12.

Upravljanje rizikom projekta

Rizik je po definiciji, verovatnoća gubitka usled neželjenih okolnosti. Upravljanje rizikom je

proces spremnosti za neželjene događaje posebno kada je verovatnoća rizika velika. Izbegavanje ili
ublažavanje rizika – zahteva kominikaciju, razumevanje i timski rad.

Projekti su okruženi neizvesnošću, počev od sledećih pitanja:

Da li će se projekat realizovati u okvirima buđžeta?

Hoće li neki događaj poremetiti napredovanje?

Hoće li krajnji rezultat realizacije projekta biti kako se očekuje?

Da li kranji rezultat odgovara okolnostima?

Hoće li projekat biti prihvaćen kao uspešan po realizaciji?

Upravljanje rizikom podrazumeva identifikaciju, analizu i spremnost odgovora na rizične

događaje. Cilj upravljanja rizikom projekta je, koliko je god moguće, predviđanje potencijalnih izvora
rizika u budućnosti, posebno onih koji su štetni po realizaciju projekta, kao i nastojanje da se umanje
njihove posledice.

Tri faktora karakterišu projektni rizik:

rizični događaj, njegova verovatnoća i veličina uloga.

Projektni menadžeri se različito odnose prema riziku. Neki izbegavaju rizik, dok su mu drugi

skloni. Odnos prema riziku zavisi od sledećih faktora:

Potencijalne frekfencije gubitka,

Sume i realnosti dostupnih informacija,

Jasnosti posledica,

Mogućnosti merenja posledica,

Čiji je novac.

Nekoliko situacija u kojima ne treba preuzimati rizik:
-

Organizacija ne može sebi priuštiti gubitak,

Situacija ili projekat nisu vredni toga,

Koristi nisu identifikovane,

Podaci su neorganizovani, bez strukture ili modela,

Nedovoljno podataka za proračun rezultata.

Upravljanje rizikom projekta sastoji se iz četiri faze:

identifikacija rizika, procena i kvantifikacija,

planiranje reakcija i dokumentovanje i kontrola.

12. 1. Identifikacija rizika

Vrlo je bitno identifikovati sve moguće rizike koji mogu značajno da utiču na uspeh projekta.

Velika pažnja treba da je usmerena na visoke i srednje rizike, mada ne treba prevideti niske rizike, koji
kombinovano mogu predstavljati veliku opasnost.

Dobra praksa u ranim fazama realizacije projekta jeste odražavanje „breinstorminga“ sa

članovima projektnog tima i ostalima koji su angažovani na projektu svojim znanjem i iskustvom. Proces
se sastoji od predstavljanja liste projektnih rizika, a po tom se kolektivno i intuitivno mišljenje učesnika
postavlja u skali od 1 do 10, na osnovu čega se određuju prioriteti.

12.2. Procena i kvantifkacija

Procena i kvantifikacija rizika predstavlja njihovu kategorizaciju prema vrsti, uticaju i

verovatnoći.

12.3. Planiranje reakcije

Planiranje reakcije podrazumeva razvoj strategije za različite kategorije identifikovanih rizika.

Sponzorske organizacije preuzimaju rizik kada je uticaj veliki, ali veoma mala verovatnoća – kao što su
vladine intervencije.

12.4. Dokumentovanje i kontrola

Veoma je bitno pažljivo dokumentovanje sakupljenih podataka i primljenih strategija, jer što se

bolje predvidi rizik postoji veća mogućnost izbegavanja štetnog događaja.

Svi rizici projekta su okarakterisani sa sledeća tri faktora:

Rizični događaj:

precizno određuje šta se može dogoditi određenom projektu,

Verovatnoća rizika:

kolika je verovatnoća pojave događaja,

Veličina uloga:

preciznost posledica.

13. Upravljanje vremenom projekta

Proces upravljanja vremenom projekta usmeren je na osiguranje vremenske realizacije projekta.

Može se reći da se ovaj projekat sastoji iz nekoliko faza:

Definisanje aktivnosti – deo rada koji troše vreme,

Sekvenciranje aktivnosti – mreža od aktivnosti,

Procena trajanja aktivnosti – najrealniji početak i završetak i najkasnii početak i završetak,

Razvoj rasporeda (plana),

Kontrola rasporeda (plana).

Metodom organizacionog tehnološkog strukturisanja, projekat se razdvaja na nekoliko manjih

delova ili jedinica, da bi se osigurala realizacija posla svih definisanih radnih elemenata neopodnih za

Pert –

je mrežna tehnika koja se koristi za procenu trajanja aktivnosti kada je nivo neizvesnosti

prilikom procenjivanja trajanja pojedinačnih aktivnosti visok. Procenjeno vreme trajanja može biti:

Optimističko,

Najverovatnije,

Pesimističko.

Pert metoda se koristi veoma retko jer zahteva više rada, postoje bolje metode.

Metod kritičnog puta se može primeniti ukoliko postoji mogućnost jednoznačnog određivanja

vremena trajanja aktivnosti na projektu. Primenom CPM metode određuje se vreme trajanja pojedinih
aktivnosti koje su označene na mrežnom dijagramu pa potom najraniji i najkasniji počeci i završeci
aktivnosti. Ovde je bitno napomenuti da kritični put predstavlja seriju aktivnosti koje određuju najranije
vreme za koje projekat može biti realizovan. To je najduži put kroz mrežni dijagram i nema vremenskog
zazora.

14. Upravljanje resursima

Projektni menadžeri se pri realizaciji svakog projekta susreću se sa izazovima, nastojeći da

realizuju zadatke u zahtevanom kvalitetu, sa minimumom vremena, troškova i resursa, tako da je
neopodno upravljanje resursima.

U cilju razumevanja procesa upravljanja resursima, neophodno je definisati šta su resursi. Pod

resursima se obično podrazumevaju: radna snaga, mašine, materijali i finansijski fondovi. Idealna
situacija je postignuta kada su zahtevani resursi jednaki dostupnim resursima.

U slučajevima kada je prisutan nedostatak resursa, postoje tri moguća rešenja:



Kašnjenje aktivnosti koje se odvijaju,



Peglanje (nivelisanje) ograničenog resursa, preraspodela,



Nivelisanje ograničenog vremena, kada je krajnji datum realizacije projekta određen tako da
je potrebno ulagati sredstva da se dostigne datum.

Projekti koji su i resursno i vremenski ograničeni najčešće zahtevaju dodatno ulaganje da bi se

dostigli postavljeni ciljevi.

14.1 Procena resursa

Procena resursa je neophodna i direktno je povezana sa delokrugom posla koji treba obaviti pri

realizaciji projekta i računima materijala (BOM). Delokrug posla može biti izražen u nekoliko tona čelika
koje treba izliti ili u metrima zida koje treba ofarbati. Na osnovu definisanog, procenitelj mora
konvertovati delokrug posla rada na časove ljudskog rada po jedinici „X“.

Sledeći korak je razmatranje odnosa između zahtevanih sredstava kada se zna da li posao može

biti realizovan za 150 časova ljudskog rada po toni i da čovek radi 10 časova dnevno.

Trajanje aktivnosti se menja, u zavisnosti od dostupni resursa. Kako se prvo planiraju parametri

vreme i troškovi, planiranje resursa mora biti ograničeno. U ovom slučau analiza resursa je da se
predvidi ljudski rad koji je neophodan da bude u skladu sa već postojećim dogovorom rasporeda
vremena i troškova. Faktori koji mogu uticati na procenu su:

Uzan prostor, koji će ograničiti broj ljudi koji će moći tamo da rade,

Ograničen pristup, koji može uzrokovati pomeranje materijala i opreme,

Ograničen broj dostupnih kompjutera i mašina,

Zahtevi bezbednosti koji ne zadovoljavaju prekomeran rad,

Direktna povezanost produktivnosti sa efektivnim nadzorom.

14.2 Predviđanje resursa

Nakon procene resursa ide se ka predviđanju resursa.

Broj aktivnosti.

Informacije o aktivnosti se odnose na broj aktivnosti. Zbog toga termiranje

resursa može biti povezano direktno sa rasporedom aktivnosti.

Tip resursa.

Ovo polje se koristi za razlikovanje različitih vrsta resursa: na primer, jedan inženjer

ili zavarivač.

Kvantitet/dan.

Ovo polje se koristi za ubacivanje količine zahtevanog resursa po danu.

Trajanje.

Ovo polje se koristi da ukaže koliko dana će resurs biti angažovan na realizaciji

aktivnosti. Ovaj broj može biti manji od trajanja aktivnosti, ali ne i viši.

Slobodno vreme.

Slobodno vreme je razlika između rasporeda aktivnosti; ukoliko je neophodan

moler za poslednja tri dana od 10 dana aktivnosti, slobodno vreme će biti 7.

U slučajevima kada postoji više radnih aktivnosti koriste se linije za odvajanje.

14.3 Dostupnost resursa

Po realizaciji prethodna dva koraka nastupa sledeći, a to je utvrđivanje koji su resursi dostupni

(nakon što je utvrđeno koji su potrebni). Za ovu svrhu treba razmotriti sledeće tačke:



Normalna produktivnost rada. Procena za profesionalnu vrstu rada će biti drugačija nego za
neprofesionalni.



Postojeće obaveze. Ukoliko kompanija realizuje nekoliko projekata zajedno, zahtevi svih
projekata se moraju razmatrati.



Unapred plaćena bolovanja i stepen odsustvovanja.



Dostupnost resursa se može povećati:

Prekovremenim radom,

Korišćenjem podizvođača,

Promenom radne skice.

14.4. Histogram resursa

Histogram resursa je popularna alatka za planiranje jer daje dobru vizuelnu prezentaciju, koje je

razumljiva i laka za prilagođavanje. Histogram resursa je sličan vertikalnom dijagramu, gde je
horizontalna osa (apcisa) vreme, a vertikalna (ordinata) zahtevani resursi po danu. Preduslovi za crtanje
histograma resursa su sledeći:

Dijagram ranih početaka,

Predviđeni resursi po aktivnostima.

Korišćenje ranih početaka podrazumeva da planeri nastoje da startuju sve aktivnosti što je pre

moguće i maksimiziraju tok aktivnosti u cilju postizanja fleksibilnosti. Kada se zahtevani resursi dodaju
ranim počecima, dnevni zahtevi se sumiraju kretanjem kroz dijagram, da bi u određenom trenutku
prikazali ukupne zahtevane resurse po danu.

Konceptualna procena se bazira na ograničenom delokrugu posla, koristeći skalu faktora ili procene
kapaciteta da bi nivo tačnosti bio +/- 25%. Ukoliko je konceptualna procena povoljna, rukovodeći
menadžment alocira sredstva za finansiranje detaljne analize izvodljivosti.

15.1.2. Studija izvodljivosti

Studija izvodljivosti je poznata i kao uvodna procena ili uporedna procena. Studija izvodljivosti se

takođe radi bez detaljnih podataka, ali ukoliko se procena zasniva na iskustvu sličnih prethodnih
projekata, tačnost se može poboljšati za +/- 10%.

U cilju što bolje procene, studija izvodljivosti koristi brojne druge tehnike, kao što su cost-benefit

analize, nužne (bezuslovne) analize.

Cost-benefit analiza se koristi za utvrđivanje finansijske izvodljivosti projekta. Ona se uopšteno

bazira na sledećim principima:

Paretov kriterijum poboljšavanja,

Hick Kaldor test,

Test voljnosti plaćanja.

Paretov kriterijum poboljšanja zasniva se na principu „Ljudi na projektu treba da rade što bolje i

bez zabušavanja“. Ova situacija se teško postiže u stvarnosti.