom periodu. Izvori
konkurentske prednosti moraju da budu održivi u skladu sa kriterijumima održivosti .

Majkl Porter smatra da se održiva konkurentska prednost ne može ostvariti samo kroz

operativnu efikasnost. Većina popularnih inovacija koje su menadžeri uveli u poslednjih
dvadeset godina kao što su totalni kvalitet, redizajniranje procesa posla (

eng.

reengineering),

džast-in-tajm (

eng.just-in-time

), definisanje referentne tačke

(

eng.benchmarking

) i angažovanje spoljnih firmi , tiču se operativne efikasnosti. Sve ove jeste

važno, ali ne dovodi do postizanja održivih prednosti nad konkurencijom iz prostog razloga
što se svi njima služe.

Postizanje održive konkurentske prednosti moguće je samo ako obavljate drugačije

radnje od svojih rivala ili obavljate slične radnje, ali na mnogo bolji način. [6].

Razumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih

elemenata [24].Elementi konkurentske prednosti su:

učesnici – preduzeća

koja međusobno konkurišu odnosno koja čine konkurentsku

mrežu rivaliteta. Pored sopstvenog preduzeća to uključuje sve druge učesnike u
poslovanju (investitore, potrošače, distibutere, dobavljače, proizvođače supstituta i
komplementarna preduzeća)

dodajna vrednost –

neto pluiseva i minusa koje svaki učesnik donosi konkurenciji.

Da se izmeri ukupna dodajna vrednost preduzeća prvo treba proceniti vrednost koju
stvara svako od njih, a zatim da se proceni koliko bi se ona smanjila ukoliko se
eliminiše to preduzeće

pravila koja čine strukturu i sistem –

u okviru kojih se odvija konkurencija. Pravila

mogu biti napisana (regulative države i ugovori) ili nepisana (običaj, kultura, prećutni
dogovori)

4. taktike / manevri preduzeća

– u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne

konkurentsku prednost. Četri opšta tipa taktike su predupređenje, napad,
dekuražiranje i reagovanje.

5. širina –

odnosi se na granice konkurencije.

5.1.

O ODRŽIVOJ KONKURENTSKOJ PREDNOSTI

Mnogi radovi su posvećeni stvaranju i održavanju konkurentske prednosti, a ono što

je svima zajednički imenitelj to je duboka svest o nestalnom karakteru jednom postignute
konkurentske prednosti. Ocenili smo potrebnim da navedemo nekoliko razmišljanja autoriteta
iz ove oblasti[37].:



Majkl E. Porter,

Profesor na institutu za strategiju i kokurentnost pri Harvardskoj

poslovnoj školi,

Konkurencija je ključ uspeha ili neuspeha firme.



C.K. Prahalad

, Teoretičar menadžmenta i profesor korporativne strategije na

University of Michigan:

Kakvu god da imate prednost, neko će vam je oduzeti.



Peter Senge

, Teoretičar menadžmenta „The Fifth Discipline“ :

Sposobnost preduzeća

da uči brže od svojih konkurenata je verovatno jedina održiva konkurentska prednost.



Lew Platt

Bivši predsednik, predsednik borda direktora i izvršni direktor Hewlett-

Packarda:

Šta god da je omogućilo vaš uspeh u prošlosti, neće vam omogućiti uspeh u

budućnosti.



Gary Hamel

, Teoretičar menadžmenta i profesor strategijskog menadžmenta na

London Business Shool; C.K.Prahalad:

Suština strategije je u sposobnosti stvaranja

sutrašnjih konkurentskih prednosti brže nego što konkurencija može da imitira one
koje danas posedujete.



Lewis Caroll

, pisac „Alise u zemlji čuda“:

Ovde je, kako vidiš, potrebno da trčiš

najbrže što možeš, ako želiš da ostaneš na istom mestu. Ako želiš da dospeš negde
drugo, moraš trčati najmanje dvostruko brže.

5.2.

ODRŽIVOST KONKURENTSKIH PREDNOSTI

U svojim radovima Porter navodi osnovne izvore konkurentske prednosti u liderstvu

u troškovima, diferencijaciji i fokusu. Ove strategije mogu dovesti do natprosečnih poslovnih
rezultata samo ako je firma sposobna da ih održi i nastavi dalje da razvija.

Stepen održivosti konkurentske prednosti u funkciji vremena može se prikazati

sledećim dijagramom , slika 26., gde identifikujemo tri perioda [37].:

period izgradnje

– kada strategijski potezi dovode do postizanja

konkurentske prednosti;

period uživanja koristi

– kada stepen ostvarene konkurentske prednosti

doživljava maksimum, i

period erozije

– kada potezi konkurencije poništavaju postignutu

konkurentsku prednost.

Slika 26.

Vremenski dijagram održive konkurentske prednosti

[37].

5.2.1. Održivost troškovne prednosti

Troškovna prednost je održiva ukoliko postoje barijere za ulazak ili mobilnost koje

sprečavaju konkurente da kopiraju njene izvore. Održivost varira u zavisnosti od generatora



Održivost u odnosu na konkurente orijentisane na više segmenata:

veličina i održivost

konkurentske prednosti koja je zahvaljujući fokusu stečena u odnosu na firme koje
posluju u više segmenata



Održivost u odnosu na imitatore:

barijere mobilnosti koje sprečavaju imitiranje

fokusirane strategije ili mogućnost da se konkurent čiji je cilj uži bolje fokusira



Održivost u odnosu na supstituciju:

rizik od mogućnosti da se segmenti koe firma ne

opslužuje privuku kupce.

5.3.

JEZGRO KOMPETENTNOSTI

Jezgro kompetentnosti smo svrstali u ovaj deo našeg rada, jer po svojoj prirodi ono

ima snagu održive konkurentske prednosti samo ako se kontinuirano i potpuno produbljuje i
primenjuje.   Mnogi   savremeni   koncepti   mogu   biti   u   ovom   smislu   specifično   „jezgro
kompetentnosti“   –   dobra   proizvođačka   praksa,   programi   obuke   i   usavršavanja,
standardizacije,   menadžmenta   znanja,   programi   TQM-a,   sistem   selekcija,   programi
unapređenja i kontrole kvaliteta, korporativna kultura, itd.

Definicije pojma kompetentnost usmeravaju na uže razumevanje[34].



Kompetentnost (

eng.competeciens)

– predstavlja najznačajnije interne sposobnosti

preduzeća koje ono obavlja bolje od drugih sposobnosti;



Jedinstvene kometentnosti (

eng.distinctive competeciens)

- predstavlja najznačajnije

interne sposobnosti preduzeća koje ono obavlja bolje od drugih konkurenata



Jezgro kompetentnosti (

eng.core competence

) – interna sposobnost koja je centralna za

strategiju, konkurentnost i profitabilnost preduzeća

Jezgro kompetentnosti predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje

konkurentske prednosti [17].

. Definiše se kao kolektivno učenje u organizaciji, posebno o

tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke
multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili
veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i
znanja čine jezgo kompetentnosti. [19].

Da bi određene organizacione sposobnosti imale status „jezgra“ moraju biti :

1. vredna

– pomažu da se iskoriste šanse ili neutrališu pretnje iz okruženja

retka –

poseduje ih svega nekoliko konkurenata (ili niko)

3. skupa za imitiranje

4. nezamenljiva –

sposobnosti koje nemaju startegijski ekvivalent

Osnovne karakteristike jezgra kompetentnosti su:

1) ključne kompetentnosti se prostiru preko više poslova ili proizvoda firme;
2) postoji „vremenska dominacija“ kompetentnosti nad proizvodima u pogledu

trajanja njihovog životnog ciklusa;

3) kompetentnosti nastaju „kolektivnim učenjem“ u firmi i naročito koordinisanjem

diversifikovanih proizvodnih veština i integrisanju brojnih tehnoloških tokova;

4) jezgro kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća, ne podleže „trošenju“ iako

vremenom može da izugubi na vrednosti.

Stvaranje specifičnog jezgra kompetentnosti upravo je pomoglo kompaniji iz

našeg primera, Frikomu ad da ostvari i zadrži konkurentsku prednost na domaćem
tržištu sladoleda, o čemu će biti naredno poglavlje našeg rada .

STVARANJE I ODRŽIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI

PRIMER FRIKOM-a ad,

na domaćem tržištu industrijskog sladoleda (Srbija) 2007.godine

Istorijat preduzeća Frikoma ad:

Frikom AD. je akcionarsko društvo koje se bavi proizvodnjom, prodajom i prometom

sladoleda i smrznute hrane (povrće, voće,testo i riba). Preduzeće je inicijalno osnovano 1976.
godine kao zajedničko ulaganje (joint venture) Poljoprivrednog Kombinata Beograd („PKB“),
i Unilever, Rotterdam , International Finance Corpoeration, Washington, D.C. („IFC“).

Unilever je imao 46% učešća u kapitalu Preduzeća na osnovu transfera tehnologije i

investicija u know-how. Poštujući sankcije Ujedninjenih Nacija protiv Savezne Republike
Jugoslavije, Unilever i IFC su se povukli iz zajedničkog ulaganja sa PKB-om 1992. godine.
Preduzeće je bilo tržišni lider na prostorima SFRJ , pokrivalo je oko 62% jugoslovenskog
tržišta sladoleda , dok se tržišno učešće smrznutog povrća i testa kretalo na nivou 55%
ukupnog tržišnog učešća. Preduzeće je trećinu proizvodnje smrznutog povrća izvozilo u
zapadnu i južnu Evropu.

Prvi problemi u funkcionisanju preduzeća, pad tražnje za njegovim proizvodima,

uočavaju se 1996, od kada se ono nalazi na silaznoj putanji. U tom periodu , Frikom postaje
pasivni igrač na tržištu pod naletom agresivne i narastajuće konkurencije, bremenit internim
slabostima. Frikom nije prepoznao dramatična dešavanja u okruženju i nastavio je da se
ponaša kao monopol, što je dovelo do drastičnog pada tržišnog učešća sladoleda na 24%.

Agresija NATO alijanse 1999. i pad životnog standarda dodatno su uticali na pad

tražnje za proizvodima, a interne slabosti preduzeća dovele su do predstečajnog postupka,
formiran je klub poverilaca i definisan i prihvaćen Sanacioni program koji je trebalo da u
periodu 1999-2003. revitalizuje preduzeće i pripremi ga za privatizaciju.

Polovinom 2002. započet je proces privatizacije Frikom-a. Prijavom na tender,

odnosno otkupom tenderske dokumentacije zainteresovanost za najvećeg proizvođača
smrznute hrane u regionu, pokazalo je nekoliko svetskih kompanija.

Nakon uspešno sprovedenog postupka privatizacije 2003. Frikom je postao sastavni

deo hrvatskog koncerna Agrokora. Od tada je počelo novo poglavlje u istoriji preduzeća,
koje ima sledeću strukturu robnih grupa u ostvarenju prihoda, posmatrano za 2007.

Ice cream

68%

Pastry

Fish

Vegetable&Fruit

21%

•

Da kvalitetom i inovativnošću proizvoda i usluga nametne nove standarde na tržištu
jugoistočne Evrope i postane faktor socijalne i ekonomske stabilnosti na domaćem
tržištu

•

Odražavanje pozicije regionalnog lidera uz veliki iskorak na inostrana tržišta uz
moderan i dinamičan razvoj u poslovnom okruženju na zadovoljstvo partnera,
zaposlenih i cele zajednice

•

Rehabilitacija Frikoma, stvaranje lojalnosti zaposlenih prema Frikomu, tj. stvaranje
osećaja pripadnosti jednoj porodici

Misija Frikoma

•

da proizvodnjom sladoleda i smrznute hrane zadovolji potrebe kupaca i stvori snažan
i kvalitetan brend

•

da proizvodi i plasira sladoled i smrznutu hranu s ciljem stvaranja dodatne vrednosti
na tržištu

•

da zadovolji zahteve tržišta za sladoledom i smrznutom hranom, po kvalitetu
proizvoda, usluga i obimu njihovih potreba

•

da zadovolji potreba tržišta za proizvodom vrhunskog kvaliteta i primerene cene.
Realizacija te potrebe kroz vrhunsku distribuciju

Filozofija Frikoma



Da pružanjem kvalitetnog proizvoda i usluge, kombinacijom tradicije i
liderstva u inovacijama ostvari dodatnu vrednost kupcima;



Agresivan pristup uz poštovanje tradicije i konstantan razvoj svih elemenata
poslovanja



Postavljanje vrhunskih standarda u organizaciji svih elemenata u Frikomu
(marketiong, proizvodnja, prodaja)



Biti prisutan kroz sve što ima pozitivan predznak u društvu (kultura,
obrazovanje, nauka, sport...)



Negovanje tradicije koju Frikom poseduje kroz aktivnu komunikaciju sa
tržištem.



Permanentna težnja liderstvu

Glavni resursi:

„Naše zaposlene smatramo najvrednijim delom kompanije. Oni su naša stalna

prednost u tržišnoj utakmici i pokretači novih dostignuća.“ Ivica Todorić, Predsednik Agrokor
Koncerna

SWOT ANALIZA, tržište sladoleda Frikom ad, 2007:

SNAGE



Prepoznatljivost Frikom brenda



Kvalitet proizvoda



Razvijena distribucija



Marka koja je najviše napredovala na
tržištu smrznute hrane



Poznavanje domaćeg tržišta



Inovativni i kompetentni R&D



Korporativna kultura



Investiciona ulaganja



Dobra proizvođačka praksa

SLABOSTI



Cikličnost proizvodnje



Sezonski karakter poslovanja



Nerazvijena prodaja u ugostiteljstvu



Osetljiva distribucija



Zablude potrošača o sladoledu



Osetljivost na cenu proizvoda



Komercijalni aranžmani sa trgovačkim
lancima



Opremljenost laboratorija

MOGUĆNOSTI



Osvajanje novih tržišta



Prostor za povećanje tržišnog učešća



Povećanje potrošnje sladoleda



Rast potrošnje smrznute hrane

PRETNJE



Nestabilne ekonomske i političke prilike
u zemlji



Uvođenje međunarodnih standarda
kvaliteta



Rast životnog standarda



Imidž sigurnog proizvoda



Modernizacija



Funkcionalni program proizvoda



Neometan transfer tehnologija unutar
koncerna



Konkurencija



Lateralna konkurencija



Ograničenje resursa



Fluktuacija ljudskih resursa

Svetsko tržište sladoleda

Tržište sladoleda Srbije

Tržište u Srbiji broji oko 7.844.645 stanovnika. Prosečna potrošnja sledoleda po

glavi stanovnika u Srbiji iznosi 1,12 L* (podaci ne uključuju uličnu prodaju). U poređenju sa
globalnim trendovima u potrošnji sladoleda, tržište Srbije spada u u grupu zemalja sa izuzetno
malom potrošnjom sladoleda po glavi stanovnika (u Hrvatskoj je potrošnja sladoleda po glavi
stanovnika u 2006. godini iznosila 4,75 L)

Stanovništvo Republike Srbije po velikim starosnim grupama i polu**:

Starost

Struktura u %
svega

muško

žensko

0 - 14

15,85

16,71

15,04

0 - 19

22,27

23,47

21,14

20 - 39

26,7

27,6

25,8

40 - 59

28,7

28,4

65+

17,04

14,81

19,14

Ukupno

100

Globalno tržišno učešće sladoleda,
% vrednosti
Izvor: Euromonitor

[38].

Segmentacija globalnog tržišta
sladoleda,po kategorijama proizvoda
Izvor: Euromonitor

[38].

100

105

110

115

120

Asia Pacific

Eastern Europe

Australasia

Latin America

Africa and Middle East

North America

Western Europe

Prognozirani index rasta tržišta
sladoleda,2005-2010.
Izvor: Euromonitor

[38].

Učešće novih/izmenjenih proizvoda u
Ukupnoj svetskoj ponudi sladoleda
2005-2007.Izvor: Euromonitor

[38].

Konkurentske Strategije Frikoma ad, 2007

Integrisana Strategija
opšteg vođstva u troškovima
i diferencijacije

Karakteristike

Asortiman proizvoda

Bogat, mix tradicionalnog i modernog

Slogan

„Kad želite najbolje“

Kvalitet

Vrhunski u datoj kategoriji

Dizajn

Atraktivan, prepoznatljiv

Politika cena

U funkciji maksimizacije profita

Kanali prodaje

Uvođenje novih kanala prodaje

Promocija

Jedinstvena,sveobuhvatna

Poboljšano snabdevanje

IT u svim fazama distributivnog lanca

Efikasno i efektivno upravljanje troškovima

Sistem „Aurora“

Operativna efikasnost

Automatizacija, optimalizacija kapaciteta

Reinženjering procesa

Novi tehnološki postupci proizvodnje

Zaštita intelektualne imovine

Zaštita brendova, patenata i licenci

Standardi u funkciji kvaliteta

HACCP, ISO, Organic

Jačanje veza

Kooperantski odnosi sa strateškim dobavljačima

Smanjenje troškova kupaca

Smanjenje rizika od neispravnosti

Identifikacija kriterijuma kupaca

TGI analize, senzorna panel istraživanja

Smnanjenje troškova nabavke

Objedinjena nabavka na nivou koncerna

Smanjenje troškova R&D

Zajednički projekti razv. novih pr.sa dobavljačima

Programi obuke i usavršavanja

Obuhvataju 45% zaposlenih po utvrđenim planovima

Timski rad

Stručni operativni timovi internih eksperata

Situacijsko vođstvo

Primenjeni stil liderstva

Program mentorstva, Futura 9

Brzo i uspešno uklapanje 8% pripravnika u str.zapos.

Stručno usavršavanje

Programi str.jezika,spec.usavršavanja

Usavršavanje prodajnog osoblja

Programi unapređenja i usavršavanja tehnike prodaje

Standardizacija

Na svim nivoima

Održivost strategija u odnosu na 5 sila:

U odnosu na konkurente:

konkurenti

nemaju fizičke resurse za odgovor,
superiorna ponuda i širina asortimana
Superiorna distributivna mreža i proces
distribucije

U odnosu na kupce:

jedinstven odnos cena/kvalitet,

diferencirana ponuda jedinstveni proizvodi za koje
konkurencija nema pandan, kupci rani prihvataoci –
dobro reaguju, cena nije u prvom planu, generacija
funkcionalnih proizvoda

U odnosu na dobavljače:

stvaranje strateških

alijansi,Zajednički razvoj novih inputa, Frikom kao
kupac je respektabilna referenca,višestruki izbori,
minimalni broj jedinstvenih dobavljača, objedinjene
nabavke,Standardizovane procedure izbora i
operativnog rada sa dobavljačima

U odnosu na pojavu supstituta

: stvaranje jedinstvene

Vrednosti koja se teško imitira, dobro poznavanje
potreba potrošača, etno i funkcionalni koncept
proizvoda, usmereni R&D

Postizanje konkurentske prednosti na domaćem tržištu Frikom nije jednostavno

ostvario. Korišćene su različite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom
na domaćem tržištu sladoleda, posmatrano kroz zauzimanje tržišta.

Neke opšte karakteristike primenjivanih strategija, posmatrano po godinama, bile su:

2003

. Prva godina nakon privatizacije, privatizacija sprovedena u sredini prodajne

sezone, većina tržišta izgubljena, niska lojalnost kupaca, zastareo asortiman bez
definisane segmentacije, mala svest o poznavanju specifičnih potreba potrošača,
intenzivno restruktuiranje i konsolidacija preduzeća u svim segmentima

2004

. Uvedeni novi brendovi, inoviran asortiman, definisani segmenti tržišta, stvaranje

novog distributivnog sistema u funkciji nove filozofije prodaje, kompletan asortiman na
svim prodajnim mestima, naglašene marketinške aktivnosti, izgradnja novog imidža
kompanije, stvaranje partnerskih odnosa sa dobavljačima, presedan u dotadašnjoh
proizvodnji – uvoz onih kategorija proizvoda za koje se ne može u matičnoj proizvodnji
obezbediti vrhunski kvalitet, opšti prioritet : Kvalitet bez kompromisa! Prvi put nakon 9
godina ostvareno veće tržišno učešće Frikoma

2005

. Snažno proširenje asortimana, naglašene R&D aktivnosti, prestižna nagradna igra,

Frikom sponzor košarkaške reprezentacije, integrisane strategije vođstva u troškovima i
diferewncijacije, strategije tržišnih lidera, iskorak u potpuno nove koncepte proizvoda
(prvi funkcionalni light proizvodi), značajna investiciona ulaganja, vrhunsko pakovanje

2006

. Intenzivno širenje tržišta, paleta jedinstvenih proizvoda ne samo na regionalnom

već i svetskom tržištu sladoleda (proizvodi bez glutena, prvi probiotski sladoled u južnoj
Evropi, prvi sladoled sa dodatkom minerala i vitamina sa specifičnom aplikacijom
jedinstvenom u svetu), transfer brendova – opšti svetski trend mixomanija zastupljena i u
asortimanu (sladoled+čokoladni ili konditorski premijum proizvod: Griotte, Jaffa keks,
Plazma) , brižljivo negovani odnosi sa kupcima, naglasak na primeni moderne
IT,modernizacija laboratorija i sertifikacija za obavljanje analiza

2007

. Nastavak proširenja asortimana proizvoda i razvoja novih tržišta uz održavanje i

poboljšanje prethodno implementiranih strategijskih promena, jačanje diversifikacije,
naglasak na HR resursima

Započeta investiciona ulaganja od 2003. pa na dalje,
svake godine permanentno, vrhunac u puštanju u pogon
nove   fabrike   sladoleda,   maja   2007,   sa   duplo   većim
kapacitetima,   najvećim   u   južnoj   Evropi,   instalisani
kapacitet   60   mil.lit/god;   najmodernija   oprema
renomiranih   svetskih   proizvođača,   prvi   put   u   Evropi
implementirana nova generacija američkih uređaja za
industrijsku proizvodnju sladoleda.
Fabrika dobila HACCP i ISO sertifikat.

Kontrola rasta proizvoda

[21].

VIII

LITERATURA

1. Adidžes, I.

The Pursuit of Prime, Težnja ka top formi, ;

[prevod Branislava Vukić]- Novi Sad:

Adidžes,1996

2. Adidžes, I.

Upravljanje životnim ciklusima preduzeća;

Novi Sad: Adidžes,2004.

3. Adidžes ,I.

Konkurentska prednost

, dostupno na

www.adidzes.co.yu

, 18.02.2008.

4. Camp,R.C. ,

Benchmarking: The Search for Industy-Best Practices that Lead to Superior

erformance

,White Plains, NY: Quality Resources, 1989.

5. Davila, T. et al.

Making Innovation Work – How to Manage It, measure It and Profit from

Wharton Shool Publishing, 2005..

6. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B.:

Strategic Managment and Cases(2007) Strategijski

menadžment,

[prevod Jelena Vujić]- Data Status, Beograd,2007.

7. Erić,D.

Strategijski menadžment

, dostupno na

www.fabus.edu.yu

, 03.03.2008.

8. Hamel,G., & Prahalad, C.K.:

Competing for the Future,

Harvard Busines Shool Press, Boston,

1994.

9. Jovanović-Božinov, M., Živković, M., Langović, A., i Veljković, D.

Preduzetništvo,

Megatrend

Univerzitet primenjenih nauka, Beograd.2003.

10. Kotler, F.

Marketing insights from A to Z, Marketing od A do Z(2003);

[prevod Branislava Vukić i

Marijana Ćurguz]- Novi Sad: Adidžes,2006.

11. Kotler, F.

The Dedaly Marketing Sins: Sings and Solutions(2004);

[prevod Marijana Ćurguz i

Branislava Vukić ]- Novi Sad: Adidžes,2007

12. Kotler, F. i Keller,K.V:

Marketing Managment , Marketing menadžment, 12.izdanje,

[prevod

Biljana Lalović i Milena Lučić-Živanović]- Data Status, Beograd,2006.

13. Kotler, F. i Trias de Bes, F. (2005)

Lateral Marketing, Lateralni marketing: Tehnike za iznalaženje

novih marketing ideja;

[prevod Slađana Madžgalj-Žakula]- Novi Sad: Adidžes,2005.

14. Kukrika,M.

Škola konkurentske prednosti,

dostupno na

www.emagazin.co.yu

, 18.02.2008.

15. Jones G,

Organizational Theory ,

Prentice Hall Inc, New Jersy, 2001.

16. Lazarević, M.

Uloga menadžmenta u kreiranju konkurentske prednosti na svetskom

tržištu,

dostupno na

www.ien.bg.ac.yu

12.03.2008.

17. Levi-Jakšić,M. i Komazec,G.

Menadžment operacija,

Megatrend Univerzitet primenjenih nauka,

Beograd.

18. Marković,N.

Konkurentska prednost,

dostupno na

www.bbs.edu.yu

,26.02.2008.

19. Mašić, B.

Strategijski menadžment – proces i koncepti

,Univerzitet „Sinergija“, Bijeljina, 2007.

20. McDonald, M, i Danbar,I.(1998)

Market Segmentation – How to do it how to profit form it;

Segmentiranje tržišta od analize do profita,

[prevod Svetlana Stefanov]- Clio: Beograd,2003.

21. McDonald, M, i Morris, P.(2004)

The Marketing plan, Marketing u stripu,

[prevod Maja

ŽeželjSvetlana Stefanov]-Communis, Beograd ,2004.

22. Mediana Adria,

TGI Report Frikom 2007,

, dostupno na

www.mediana.co.yu

, (autorizovan pristup)

23. Milanović-Golubović, V.(2003)

Marketing menadžment,

Megatrend Univerzitet primenjenih

nauka, Beograd,2003.

24. Milosavljević.M,

Konkurentska prednost i dinamika konkurencije,

Časopis Marketing, vol.33,

Beograd. 2002.

25. Ohmae,K.

The mind of the strategist: The art of Japanese business,

McGraw-Hill,New York,1982.

26. Pešić.M,

Sociologija;

Univerzitet „Singidunum“ Beograd, 2007

27. Porter,M.E.

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,

Harvard

Bussines Review,2008. dostupno na

www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu

, 02.04.2008.

28. Porter,M.E.(1985)

Competitive Advantage,Konkurentska prednost: ostvarivanje i očuvanje

vrhunskjih poslovnih rezultata ;

[prevod Mira i Vera Gligorijević]- Novi Sad: Adidžes,2007.

29. Porter,M.E.

The Five Competitive Forces That Shape Strategy,

Harvard Bussines Review,2008.

dostupno na

www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu

, 02.04.2008.

30. Porter,M.E.

What is Strategy?

Harvard Bussines Review,2008. dostupno na

www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu

, 15.03.2008.

31. Sajfert.Z,. Đorđević.D,. i Bešić.C.

Leksikon menadžmenta,

Agencija „Matić“, Beograd 2006.

32. Saren, M., „Determinnts, Process and Strategies of Technological Innovation: Towards an

Interactive Paradigm“, u: The Strategic Managment of Technological Innovation, John Wiley &
Sons, Chichester, 1992.

33. Stošić,B,,

Menadžment inovacija eksperni sistemi, modeli i metodi.

Univerzitet u Beogradu,

Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.

34. Tipurić,D.,

Strateški menadžment,

dostupno na

[email protected]

26.03.2008.

35. Čen Kim,V. i Mobornj.R,

Blue Ocean Strategy,(2005) Strategija plavog okeana, kako stvoriti

prostor na tržištu i konkurenciju učiniti nevažnom;

[prevod Slađana Madžgalj-Žakula]- Novi Sad:

Adidžes,2007.

36. Velč.J.,:

Winning ,Veština pobeđivanja (2005).

[prevod Branislava Vukić i Marijana Ćurguz]-

Novi Sad: Adidžes,2007.

37. Vulić, V.,

Konkurentska prednost i konkurentske strategije,

dostupno na

vulic.v@kp

. 12.04.2008.

38.

www.euromonitor.com

, 07.04.2008. (autorizovan pristup)

39.

www.eccf.su.ac.yu

12.01.2008.

40.

www.memrb.com

, 03.04.2008. (autorizovan pristup)

41.

www.gcr.weforum.org

The Global Competitiveness Report 2007

. 14.04.2008.

42.

www.12.manage.com

Competitive Advantage (Porter),

03.04.2008.

43.

www.valvebasedmanagment.net

, 20.02.2008.

44.

www.weforum.org

Interwiew with Professor Michael Porter for the World Economic Forum’s

Global Competitiveness Report 2007,

07.04.2008.

Želiš da pročitaš svih 1 strana?

Prijavi se i preuzmi ceo dokument.

Prijavi se Napravi nalog

Projektni rad- Konkurentska prednost

Prijava dokumenta

Problemi sa sadržajem

Problemi sa kupovinom i pristupom

Tehnički problemi

Kršenje pravila

Ostalo

Želiš da pročitaš svih 1 strana?

Slični dokumenti

Uloga inovacija u razvoju preduzetništva u turizmu

Brend: analiza i značaj brendiranja na tržištu

Istraživanje kao instrument odlučivanja

Roba, pojam i knjiženje

Seminarski rad stednja versus potrosnja

Konkurentske strategije u oblasti elektronskog poslovanja

Cena kao instrument marketing miksa

Analiza faktora koji utiču na rezultate rada

Monetarizam

Makroekonomska ravnoteža

Poreska konkurencija i strane direktne investicije u globalnom okruženju

Osnovne odlike menadžera i njegova uloga pri donošenju poslovnih odluka: primer kompanije „apple“

Timski rad u projektnim aktivnostima na primeru kompanije Nordeus

Pojam, uloga, karakteristike i značaj tradicionalnih organizacionih struktura: primer kompanije “Siemens”

Procesi komercijalnog poslovanja 1 skripta

Komunikologija

Simulacija

Uloga razvoja snage mišića kod dece

Forenzički značaj analize morfijuma

Preduzetnicka ekonomija

Procena rizika Hemijskih akcidenata u Srbiji “Galenika fitofarmacija” i hemijska fabrika HIP-“Azotara”

Električni precipitatori (filteri) u termoelektranama

Zeoliti: struktura, osobine i primena

Seminarski rad Krivica

Seminarski rad

Seminarski rad na temu: MORALNA I DUHOVNA INTELIGENCIJA U FILMU BEKSTVO IZ ŠOŠENKA ,,The Shawshank Redemption” (1994)

Tomas Hobs: levijatan

Digitalna obrada signala

Nuklerana medicina

Struktura podataka i algoritmi: pojam, strukture, kodiranje i programske strukture

Uticaj antropogenih turističkih vrednosti na razvoj turizma u istočnoj hercegovini

Seminarski rad

Digitalna transformacija i novi poslovni modeli

Sistem bezbednosti republike srbije – pojam, cilj i zadaci

Društveno odgovorno poslovanje kompanije a1 u Srbiji

Regulativa finansijskog izveštavanja i uloga lokalne poreske administracije

Bezbednost drumskog saobraćaja: dobra praksa za sprovođenje upravljanja bezbednošću saobraćaja

Skripta sociologija za pravni fakultet

Sigurnost i zaštita računarskih sistema

Seminarski rad – Biznis plan

Poluprovodnici

Bosna srednji vijek

Sociologija skripta

Gospodarstvo BiH

Uvod u pravo

Seminarski

Biznis plan – Prodavnica autodijelova

Finansijko izvjestavanje i poslovno odlucivanje

Kombinatorika: seminarski rad

Erp sistemi

Komunikacija sa agresivnim pacijentima

Analiza propisa u oblasti bezbednosti saobraćaja

Zaštita biodiverziteta: značaj, uzroci smanjenja i propisi

Kvadar prezentacija iz Matematike

Linearna i diferencijalna kriptoanaliza – osnovne razlike i primene

Jednoseansna terapija dubokog karijesa

Razvoj virtuelne komunikacije i kulture

Prva faza uvođenja AMI/MDM sistema u JP EPS

Uvod u pravo

Vrste barova

Tip dokumenta

Oblasti

Popularni predmeti

Institucije