1. Menadzment
Sta je menadzment?
Nauka koja izucava na koji nacin planiramo da obavljamo radne zadatke, organizujemo kompaniju da
bude efektivna I efikasna, predvodimo I motivisemo zaposlene I uspostavljamo kontrolne mehanizme da bismo se uverili da
se nasi planovi sprovode u delo I da ce nasi ciljevi biti ispunjeni. Definise se I kao obavljanje posla uz pomoc drugih.
Efikasnost
podrazumeva obavljanje poslova uz minimalni napor/trosak/otpad.
Efektivnost
je izvrsavanje zadataka koji doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva (kvalitetna uslga I zadovoljstvo kupaca)
Funkcije menadzmenta
Planiranje –
odredjivanje organizacionih ciljeva I nacina na koji se oni ostvaruju. To je jedan od najboljih nacina da se
poboljsaju poslovne performanse. (vise o tome u poglavlju planiranje I odlucivanje)
Organizovanje –
je odlucivanje o tome gde ce se odluke donositi, ko ce obavljati koje poslove I ko ce u kompaniji raditi za
koga.
Vodjenje –
podrazumeva inspirisanje I motivisanje zaposlenih da naporno rade da bi ostvarili ciljeve.
Kontrola –
nadgledanje napretka u ostvarivanju ciljeva I preduzimanje korektivnih akcija kad je to potrebno.
Vrste menadzera
Top menadzeri
(npr. Generalni direktor, CEO, operativni direktor) odgovorni su za opsti pravac razvoja jedne organizacije-
stvaraju uslove za promenu, definisu dalekoseznije misije I vizije za kompaniju.
Druga odgovornost je stvaranje osecaja posvecenosti I zajednicke odgovornosti za performanse kompanije kkod zaposlenih
Svojim recima I delima stvaraju pozitivne organizacione kulture, oni treba da salju I ponavljaju jasne I dosledne poruke kako
bi usadili korporativne vrednosti strategije I lekcije ljudima u I izvan kompanije.
Oni moraju d anadgledaju svoje profesionalno okruzenje- prate potrebe kupaca poteze konkurenata I dugorocne poslovvne,
ekonomske I drustvene trendove.
Menadzeri srednjeg nivoa
(generalni menadzer, menadzer fabrike)
Njihova odgovornost je da postave ciljeve, sprovode promene koje su u skladu sa opstim ciljevima top menadzera, da
pripremaju strategije za pojedince I da ih sprovode.
Druga odgovornost je da uskladjuju I povezuju grupe odeljenja I divizione. Da nadgledaju I upravljaju
performansama pojedinaca I pojedinacnim menadzerima koji im donose izvestaje.
Menadzeri prve linije
(menadzer kancelarije, supervisor smene)
Upravljaju radnim ucinkom zaposlenih najnizeg nivoa koji su direktno odgovorni za proizvodnju robe I usluga. Ne
nadgledaju druge menadzere.
NJihova odgovornost: nadgledanje, poducavanje I kratkorocno planiranje. Nagradjuju radnike za ucinak. Sastavljaju
operativne planove na osnou planova srednjeg menadzmenta.
Lideri timova
- pojavila se kada su kompanije pocele da koriste samoupravne timove. Nemaju formalnog supervizora.
Uloga im je da podrze aktivnosti tima ka ostvarenju cilja; Ceo tim snosi odgovornost, ne menadzer. Uce clanove tima kako
da isplaniraju posao I uspesno saradjuju sa ostalim clanovima.. Postoji saradnja izmedju timova kako bi se izbegao dalji
konflikt.
Menadzerske uloge
-Iako sve 4 kategorije ucestvuju u planiranju, organizovanju, vodjenju I kontroli oni imaju razlicite uloge I zadatke.
1.
Interpersonalne uloge
- Menadzersk poslovi podrazumevaju mnogo kontakta sa ljudima(izmedju 2/3 I 4/5 vremena menadzer provodi u
komunikaciji s ljudima)
-izvrsavaju 3 poduloge:
-
Glava kuce
-izvrsava ceremonijalne duznosti (ocekuje posetioce, drzi govore, zastupa kompaniju)
-
Lider
- motivise radnike da izvrse ciljeve.
-
Osoba za vezu
– kontaktiraju sa ljudima izvan svojih jedinica.
2.
Informacione uloge
- osim vremena koje provedu u direktom kontaktu oni provode vreme sakupljajuci I pruzajuci
informacije.
- Uloga
pratioca zbivanja
(kontrolora)- kada analiziraju svoje okruzenje da bi dosli do informacija ( koriste novine I ostale
servise za pracenje vesti)
- Uloga
internog davaoca informacija
- kada saopstavaju informacije drugim ljudima ili svojim odeljenjima ili
kompanijama. (drustvene mreze kao sredstvo)
- Uloga
portparola
- kada saopstavaju informacije ljudima izvan odeljenja ili kompanija. Npr generalni direktor na
sastancima upravnog odbora.
3.
Uoge u odlucivanju
-
Preduzetnik
-kada men obavlja prilagodajvanje sebe I svojih podredjenih promenama.
-
Osoba za resavanje problema
- kada reaguju na ozbiljne problem koji zahtevaju trenutnu akciju.
-
Uloga alokatora resursa
kada odlucuje ko ce dobiti koje resurse.
-
Pregovarac
– kada pregovara o radnim rasporedima, projektima, ciljevima, ishodima resursima I povisicama za zaposlene.
Sta kompanije traze od menadzera?
-Dobri menadzeri poseduju: (4)
1.
Tehnicke vestine
– to su posebne procedure, tehnike I znanje koji su neophodni za obavljanje posla.
2.
Vestine ophodjenja s ljidma
- sposobnost da se dobro saradjuje sa drugima.
3.
Konceptualne vestine
– sposobnost da se organizacija sagleda kao celina I da se razume kako razliciti delovi kompanije
uticu jedan na drugi, kako se kompanija uklapa u okruzenje I kako okruzenje utice na kompaniju
4.
Motivacija za upravljanje
– procena zainteresovanosti zaposlenih da upravlaju radom drugih.
Greske
koje menadzeri prave:
-Grub zastrasujuci I siledzijski stil menadzmenta (arogantni, hladni, ravnodusni)
Prelaz u menadzment: prva godina
-Pocetna ocekivanja: biti sef, formalin autoritet, upravljati zadacima bez rada sa ljudima.
-posle 6 meseci shvataju da su pocetna ocekivanja pogresna, imaju brz ritam posla I veliki obim I posao im je da resavaju
problem podredjenih I otkrivaju I uklanjaju greske.
-posle godinu dana; menadzer shvata da je njegov posao menadzment, a ne izvrsilac, najvazniji posao je usavrsavanje ljudi,
menjaju pristup, rade na komunikaciji. Uci kako da prihvata I kontrolise stres.
Zasto je menadzment bitan?
Menadzeri u najuspesnijim kompanijama koriste koncepte kao sto su:
Sigurnost radnog mesta
: zaposleni moraju da uvode inovacije I povecajuu produktivnost bez straha da ce izgubiti radno
mesto.
Selektivno zaposljavanje
`: pazljivo vrsenje selekcije najtalentovanijih dostupnih na trzistu.
Samoupravni timovi odgovorni su za zaposljavanje sopstvenih radnika
, nabavku, svoja radna zaduzenja I proizvodnju.
Decentralizacija omogucava zaposlenima koji se bave I najvise znaju o problemima da donesu pravovremene odluke.
Visoka plata uslovljena organizacionim performansama
: zaposleni, menadzeri, akcionari I osnivaci treba da ucestvuju u
podeli finansijskih nagrada kad je kompanija uspesna.
Obuka I razvoj vestina
- kompanija mora investirati u obuku I razvoj svojih zaposlenih da bi bila konkurentna na trzistu
Smanjenje razlika
u statusu-kompanija treba prema svakom da se odnosi jednako, svi jedu u istom restoranu, nema
rezervisanog parkinga itd.
Razmena informacija
mora postojati komunikacija izmedju menadzera I zaposlenih
Ulaganje u ljude utice na prodaju koju kompanija ostvaruje. Usvajanjem praksi kao sto su definisanje ocekivanih performansi
I mentorski rad sa zaposlenima, analiza performansi, nagradjivanje- povecava se profitabilnost
Menadzeri imaju znacajan uticaj na zadovoljstvo kupaca zato sto ako su zaposleni zadovoljni poslom, sefom I kompanijom,,
poni pruzaju mnogo bolju uslugu kupcima.
2. Istorija menadzmenta
Koreni menadžmenta
Mnoge ideje o menadžmentu možemo naći u raznim istorijskim periodima,ali tek u poslednja dva veka se pojavila potreba
za postojanjem menadžera.
Ideje i prakse menadžmenat u prošlosti
U istoriji možemo naći razne primere za ideje i prakse menadžmenta,kao naprimer Egipćani. Iz njihovog primera vidimo da
se još u to doba javila potreba za planiranjem,organizovanjem,kontrolom,podnošenjem izveštaja itd. Izgraditi piramidu nije
bio nimalo lak zadatak.
Zašto su nam danas potrebni menadžeri
Tokom istorije ljudi uglavnom nisu putovali na posao,jer je njihov posao bio vezan za njihove domove,jer i oni koji se
nisu bavili poljoprivredom nisu imali potrebu da putuju na posao(kovači,zanatlije,majstori itd.). Onda su vremenom
počeli da sarađuju,i cela porodica je učestvovala u proizvodnji i nudili su gotove proizvode,pa zbog svega toga nije
postojala potreba da seputuje na posao.Pojavom mašina došlo je do industrijske revolucije promenili su se poslovi i
organizacija,pošto su ljudi upravljali mašinama,bilo je potrebno da neko organizuje velike grupe,da rade sa
zaposlenima i donose bitne odluke,jer je velika grupa ljudi radila pod istim krovom.
Evolucija menadžmenta
Ranije se znanje o menadžmentu sticalo praksom i više je ličilo na obavljanje sekretarskih i knjigovodstvenih usluga,jer u to
vreme niko nije objavljivao članke,a ni knjige o menadžentu. Dok danas ako želite da saznate nešto o menadžemntu imate na
raspolaganju stotine profesionalnih kako časopisa,tako i knjiga.
Naučni menadžement
Nisu postojale
procedure
kojima bi se standardizovale poslovne operacije,nije bilo
standarda
na osnovu kojih bi moglo da
se proceni da li su radne performanse dobre ili loše i nije bilo
naknadne analize
koja bi pokazala da li su produktivnost ili
kvalitet zaista poboljšani nakon što su izvršene promene.
zahteva temeljno istraživanje i testiranje različih metoda rada sa
ciljemda se odredi najbolji i najefikasniji način da se posao obavi.
Osnivač naučnog menadžmenta FREDERIK V. TEJLOR
Podela rada
:Zadaci,odgovornosti i nadležnosti su jasno podeljeni i definisani.
Nepristrasna primena pravila i procedura
:Pravila i procedure važe za sve članove organizacije i primenjivaće se
nepristrasno,bez obzira na nečiji položaj ili status.
Pismena evidencija
:Sve administrativne odluke,akti,pravila ili procedure biće sačuvani u pismenom obliku.
Menadžeri odvojeni od vlasnika
:Vlasnici organizacije ne treba da upravljaju organizacijom ili nadgledaju njeno
funkcionisanje.
Veber je i sam uočio da birokratija ima nedostatke. Nedostatak je to što su menadžeri birokratiju primenjivali više radi
kažnjavanja nego radi nagrađivanja radnika,a sprečavanje toga je bio glavni cilj birokratije.
Administrativni menadžment
Francuz Anri Fejol je definisao pet funkcija koje treba da obavljaju menadžeri i 14 principa menadžmenta. Pet menadžerskih
funkcija su :
planiranje,organizovanje,koordinacija,komandovanje i kontrola
. U današnje vreme njegove funkcije u malo
izmenjenom obliku:
planiranje
(određivanje organizacionih ciljeva),
organizovanje
(odlučivanje o tome gde će se odluke
donositi,ko će obavljati koje poslove i zadatke i ko će za koga raditi),
vođenje
(inspirisanje i motivisanje zaposlenih da
naporno rade da bi ostvarili organizacione ciljeve) i
kontrola
(nadgledanje napretka u realizaciji ciljeva i preuzimanje
korektivne akcije kada je potrebno).
Feejolovih 14. principa menadžmenta:
Podela rada
– Povećanje proizvodnje se postiže podelom rada koja omogućavada svaki radnik obavlja uže definisane
zadatke ili elemente posla.
Autoritet i odgovornost
– Autoritet menadžmenta,to jest ,,njegovo pravo da izdaje naređenja’’,treba da bude srazmeran
njegovim odgovornostima. Međutim,organizacije treba da uspostave kontrolne mehanizme koji će sprečiti menadžere da
zloupotrebljavaju svoj autoritet.
Disciplina
– Jasno definisana pravila i procedure su neophodni na svim organizacionim nivoima da bi se obezbedili red i
ispravno ponašanje.
Jedinstvo komandovanja
– Da bi se izbegle zabune i konflikti,svaki zaposleni treba da podnosi izveštaje samo jednom šefu
i prima naređenja samo od njega.
Jedinstvo vođenja
– Jedna osoba i jedan plan treba da se koriste u odlučivanju o aktivnostima koje će biti usmerene ka
ostvarenju svakoh pojedinačnog organizacionog cilja.
Podređenost individualnih interesa opštem interesu
– Interesi i ciljevi organizacije moraju da budu iznad interesa i ciljeva
zaposlenih.
Novčana nadoknada za rad
– Nadoknada treba da bude pravična i prihvatljiva i za zaposlene i za organizaciju; to znači da
zaposlene ne treba plaćati ni previše,ni premalo.
Centralizacija
– Izbegavati previsok nivo centralizacije ili decentralizacije. Uspostaviti ravnotežu u zavisnosti od okolnosti i
konkretnih zaposlenih.
Hijerarhijski lanac
– Od vrha do dna organizacije,svako radno mesto je deo vertikalnog lanca autoriteta u kome svaki
radnik podnosi izveštaje samo jednom šefu. Radi jednostavnosti,komunikacija izvan uobičajenih radnih grupa ili odeljenja
treba da sledi vertikalan lanac autoriteta.
Red
– Da bi se izbegli konflikti i zabuna,red može da se uspostavi definisanjemmesta za svakog člana organizacije i
staranjem o tome da se svako drži svog radnog mesta;drugim rečima,ne treba da postoji preklapanje odgovornosti.
Pravičnost
- Ljubazan,pravičan i pošten odnos prema svima doprineće posvećenosti i lojalonosti zaposlenih. To ne isključuje
primenu disciplinskih mera,ako za to postoji opravdan razlog,i uvažavanje šireg,opšteg interesa organizacije
Stabilnost zaposlenja
– Niska stopa fluktacije zaposlenih,to jest stabilna radna snaga sa dugim stažom u
kompaniji,predstavlja prednost za organizaciju jer omogućava da se poboljšaju performanse,smanje troškovi i da se
zaposlenima,a posebno među menadžerima,obezbedi dovoljno vremena da nauče svoj posao.
Inicijativa
– Budući da je inicijativa ,,veliki izvor snage za preduzeće’’,menadžeri treba da ohrabruju druge da pokažu ili
sposobnost da razviju i primene plan.
Duh zajedništva
– Razviti snažno osećanje morala i zajedništva među radnicima,koje podstiče koordinacija radnih
aktivnosti.
MENADŽMENT MEĐULJUDSKIH ODNOSA
Menadžment međuljudskih odnosa je usresređen na ljude i oni predstavljaju vredan organizacioni resurs.Škola međuljudskih
odnosa zasniva se na tvrdnji da su ljudske potrebe važne i da na napore,motivaciju i učinak zaposlenih utiče posao koji oni
obavljaju,odnosno uspeh organizacije zavisi od toga da li se prema radnicima dobro postupa.
Konstruktivni konflikt: MERI PARKER FOLET
Meri Parker Folet je bila socijalna radnica i ona je poznata po svojim idejama o konstruktivnom konfliktu. Ona je smatrala da
konflikt može da bude koristan. Po njenim shvatanjima konflikt je pojava razlike u mišljenjima,u interesima. Pošto
konflikt
(razlika)
postoji,treba da ga upotrebimo u svoju korist i treba da ga usmerimo tako da nama ide u korist i onda ga se
nećemo plašiti već ćemo uvideti da postoji destruktivan ,ali i konstruktivan način rešavanja ovakvih situacija.Najbolji način
rešavanja konflikta jeste integracija. Umesto da jedan strana dominira ili pristane na kompromis.pribegavamo
integrativnom
pristupu rešavanja konflikta
(pristup prevazilaženju konflikta prema kome obe strane rešavaju konflikt tako što
iskazuju svoje žele i zatim zajedno rade na pronalaženju alternative koja zadovoljava potrebe obeju strana.).
Ona
zagovara pristup vlasti koji podrazumeva vlas
,,sa’’
umesto
,,nad’’
drugima. Autoritet proizilazi iz poslovnog znanja i
iskustva,a ne iz položaja koji neko zauzima.Liderstvo,znači uspostaviti odgovarajuću atomosferu u timu,a ne biti agresivan i
dominantan. Kontrola treba da se zasniva na činjenicama,informacijama i koordinaciji.
Hotornski eksperimenti:ELTON MEJO
Elton Mejo je najpoznatiji po svojoj ulozi u hotornskim eksperimentima. Hotornski eksperimenti su sprvođeni u nekoliko
faza. U pravoj fazi ovih eksperimenata,istraživani su efekti različitih nivoa osvetljenja i podsticaja na produktivnost
zaposlenih. Istraživači su uvodilirazličite nivoe i kombinacije osvetljenja,finansijskih podsticaja i pauza za odmor da bi
ispitali njihov efekat na produktivnost.Međutim,produktivnost se povećala bez obzira na to da li su istraživači menjali uslove
rada.U tim eksperimentima je prvi put ustanovljeno da su ljudski faktori u radu važniji od fizičkih uslova ili plana rada.Ovi
eksperimenti su pokazali da osećanja i stavovi radnika utiču na njihov rad. Nakon drugog dela eksperimenata koje su
sproveli došlo se do zaključka da je radno okruženje složenije ,da ljudi nisu samo prost produžetak mašine i da finanskijski
podsticaji nisu nužno najvažniji motivacioni faktor za radnike.
Saradnja i prihvatanje autoriteta:ČESTER BERNARD
Čester Bernard je najpoznatiji po svojim idejama o saradnji i prihvatanju autoriteta. On je definisao
organizaciju
kao sistem
svesno koordiniranih aktivnosti ili snaga dveju ili više osoba
. Saradnja ne predstavlja uobičajeno stanje
stvari:nesposobnost da se sarađuje,neuspeh u saradnji,neuspeh u organizaciji,dezorganizacija,deintegracija itd su
karakteristične pojave u ljudskoj istoriji. Stepen voljene saradnje ljudi u organizaciji zavisi od toga kako zaposleni shvataju
autoritet rukovodilaca i da li su spremni da ga prihvate. Mnogi zahtevi ili naređenja menadžera spadaju u zonu
indiferentnosti
u kojoj se autoritet nebadžera automatksi prihvata. Zaposleni su indiferentni prema naređenjima
menadžerima ako (1)razumljiva,(2)usklađena sa ciljevima organizacije,(3)nisu u suprotnosti sa ličnim interesima zaposlenih i
(4)ako zaposleni zaista mogu da ih izvrše. Ako zatražite ljudima da urade nešto što je u suprotnosti sa ciljevima organizacije
ili njihovim ličnim interesima,oni će vam se suprotstaviti. Bernard je istakao da su radnici ti koji menadžerima omogućavaju
da imaju autoritet.
OPERATIVNI,INFORMACIONI,SISTEMSKI I SITUACIONI MENADŽMENT
Operativni menadžemnt
On podrazumeva upravljanje svakodnevnom proizvodnjom robe i usluga. Operativni menadžment se koristi kvantitativni ili
matematički pristup za pronalaženje načina da se poveća produktivnost , poboljša kvalitet i upravlja skupim zalihama ili
smanji njihov nivo. Najčešće se korišćeni alati i metodi operativnog mrnadžmenta su kontrola kvaliteta,tehnike
predviđanja,planiranje kapaciteta,merenje i poboljšanje produktivnosti,linearno programiranje,sistemi planiranja radnih
aktivnosti,sistemi upravljanja zalihama,tehnike merenja rada,menadžment projekata,analiza troškova i koristi.
Informacioni menadžment
Tokom istorije ,bilo je skupo i teško pribaviti informacije i one su se sporo širile u poređenju sa savremenim standardima.
Knjige i dokumenta su pisana rukom,zahtevajući veliki rad i zato su bili skupi.Ia ko je lako da se napiše pismo ili knjiga ,ali
njihovo prenošenje nije bilo jer su se za te potrebe koristili pešaci,brodovi,konji.Zbog toga su tadašnje organizacije težile da
pronađu i brzo usvoje informacione tehnologije koje smanjujutroškove ili povećavaju brzinu prikupljanja,preuzimanja i
prenošenja informacija.
Sistemski menadžment
Sistem
je skup međusobno povezanih elemenata ili delova koji funkcionišu kao celina
. Upravo ovakav pristup podstiče
menadžere da dublje ražmišljaju tražeći veze između različitih delova organizacije. Organizacioni sistemi su sastavljeni od
manjih
podsistema
i njihovih međusobnih veza,a
podstistemi
su manji sistemi koji funkcionišu unutar većeg sistema
.
Postojanje sistema i njihovim međusobnih veza imaju veliki značaj u teoriji sistema omogućavaju menadžerima da stvore
singeriju
(to je situacija u kojoj dva ili više podsistema koji funkcionišu zajedno mogu da proizvedu više nego kada bi
funkcionisali odvojeno. Postoje zatvoreni i otvoreni sistemi. Zatvoreni sistemi mogu da funkcionišu bez interakcije sa svojim
okruženjem,a otvoreni sistemi su u stalnoj interakciji sa svojim okruženjem i od njih im zavisi opstanak.
Situacioni menadžment
Glavni zadatak menadžera je da pronađu najbolji način za rešavanje zadatka i da se taj najbolji način koristi pri svim
situacijama,ali nemaju svi menadžeri isto mišljenje o tome koji je taj jedan najbolji način.Odnosno
ne postoji jedan najbolji
način.
Većina teorijskih i praktičnih pristupa menadžmentu ima svoja jasna ograničenja ili nedostatke. Nijedan pristup nije
univerzalan. Da bi se menadžer opredelio koju teoriju da koristi,zavisi od situacije.
Situacioni(kontigentni)pristup
je
zasnova na tvrdnji da ne postoje univerzalne teorije menadžmenta i da najefektivnija ideja ili teorija menadžmenta
zavise od vrste problema ili situacije sa kojom se menadžeri suočavaju u datom trenutku.
Menadžment je mnogo nego
što se na prvi pogled čini,jer njegove teorije su veoma jasne i očigledne pa se stiče utisak da problemi mogu da se reše brzo i
jednostavno preduzimanjem samo nekoliko jednostavnih koraka. Takođe menadžeri treba da izdvoje više vremena za analizu
problema,situacija i zaposlenih pre nego što preduzmu korektivnu akciju.
3. Organizaciono okruženje i kultura
Eksterno okruženje
se odnosi na faktore i događaje izvan kompanije koji mogu da utiču ili deluju na nju.
Oportunističko ponašanje
je razmena u kojoj jedna strana ostvaruje korist na štetu druge strane u poslovnom odnosu.
Nasuprot oportunističkom ponašanju je
ponašanje usmereno na jačanje odnosa
čiji cilj je da uspostavi uzajamno
koristan,dugoročan odnos između kupca i dobavljača.
Granska regulativa
se odnosi na propise i pravila koji regulišu prakse i procedure u određenim privrednim
granama,delatnostima i profesijama.Regulatorne agencije utiču na preduzeća tako što definišu i pripremaju pravila i propise
da bi zaštitili potrošače,radnike ili društvo u celini.
Grupe za pritisak
su grupe zabrinutih građana koji se udružuju da bi pokušalida utiču na poslovne prakse u određenim
privrednim granama,delatnostima i profesijama.Članovi grupe obično imaju isti stav o određenom problemu.
Javne
komunikacije
pretstavljaju jednu od taktika grupe za pritisak koja se oslanja na dobrovoljno učešće informativnih medija i
prppagandne industrije u prenošenju poruke date grupe.
Zastupanje u medijima
je taktika grupe za pritisak koja se primenjuje sa ciljem da se ono protiv čega se data grupa zalaže
predstavi kao javni problem,da se razotkriju sumnjive ,izrabljivačke neetičke prakse i obezbedi mediska pažnja tako što se
kupuje prostot poizoda jer u medijima ili stvara kontroverza koja će verovatno privući veliku pažnju medija.
Bojkot proizoda
je taktika koju grupa za pritisak primenjuje kada se suprotstavlja akcijama određene kompanije tako što
ubeđuje potrošače da ne kupuju proizvod ili uslugu date kompanije.
Skeniranje okruženja
podrazumeva analiziranje okruženja s ciljem da se uoče važni događaji ili činioci koji mogu da utiču
na organizaciju.Menadžeri analiziraju okruženje da bi bili obavešteni o važnim faktorima u svojoj privrednoj
grani.Menadžeri takođe analiziraju svoje okruženje kako bi smanjili neizvesnost.Menadžeri pažljivo prate trendove i
događaje koji su direktno povezani sa sosobnošću njihove kompanije da se nadmeće na tržištu.
Kongitivne mape
su grafički prikaz odnosa između fakora u okruženju i mogućih akcija ogranizacije,prema tumačenju
menadžera.
Intrerno okruženje
su događaji i trendovi unutar organizacije koji utiču na menadžment,zaposlene i organizacionu
kulturu.Ono je važno jer utiče na šta ljudi misle,osećaju i rade na poslu.
Organizaciona kultura
Organizaciona kultura
su vrednosti uverenja i stavovi koji su zajednički članovima organizacije.Ona j klučna komponenta
internog okruženja.
Organizacioni heroji
su ljudi čuveni po svojim dostignućima i kvalitetima u organizaciji.
Vizija kompanije
je svrha ili razlog postojanja kompanije.U organizacionoj kulturi koju karakteriše jasna vizija,svima je
jasno koji je strateški cilj i pravac organizacije.
Dosledan organizaciona kultura
je kada kompanija aktivno definiše i prenosi organizacione vrednosti,uverenja i savove.
Jedan od načina da se promeni korporativna kultura je
uvođenje novog ponoašanja
ili izmena ponašanja iskoriste sa ciljem
da se učvrste novi obrasci ponašanja meadžerima i zaposlenima.To je proces tokom koga se od menadžera i zaoslenih traži
da usvoje novi način ponašanja.,dok izmena ponašanja podrazumeva da menadžeri i zaosleni treba da stari način ponašanja
zamene novim.
Tri nivoa organizacione kulture:
1.Ono što se vidi(simbolička obeležja,kao što su pravila oblačenja;ponašanje radnika I menadžera)
2.Ono što se čuje(šta ljudi govore,kako se odluke donose i objašnjavaju)
3.Ono što se veruje(široko prihvaćene pretpostavke i uverenja;nesvesne pretpostavke i uverenja)
Vidljiva obeležja
su vidljivi znakovi organizacione kulture,kao što su dizajn i izgled kancelarija,pravila oblačenja u
kompaniji,beneficije i posebne pogodnosti koje kompanija pruža zaposlenima,kao što su opcija za kupovinu akcija komp,
parking mesto…
4. Etika I drustvena odgovornost
Etika
je skup moralnih principa ili vrednosti koji definisu sta je ispravno a sta pogresno za odredjenu grupu ili osobu.
Eticko ponasanje –
drustveno prihvatljivi principi koji odredjuju sta je pogresno a sta ispravno.
Neprimerno ponasanje na poslu
je vid neetickog ponasanja kojim se krse organizacione norme koje propisuju sta je
pogresno a sta ispravno. Neprimerno ponasanje na poslu se moze kategorisati po oziljnosti prekrsaja odnosno da li je
neprimereno ponasanje usmereno na organizaciju ili odredjene ljude u njoj.
Neprimerno ponasanje usmereno protiv kompanije
moze ugroziti njena materijalna I nematerijalna sredstva. Postoje:
ugrozavanje produktivnosti
– kvalitet I kvantitet proizvodnje se ugrozavaju
ugrozavanje imovine
– neeticko ponasanje usmereno na proizvode ili imovinu kompanije
interna kradja
- kradja robe kompanije.
Neprimerno ponasanje na poslu usmereno protiv odredjenih ljudi:
politicki prestupi
- koriscenje licnog uticaja kako bi se naskodilo drugima u kompaniji
agresivnost
- neprijateljsko ponasanje prema drugima.
Koji ce odgovor na eticko pitanje menadzer izabrati zavisi od etickog intenziteta odluke(stepen zabrinutosti koje odredjeno
eticko pitanje izaziva) zavisi od 6 faktora:
Tezina posledica
– ukupna steta(korist) koja proizilazi iz eticke odluke.
