SPITNA PITANJA IZ HRM

(prva pitanja od tri sa ispitnih lista)

ljudski kapital

kako i zašto su ljudi postali ‘ljudski resursi”?

specifičnost ljudskih resursa

nastanak pojma menadžmenta ljudskih resursa

definisanje menadžmenta ljudskih resursa

ciljevi upravljanja ljudskim resursima

tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima

osnovne uloge menadžmenta ljudskih resursa

menadžment lj. resursa i upravljanje kadrovima (sličnosti i razlike)

10. trendovi u okruženju i njihov uticaj na menadžment lj.resursa
11. aktivnosti upravljanja ljudskim resursima
12. analiza posla
13. priroda analize posla
14. šta je posao
15. ciljevi dizajniranja posla
16. faktori koji utiču na dizajniranje posla
17. razlika između analize posla i dizajniranja posla
18. komponente razvijene analizom posla
19. metode analize posla
20. specijalizovane metode za analizu posla
21. proces analize posla
22. analiza posla i druge upravljačke aktivnosti
23. planiranje ljudskih resursa
24. ciljevi planiranja ljudskih resursa
25. planiranje lj r i poslovno strateško planiranje
26. proces strateškog planiranja
27. proces planiranja lj r
28. usklađivanje i ponude lj r i tražnje za lj r
29. razvoj plana lj r
30. praćenje, evaluacija i korigovanje plana lj r
31. regrutovanje lj r
32. strateški pristup regrutovanju
33. planiranje lj r i regrutovanje
34. Interno i eksterno regrutovanje
35. prednosti i nedostaci internog regrutovanja
36. prednosti i nedostaci eksternog regrutovanja
37. proces regrutovanja
38. interni izvori regrutovanja
39. interno oglašavanje posla
40. eksterni izvori regrutovanja
41. eksterno oglašavanje posla
42. direktno obraćanje kandidatima
43. oglašavanje putem interneta
44. agencijsko posredovanje
45. obrazovne institucije kao izvori regrutovanja
46. direktne prijave zainteresovanih kandidata
47. posebni izvori i načini eksternog regrutovanja
48. evaluacija procesa regrutovanja
49. analiza snaga i slabosti organizacije u procesu regrutovanja
50. regrutovanje i traženje posla
51. kako doći do prvog posa
52. faktori koji utiču na izbor posla
53. selekcija ljudskih resursa
54. priroda selekcije
55. individualne razlike koje utiču na proces selekcije
56. pojam i vrste sposobnosti
57. intelektualne sposobnosti
58. pojam i vrste inteligencije
59. pojam i faktori individualne kreativnosti

Ljudski kapital

HRM (Human Resource Mangement) …….

HR-ljudski resurs

Svaka organizacija mora biti efektivna da bi opstala i ona se ogleda u sposobnosti organizacije da obezbedi proizvode i
usluge koji će zadovoljiti potrebe potrošača. Da bi bila konkuretna, organizacija mora naći pravi način kojim će upravljati
ljudskim resursima, jer zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih (proizvode i usluge obezbeđuju ljudi delimično ili u
celini) već i najskuplji, a ponekad i najproblematičniji resurs. Značaj ljudskih resursa postaje sve veći, pa je samim tim i
upravljanje postalo strateški interes organizacije kojom se bave viši nivoi menadžmenta. “Ljudski kapital”predstavlja ukupnu
vrednost ljudskih resursa organizacije koji je značajan jer je direktno povezan sa performansama organizacije i njenom
konkurentskom prednošću na tržištu.
Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine, procene, sposobnosti, znanje, kontakte, preduzete rizike pojedinaca
povezanih sa jednom organizacijom. Rezultat dobrog upravljanja ne znači samo raspoloživost ljudskog kapitala organizacije
već se i ogleda kroz veću produktivnost po postojećem radniku.

2. Kako i zašto su ljudi postali “ljudski resursi”
Ovaj pojam je novijeg datuma. Kritičari smatraju da je naziv ”ljudski resursi” ponižavajući za zaposlene jer oni smatraju da
se čovek ne sme posmatrati kao objekat i kao dodatak mašini. Pošto su ljudi najveće bogatstvo organizacije, nedopustivo je
da se dovode u istu ravan sa novcem, mašinom i informacijom, pogotovo ako se teži izgrađivanju humanijih odnosa između
vlasnika kapitala i vlasnika radne snage. Više se ne mogu favorizovati pojmovi koji asociraju na stare modele upravljanja,
rukovođenja, naređivanja, kontrole i kažnjavanja. S druge strane pristalice poistovećivanja ljudi sa resursima, smatraju da se
konačno sprečava nastavak prakse prema kojoj su materijalni, finansijski i drugi resursi organizacije, u prošlosti tretirani
povoljnije nego zaposleni. Takođe pod ljudskim resursima se više ne smatraju samo zaposleni, već i njihovi kvaliteti i
rezultati, mogućnosti, sposobnosti, vrednosti i veštine. Zadatak menadžmenta više nije samo nalaženje potrebnog broja ljudi
sa odgovarajućim kvalifikacijama nego i njihovo aktiviranje, razvijanje, i unapređenje potencijala i usmeravanja u pravcu
ostvarivanja organizacionih ciljeva, a samim tim i njihovih ličnih interesa i ciljeva.
HR je ukupni ljudski potencijal, raspoloživa znanja i iskustva, ideje i kreativnost usmerena i aktivirana.
Pojam ”ljudski resursi” pojavio se krajem ’70 i početkom ’80 godina prošlog veka. Prvo je lansiran u SAD i Engleskoj,
proširio se, a kod nas ´90 god.

3. Specifičnost ljudskih resursa
Bez čoveka i njegovog rada ne bi postojalo ništa i ne bi se ništa razvijalo. Iako su svi resursi u organizaciji važni, ljudski
resursi su

najvažniji

. Ljudsko ponašanje je složeno i često nepredvidivo (svaki čovek je zasebna ličnost). Čovek je svesno,

misaono i emotivno, racionalno biće koje ima svoj identitet i integritet, svoje vrednosti i kvalitete, ciljeve, potrebe i interese.
Njegova specifičnost se ogleda u :
-umni i fizički potencijali
-mogućnost timskog rada i uklapanja
-motivisanost
-osmišljavanje ideja
-ukomponovanje pojedinačnih znanja
-promenljivost
-samoobnova i razvoj povezana sa poslovnim funkcijama
-bez čoveka nema viška vrednosti / usmeravanje + i - osobina
Stoga je i upravljanje ljudima daleko složenije i komplikovanije nego upravljanje tehničkim, finansijskim i drugim resursima
organizacije.
Da bi se ostvarili povoljni rezultati, neophodan je individualan pristup, jer čovek u organizaciji ne unosi samo svoje znanje i
veštine, već i svoje ambicije, planove i ciljeve.
4. Nastanak pojma menadžment ljudskih resursa
HRM se javio se u ’80 godinama prošlog veka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o kadrovskoj funkciji. Pod
snažnim uticajem američke literature i engleskog jezika u prvi plan se stvaljaju ljudi kao najznačajniji resursi u organizaciji.
Sve je počelo od toga da se

odgovori na Japanski izazov

, jer se zna da je u Japanu nastalo pozivitno iskustvo o upravljanju

ljudskim resursima gde se organizacija doživljavala kao kuća, a zaposleni i rukovodstvo kao lična porodica. Odnos
menadžmenta i zaposlenih postaje humaniji, racionalniji i mudriji i dolazi do povećanja produktivnosti rada i ostarivanja
ciljeva socijalne pravde. Upravljanje ljudskim resursima je

podsistem

upravljanja preduzećem. HRM. je veoma odgovoran,

složen, dinamičan proces kojim se obezbeđuje da pravi ljudi dođu na pravo mesta i na taj način obezbedi ostvarivanje
željenih rezultata i ciljeva.
Nije lako upravljati ljudima i njihovim ponašanjem i potencijalima jer je nekad

nepredvidivo

. Svaki čovek je ličnost za sebe,

te se osim standardnih stvarati prilagođena pravila konkretnom okruženju, tj.HRM se stalno menja i unapređuje. Aktuelni
modeli su humanistički, te izazivaju veću motivaciju za rad.
Zaposleni, koji su uvaženi, cenjeni i adekvatno nagrađeni, biće zadovoljni svojim statusom i položajem i biće motivisani da
postižu bolje rezultate, a samim tim organizacija će obezbeđivati veću produktivnost.

5. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa
Upravljanje ljudskim resursima je strategijski pristup upravljanju najvrednijim sredstvima jedne organizacije, a to su ljudi
koji rade u njoj i koji pojedinačno ili kolektivno doprinose ostvarenju njenih ciljeva. Aktivnosti koje su značajne za funkciju
upravljanja ljudskim resursa su: planiranje ljudskih resursa, analiza poslova, regrutovanje i selekcija kandidata, socijalizacija
novih, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje, zaštita zdravlja zaposlenih i poštovanje zakonskih i drugih propisa. Ove
aktivnosti preduzima menadžment organizacije radi obezbeđivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i
njihovog osposobljavanja i motivisanja za postizanje ciljeva i rezultata.
Zadatak menadžmenta organizacije je da sve raspoložive potencijale aktivira i usresredi ka ostvarivanju organizacionih
ciljeva ali i pojedinačnih ciljeva i interesa zaposlenih.

HRM je nova teorijsko-naučna disciplina koja omogućava menadžeru da pravog čoveka smesti na pravo mesto u
pravo vreme i da svako dobije ono što mu pripada.

HR su izvor konkurentske prednosti.

6. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima
Opšti cilj upravljanja ljudskim resursima jeste ostvarenje uspeha kroz ljude.
Postoje sledeći ciljevi:

nabavljanje i razvoj

potrebnih ljudskih resursa-aktivnost koju organizacija koristi da bi nabavila i održavala veštu i

dobro motivisanu radnu snagu /obuka sa potrebama posla

vrednovanje zaposlenih

u skladu sa pokazanim rezultatima – uvodi se politka koja obezbeđuje nagrađivanje ljudi za

posao koji obavljaju, ciljeve koje ostvaruju, a u skladu sa veštinama koje pokažu.

postavljanje dobrih odnosa

- produktivni i harmonični odnosi između menadžera i zaposlenih, timski rad, radna

motivacija itd.(+ klima, poverenje i korektan odnos)

Najznačajnije brige top menadžera da ima produktivne zaposlene, a brige operativnih menadžera su:

produktivnost

- postala još značajnija sa pojavom globalne konkurentnosti. Smanjenje troškova radne snage može

biti kontraproduktivno u unapređenju produktivnosti.

11. Aktivnosti upravljanja lj.resursima II deo knjige str.25
kao jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija objedinjuje brojne aktivnosti koje mnogi različito razvrstavaju. Najznačajnije
aktivnosti su: 1. analiza posla,
2. planiranje ljudskih resursa,
3. regrutovanje i selekcija,
4. socijalziacija i orijentacija zaposlenih,
5. trening i obrazovanje zaposlenih,
6. ocena performansi zaposlenih,
7. nagrađivanje i motivacija zaposlenih,
8. zdravlje i bezbednost zaposlenih,
9. upravljanje karijerom,
10. degradacija i otpuštanje zaposlenih.
Način ostvarenja ovih aktivnosti sve više zavisi od strategije ciljeva preduzeća. HRM prati novi izazov (česte promene
okruženja i globalne konkurencije, udruživanja kompanija, bolji tretman žena i etničkih grupa, invalida,... zbog povećanja
starosti zaposlenih npr. treba organizovati programe dodatne obuke)

12. Analiza posla
je aktivnost kojom menadžeri moraju konstantno da se bave i ona je osnov za planiranje ljudskih resursa, ali i za sve kasnije
aktivnosti.
Tokom vremena priroda poslova se menjala i posao treba uskladiti sa mnogo različitih situacija i otuda je i posvećena mnogo
veća pažnja na dizajniranju i analizi posla nego ranije; da zaposleni zadovolje svoje potrebe povezane sa poslom. Npr.posao
prodavca zadovoljava društvene potrebe zaposlenog, a obuka zadovoljava njegovu potrebu da postane expert u određenoj
oblasti.

13. Priroda analize posla
Analiza posla je

sistematski put

za dobijanje i analizu informacija o sadržaju posla i ljudima potrebnim za njihovo obavljanje,

što je važno posle za druge upravljačke aktivnosti. Znači, to je

proces

organizovanog prikupljanja i sređivanja relevantnih

podataka i informacija o poslovima, potrebnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima neophodnim za obavljanje
određenog posla.
Informacije o poslu usmerene su u 2 pravca. U pravcu

radnog mesta

(naziv, opis, dužnosti, odgovornosti i slično) i drugi je

u pravcu

izvršioca

(stručna sprema, radno iskustvo znanje stranih jezika, itd.).Analiza posla identifikuje zadatke(radna

aktivnost sastavljena od pokreta), dužnosti (veći radni element sastavljen od nekoliko zadataka) i odgovornosti (obaveze da
se izvrše određeni zadaci i dužnosti).
Zadaci i dužnosti se teško razlikuju, npr dužnost rukovodioca je intervjuisanje kandidata, a zadatak vezan sa ovom dužnošću
biće-postavljanje pitanja.
Analiza posla ,tj. Pribavljanje informacija o karakteru posla i razlikama od drugih poslova:
-radne aktivnosti i ponašanja
-interakcije sa drugima
-standardi performansi
-oprema i mašine koje se koriste
-radni uslovi
-nadgledanje (ko koga i od koga)
-znanje, veštine i potrebne sposobnosti
14. Šta je posao

Posao

je grupa sličnih, povezanih zadataka, dužnosti i odgovornosti.

Pozicija

- obuhvata posao koji izvršava jedna osoba i često se poistovećuje sa poslom.

Te ako postoje dve osobe kontrolori kvaliteta, to je 1 posao a 2 pozicije

Familija poslova

- grupa poslova koja ima slične karakteristike.

Dizajniranje posla

se odnosi na organizovanje zadataka, dužnosti i odgovornosti unutar radne jednice. Određuje sadržaj

posla, a

redizajniranje

poslova sastoji se od toga da se posao učini boljim i za zaposlenog i za organizaciju, što zahteva

koordinaciju prikupljenih informacija zaposlenog /šta se radi i supervizora (obučenog analitičara posla) šta bi trebalo raditi.

15. Ciljevi dizajniranje posla
ima 2 cilja. Prvi cilj je da zadovolji zahteve

organizacije

za produktivnošću, operativnom efikasnošću i kvalitetom proizvoda

i usluga.
Drugi cilj je da zadovolji

pojedinca

za interesantnim, izazovnim poslom kako bi se posao dobro izvršio. Ciljevi

su međusobno povezani a opšti cilj dizajniranja posla je da integriše potrebe pojedinca i organizacije. Počinje analizom posla
i zadataka, razmatra max stepen unutrašnje motivacije uz unapređenje produktivnosti. Bitan je i cilj ispunjenja društvenih
odgovornosti organizacije prema ljudima koji rade u njoj kroz poboljšanje kvaliteta radnog života.

16. Faktori koji utiču na dizajniranje posla
Dizajniranje posla treba posmatrati unutar konteksta dizajniranja organizacije.

Struktura zadataka

– dizajniranje posla zahteva povezivanje brojnih zadataka u posao. Složenost posla zavisi od br.različitih

zadataka koje treba izvršiti, različitih veština i odluka. Interna struktura svakog zadatka sastoji se od 3 elementa: planiranje
(odlučivanje o kursu akcije, njenom tajmiranju i potrebnim resursima), izvršenje (sprovođenje plana) i kontrolisanje (praćenje
izvršenja, nagrađivanje i preduzimanje korektivnih aktivnosti ako je potrebno)

Proces unutrašnje motivacije

: (satisfakcija poslom proizilazi iz unutrašnjeg sadržaja posla)

kako bi posao obezbedio unutrašnju motivaciju treba razlikovati
- povratnu spregu (dobijanje povratnih inforamcije u vezi sa izvršenjem zadataka)

neophodne sposobnosti (potrebne sposobnosti za izvršenje određene vrste posla)

samokontrola (visok stepen samokontrole kako bi ostvarili sopstvene ciljeve)

17. Razlika između analize posla i dizajniranja posla

Dizajniranje

posla je širi pojam od analize posla i ima kao svoj primarni zadatak usklađivanje potreba organizacije za

produktivnošću sa potrebama zaposlenih koji izvršavaju različite poslove. Treba da obezbedi pojedincima da izvršavaju
posao kojim su zadovoljni i koji se uklapa u tok organizacije. Dizajniranje se bavi promenom, pojednostavljanjima,
povećanjem, obogaćivanjem ili drugim načinima kako bi se posao učinio takvim da se napori svakog radnika bolje usklade sa
drugim poslovima.

Analiza

posla ima uži fokus – dobijanje podataka u vezi sa tim šta ljudi rade na svojim poslovima, a oni se koriste u

redizajniranju poslova, a primarna svrha da pojasne šta je urađeno a šta potrebno(znanje, veštine) da bi se posao obavio na
način na koji je dizajniran.

18. Komponente razvijene analizom posla
Analiza posla obezbeđuje info neophodne za razvoj opisa posla (job description) i specifkikacije posla (job specification) i
one su u većini slučajeva kombinovane u jedan dokument koji sadrži nekoliko različitih sekcija.

Opis posla –

identifikuje zadatke, dužnosti i odgovornosti posla. Odgovara na pitanja šta je urađeno, kako, zašto i gde je

urađeno i ukratko kako je to urađeno. Standardi za izvršenje posla bi trebalo da proisteknu iz opisa posla. Najčešće
komponente opisa posla su
-identifikacija posla, naziv odelenje, lokacija i datum analize
-opšti pregled-opisana suština posla
-osnovne funkcije i dužnosti-
-specifikacija posla - potrebne kvalifikacije1. znanje, veštine i sposobnosti
2. obrazovanje i iskustvo
3. fizički zahtevi ili radni uslovi
-negiranje i odobravanje - dužnosti zaposlenog
Opis posla može da bude:

detaljan opis posla

(podrazumeva označavanje svih poslova i radnih zadataka radnog mesta, od

najsloženijih i najznačajnijih pa do najednostavnijih i najsitnijih). Precizno određenje npr.ko je u obavezi da upravlja
signalizacijom u železničkom saobraćaju, jer bi posledice bile fatalne.

načelan opis poslova

(opisivanje ključnih poslova radnog mesta, bez ulaženja u detaljno

objašnjavanje, navođenje i opisivanje, jer konkretni poslovi proističu iz osnovnih i glavnih i nepotrebno ih je sve opisati).

specifikacija posla

–

daje listu znanja, veština i sposobnosti (KSA –knowledge, skills, and

abilities) , potrebnih pojedincu da obavi posao na zadovoljavajući način. To obuhvata obrazovanje, iskustvo, radne veštine,
lične, mentalne i fizičke zahteve.

Svako radno mesto ima svoj naziv po kome se prepoznaje i razlikuje od drugih radnih mesta u preduzeću. Kao što ima svoj
naziv tako se i za svaki posao mora odrediti broj izvršilaca (broj vozača autobusa npr.prilagođen broju autobusa). Poslednjih
godina se insistira i na dodatnim uslovima kao npr. znanje jednog ili više jezika, poznavanje rada na PC-u, položen vozački
ispit, komunikacijske sposobnosti i dr, ali i da ispunjava zahteve koji se odnose na osobine ličnosti (odlučnost, energičnost,
doslednost,...)
Specifikacija posla polazi od informacija analize posla koja joj daje polaznu tačku, a one info šta treba da poseduje idealan
kandidat da bi zadovoljavajuće izvršio posao.
Provera specifikacije poslova drugih organizacija sa sličnim poslovima, a u skladu sa promenama u okruženju i potrebama
same organizacije prilagođavaju se i kvalifikacije zaposlenih (obukama, dodatnim obrazovanjem...ili prijemu novih ljudi sa
odgovarajućom kvalifikacijama-prilagođavanje lj.resursa u organizaciji)

19. Metode analize posla

Opšte

metode koje se koriste kod analize posla su: opservacija, intervjui, upitnici i

specijalizovane

metode za analizu

(kvantitativne tehnike).

Opservacija

– gde menadžer posmatra pojedinca koji izvršava posao i hvata beleške kako bi opisao zadatke i dužnosti koje se

izvršavaju. Može biti kontinualna i bazirana na uzorkovanju. Ova metoda se često koristi uz druge metode.
-Uzorkovanje rada (kao vid opservacije, koristi se najčešće kod rutinksih poslova i onih poslova koji se
ponavljaju, a menadžer može da odredi sadržaj tipičnog radnog dana putem uzorkovanja određenih akcija)
-Dnevnik rada (zaposleni upisuju u svoj dnevnik vreme potrebno za svaku dužnost i koliko ih često izvršavaju).

Intervjuisanje

– postoje razne vrste intervjua a on zahteva od menadžera da poseti svako radno mesto i da razgovora sa

radnikom koji izvršava posao. Najčešće se koristi standardizovana forma intervjua, ali i grupni intervjui (izvršioci i
supervizori). Može biti strukturiran, polustrukturiran i nestrukturiran. Potrebno je planiranje intervjua (koje će se osobe
intervjuisati, koja pitanja će mu se postavljati). Može se koristi sa drugim metodama (kombinacija sa upitnikom).

Upitnici

– najšire korišćen metod za prikupljanje podataka o poslu. Upitnik popunjavaju zaposleni i menadžeri. Sastoji se iz

dobro definisanih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa, značajnih za posao koji se analizira. Prednost je u tome što se
informacije u vezi sa velikim brojem poslova mogu jevtinije prikupiti i u relativno kratkom vremenskom periodu. Sadrži
pitanja u vezi sa poslom: -dužnosti i vreme provedeno na njima
-specijalne dužnosti koje se ređe izvršavaju
-eksterni i interni kontakti uz radne uslove
-korišćenje materijala i opreme
-donete odluke i izveštaji koji se pripremaju
-znanje, veštine i sposobnosti koje se koriste
-potrebna obuka i fizičke aktivnosti sa karakteristikama. Upitnici se vraćaju na pregled menadžeru
ili supervizoru pre njihovog korišćenja u pripremi opisa posla. Često se kombinuju sa intervjuom i opservacijom. Poseban tip
upitnika koji se nekad koristi je ”kontrolna lista”(checklist) konstruisanje upitnika je komplikovan proces.

20. Specijalizovane metode za analizu posla (kvantitativne tehnike)
Na bazi upitnika je razvijeno nekoliko metoda za analizu posla: PQA position

U procesu planiranja značajnu ulogu ima

top

menadžment i sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla sa ciljem da

se stvore neophodni preduslovi za blagovremeno obezbeđiva-nje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti
organizacije.

24. Ciljevi planiranja ljudskih resursa
u velikoj meri zavise od same organizacije i okruženja u kome posluju, ali kao opšte ciljeve možemo navesti:
- Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama i kompetentostima koji su potrebni organizaciji.
- Predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili deficitom ljudi.
- Razvoj dobro obučene i fleksibilne radne snage – povećava se sposobnost organizacije da se navikne na promenjljivo
okruženje.
-Smanjenje zavisnosti org. od eksternog okruženja, zadržavanjem i razvojem zaposlenih
-Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada itd.

25. Planiranje lj.resursa i poslovno strateško planiranje
Ljudski resursi su postali najvažniji resurs svake organizacije pa samim tim je i od značaja za organizaciju njihovo poslovno
strateško planiranje. Strateško planiranje je

proces

u kome se identifikuju dugoročni organizacioni ciljevi i akcije potrebne da

bi se ti ciljevi ostvarili. Zbog ovoga je potrebno posebno analizirati svaku oblast kao što je marketing, finansije i ljudski
resursi. Planiranje ljudskih resursa je povezano sa strateškim planiranjem jer se mora znati koji ljudi su potrebni da bi se
poslovni planovi ostvarili ili naglasiti pravac u kom bi trebalo ljudske resurse razviti kako bi u budućnosti bili raspoloživi da
pruže svoj doprinos. Upravljanje ljudskim resursima je proces odlučivanja koji kombinuje 3 značajne aktivnosti:

nalaženje

i dolaženje do pravog broja ljudi sa odgovarajućim veštinama

njihovo

motivisanje

kako bi se ostvarile visoke performanse

kreiranje interaktivnih

veza

između poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi

Ukoliko organizacija poseduje odgovarajući broj ljudi sa potrebnim veštinama u pravo vreme to će joj omogućiti da ostvari
svoje strateške ciljeve i da održi konkurentnu prednost. Organizacija može i da kupuje ljudske resurse (eksterni), a može i da
trenira resurse koji su već u organizaciji (interni).
Tipičan koncept planiranja ljudskih resursa ističe

tri

osnovna koraka:

- predviđanje budućih potreba za ljudima (predviđanje tražnje)
- predviđanje buduće ponude ljudskih resursa (predviđanje ponude)
- pravljenje planova za usklađivanje ponude i tražnje

26. Proces strateškog planiranja
Proces strateškog planiranja počinje identifikovanjem i odobravanjem filozofije i misije organizacije. Kada se taj proces
završi počinje ispitivanje okruženja. Danas kada se okruženje često menja jako je bitno da menadžeri ljudskih resursa znaju
odgovore na mnoga pitanja i da mogu da predvide koji

tip zaposlenih

će biti potreban u budućnosti.

Eksterni faktori

koji

treba da se razmotre su struktura radne snage, društvene vrednosti, stil života i tehnološki razvoj.
Zatim dolazi istraživanje

interne snage

odnosno šta organizacija može da uradi, pre nego što se donese odluka šta bi trebalo

uraditi (penzionisanje, veština radne snage...)
Nakon svega sledi predviđanje organizacionih sposobnosti i budućih mogućnosti u okruženju kako bi se identifikovali načini
na koje će se strategija organizacije upotrebiti. Ovaj proces je

kružan

, jer se okruženje stalno menja, te se proces iznova

ponavlja.

27. Proces planiranja lj. resursa
Da bi planiranje bilo efektivno mora biti kordinirano sa planovima

top

menadžmenta, a to znači da organizacija mora da

razmotri kako će ljudi biti raspoređeni na poslovima tokom dužeg vremenskog perioda, ne samo par meseci do jedne godine
već i duže. Analizom se mogu napraviti planovi za premeštanje zaposlenih unutar organizacije, smanjenje broja zaposlenih,
ili penzionisanje trenutno zaposlenih. Takođe je potrebno uskladiti sistem plaćanja sa sistemom ocene performansi, koji opet
treba uskladiti sa odlukama o selekciji itd.
Scenario se može definisati kao ”zamišljeni sled budućih događaja”- pravljenje širokih predpostavki u vezi sa verovatnim
razvojem u budućnosti.

A.Istraživanje

eksternog

okruženja:

posebno utiče na planiranje ljudskih resursa zato što se organizacija snabdeva sa istog tržišta rada kao i druge organizacije.
Sposobnost organizacije da nabavi odgovarajuće ljude ogleda se u mnogim faktorima kao što su: reputacija, sastav radne
snage, struktura rada, uticaj vlade, ekonomski, geografski i konkurentski uslovi.

Sastav radne snage i struktura rada

– se menja godinama i sve je veća različitost radne snage (godine, rasa,

fizičke sposobnosti, itd.). Danas je mnogo više privremenih radnika (radnici koji rade po ugovoru, najamni radnici,
honorarni radnici) nego u prošlosti.Velik broj poslodavaca radi sa jednom grupom stalno zaposlenih radnika koji
čine jezgro, a svi ostali su radnici po ugovoru. Npr.20% radne snage u SAD. Ovako organizacija ne zapošljava
nove radnike ukoliko se poveća proizvodnja već se oslanja na radnike po ugovoru i najamne radnike.

Uticaj vlade

– vlada utiče na snabdevanje radnicima. Postoji velik broj zakona koje vlada donosi, a koji imaju veze

sa aktivnostima ljudskih resursa, te se sa planiranjem moraju baviti pojedinci koji razumeju pravne zahvate
različitih regulativa vlade, a posebno politike u vezi sa trgovinom (uvoz-izvoz).

Ekonomski uticaji

– faktori kao što su inflacija, ekonomski rast i drugi pomažu u određivanju raspoloživosti

radnika i oblikuju organizacione planove i ciljeve. Prekovremeni rad, zapošljavanje i otpuštanje radnika zavisi od
ekonomskih uslova.

Geografski i konkurentski uticaji

– Neto migracije unutar oblasti (ljudi dolaze iz sela u grad, povećava se izvor

radne snage)

-postojanje drugih poslodavaca u oblasti

-problemi pri geografskom premeštanju
-direktna konkurentnost u datoj oblasti
-uticaj internacionalne konkurencije u oblasti

Interna

analiza poslova i ljudi

Pregled poslova i pregled veština se upoređuju sa raspoloživim radnicima.