Lean 6 sigma
Apstrakt
Namena – Iako su mnoge industrije vršile istraživanja o implementaciji lean-a, o alatima i tehnikama i
njihhovoj integraciji sa 6 sigma, malo toga je napisano o integraciji ova dva pristupa. Ovaj rad ima za cilj
da ispita integraciju lean principa sa 6 sigma metodologijom kao koherentnom pristupu ka kontinualnom
poboljšanju, obezbeđujući konceptualni model za njihovu uspešnu integraciju.
Nalazi – Ne postoji standardni okvir za lean 6 sigma i njihovoj implementaciji. Treba usvojiti sistematski
pristup, koji optimizuje sistem u celini, fokusirajući prave strategije na prava mesta
Originalnost/Vrednost – Ovaj rad doprinosi znanju pružajući uvid u evoluciju lean 6 sigma paradigme.
Predlaže se postizanje jasne integracije ova dva pristupa sa odgovarajućom naučnom osnovom.
Ključne reči – Lean proizvodnja, 6 sigma
UVOD
Tojotin proizvodni sistem (TPS) obezbeđuje osnovu za ono što je danas poznato kao lean razmišljanje, a
popularizovano od strane Vomaka i Džounsa (1996). Razvoj ove ideje do primene u proizvodnji počeo je
nakon Drugog svetskog rata, od strane Taiichi Ohno i zaposlenih u Tojoti. Usled nedostatka kapitala i
resursa, Eiji Tojoda je uputio svoje radnike da eliminišu sav otpad. Otpad je bio definisan kao “sve osim
minimalne količine opreme, materijala, delova, prostora i vremena koji su apsolutno neophodna u
dodavanju vrednosti proizvodima”. Radom na ovom procesu i nizu pokušaja i grešaka, Ohno je stvorio
novu proizvodnu paradigmu ‘ Tojotin proizvodni sistem (TPS). TPS je postao dominantni model
proizvodnje u to vreme i ubrzo su i američke i evropske kompanije počele usvajanje ovog sistema pod
nazivom just-in-time, kako bi održale konkurentnost.
FILOZOFIJA LEAN-A
Lean proivodnja proširuje Tojotin obim proizvodnje pružajući jedan termin koji obuhvata pet elemenata:
proces razvoja proizvoda, proces upravljanja snabdevačima, proces upravljanja korisnicima, politike
procesa fokusiranja za celu kompaniju. Temelj lean vizija se i dalje fokusira na individualnu proizvodnju i
njene glavne vrednosti toka (identifikacija aktivnosti dodavanja i nedodavanja vrednosti), eliminasnje
otpada u svim oblastima i funkcijama unutar sistema. Identifikovano je sedam oblika otpada:
suvišna proizvodnja
defekti
nepotreban inventar
neprimerena (neprikladna) obrada
prekomerni prevoz
čekanje
nepotreban pogon
Prvi korak u lean tranziciji je identifikacija aktivnosti dodavanja i nedodavanja vrednosti proizvodima.
Mapiranje toka vrednosti ima tu funkciju i pruža pouzdanu kvalitativnu analizu kao alat (ako se pravilno
primenjuje). Takođe vrši analizu obima projekta trenutnog i budućeg željenog stanja sistema. Ova mapa
budućeg stanja se koristi za razvoj strategije poboljšanja lean-a, npr. paralelni rad i fleksibilnost kroz
unapređenje veština zaposlenih (zahteva minimalnu potrošnju).
Prednosi mape su: pružanje zajedničkog jezika pri analizi proizvodnih procesa, objeidnjuje sve lean
tehnike (što onemogućava praktičarima da odaberu “najjednostavnije” tehnike), prikazuje veze između
protoka informacija i materijala.
Nedostaci (mapa isrtana olovkom – manuelna): priroda mape ograničava količinu prikupljenih detalja i
ne daje stvarnu sliku funkcionisanja sistema
Korišćenjem softvera može se povećati količina podataka u odnosu na manuelno mapiranje. Mnoštvo
softvera je dostupno preko interneta i omogućava korisniku dinamički pogled na vrednosti tokova i
posmatranje, u relanom vremenu, uticaja predloženih poboljšanja performansi. U suštini, povećava
fleksibilnost i dostupnost informacija za pobojšenje kompanija. Ali, ukoliko su kompleksnije analize
poput sumulacionog modeliranja, potrebni su meseci obrade, a u tom periodu, sistem može biti
promenjen, što čini model nevažećim.
Lean filozofija se mora smatrati holističkom. Kako bi se postigla prava lean operacija, mapiranje se mora
metodično koristiti pre drugih tehnika poput single minute exchange of die (SMED) i 5S. Možda
najrasprostranjeniji od svih lean alata je 5S (bavi se kulturnim promenama unutar kompanije, praveći
sistematizovane i standardizovane procese rutinom. 5S je osnova za postizanje lean poslovanja i jednako
je primenljiva u maloprodaji i velikoj kompaniji. 5S tehnika se mora koristiti kao deo jedne celine, u
suprotnom može poremetiti folkus kompanije ka njenom unapređenju.
OGRANIČEN USPEH LEAN-A
Automobilska industrija nije izbegla kritiku pri usvajanju lean-a. Ovo je proisteklo iz nerazumevanja
pravca i neposvećenosti menadžmenta. Menadžement treba da predstavljaju stub svakog poboljšanja,
dok zaposleni zahtevaju transparentnost menadžmenta i sopstvenu obuku u procesu promene.
U razvoju lean-a pažnja je posvećena maloprodajnim objektima, odnosno objektima sa širokim
asortimanom i niskim obimom. Lean filozofija se stavlja pod znakom pitanja kada ovakvi objekti mapiraju
i analiziraju 100-2000 þ proizvodnih puteva preko sopstvenog objekta. Ovako kompleksni algoritmi
zahtevaju skupa IT rešenja kako bi se reši ovako težak zadatak. Konačno, lean impementacija se nije
dobro pokazala ni u masovnoj proizvodnji zbog tri razloga. Prvi, veliki portfolio proizvoda znači da postoji
veliki broj različitih proizvodnih pristupa, pa samim tim ne mogu biti standardizovani. Drugi razlog,
karakteristike proizvoda stvaraju proizvodna ograničenja. I treće, Manje kompanije i maloprodajni
objekti ne mogu da odgovore dominaciji ili resursima koje imaju velike komapnije, pa su nefleksibilne
duž sopstvenog lanca snabdevanja.
