UNIVERZITET “UNION“ U BEOGRADU

FAKULTET ZA POSLOVNO INDUSTRIJSKI MENADŽMENT

BEOGRAD

Planiranje – primarna faza menadžmenta

Profesor: Student:
Prof. dr Milan Đuričić Nemanja

Beograd 2014.

Sadržaj:

1. Planiranje - uvod

…………………………………………………………….……………..3

1.1. Primarne aktivnosti procesa planiranja…………………………………………….........…4
1.2. Planiranje i kontrola………………………………………………………………...….......6

2. Ciljevi - Primarna planska odluka

…………………………………….……………......…6

2.1. Ciljna funkcija……………………………………………..………………………….....…7
2.2. Poslovni ciljevi………….…………………………………………………………….....…8
2.3. Pokazatelji uspešnosti..…………………………….………………………..………..........8
2.4. Faktori uspeha..……………………………………………………………………….........8
2.5. Operativno planiranje..………………………………………………………………........10

3. Tehnike planiranja…

………………………………………………………….……......…13

3.1. Tehnike predviđanja………..…………………………………………………....…..........13

4. Pronalaženja problema i mogućnosti

………………………………………….................15

4.1. Pronalaženje problema………………………………………….…..…………..….......…16
4.2. Pronalaženje mogućnosti………….…………………………………..……..…….......…17

5. Priroda procesa odlučivanja

…………………………………………………..…….........17

5.1. Programirane i neprogramirane odluke…………………..………..………..……........…17
5.2. Odluke u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti…………………….…..………........18

6. Strategijsko planiranje

………………………………………………….……..…….........19

6.1. Značaj strategijskog planiranja…………………………………………….……….......…
20
6.2. Strategijsko planiranje i strategijski menadžment…………………………….…..........…21

Zaključak ………………………………………………………………………………..….....24

Literatura……………………………………………………………………………………....24

Efikasnost je peta karakteristika planiranja. Proces planiranja ne bi trebalo da

košta više nego što doprinosi uspešnom upravljanju preduzećem. Ne treba ulagati u
planiranje iznad tačke do koje rezultati nisu bolji od dodajnih ulaganja u proces
planiranja. Iskustvo govori da treba izbegavati da se insistira na detaljnosti svih
programa i planova koji se donose na dugi rok.

Detalji su bitni samo za one organizacione jedinice koje neposredno donose i

sprovode određenu plansku odluku.

Integralnost je šesta karakteristika planiranja. Pošto se planske odluke donose u

dobrom broju slučajeva na više nivoa u organizacionoj strukturi preduzeća, planiranje
treba da doprinosi da se ostvari optimum kako podsistema, tako i sistema i pojave
suboptimizacije svede na najmanju moguću meru. Ključni problem svakog poslovnog
sistema je da se obezbedi integrisanje delova i celinu. Integracija znači povezivanje
između podsistema na različitim nivoima u organizacionoj strukturi. Princip
integrisanosti znači da planiranje mora da se obavlja usklađeno na svim nivoima.

Sveobuhvatnost je sedma karakteristika planiranja. Sve poslovne akcije treba da

budu planirane. Obuhvatno planiranje pretpostavlja visok stepen koordinacije u
preduzeću i eksterno sa ostalim učesnicima u privrednoj aktivnosti.

Nije slučajno što su ciljevi dati kao prva planska odluka, jer pre otpočinjanja bilo

koje aktivnosti neophodno je formulisati ciljeve koji će se ostvariti nameravanom
akcijom. Ciljevi predstavljaju polaznu tačku za definisanje politika, strategija, programa
i planova. Ciljevi i politike preko strategije, programa i planova obezbeđuje
jedinstvenost akcije preduzeća.

Ciljevi predstavljaju željeno stanje ili nivo aktivnosti prema kojoj je celokupna

aktivnost organizacije usmerena. Svrha menadžmenta je da organizaciju prevede iz
početnog stanja do željenog stanja (ili cilja), uz minimum transakcionih troškova.
Procena efikasnosti određenih odluka se ne može dati bez standarda. Ciljevi imaju
odluku standarda.

Jednom kada su formulisani, ciljevi postaju kriteriji racionalnosti planskih odluka

pri izboru alternativnih pravaca akcije, a istovremeno i standard kontrole efikasnosti
poslovanja.

Planiranje je potrebno onda kada uspeh organizacije zavisi od skupa povezanih

odluka koje su toliko važne i složene da se ne mogu donositi spontano niti se mogu
deliti na nezavisne probleme. U svakoj organizaciji planiranje predstavlja formalizovan
sistem koji je u interakciji sa drugim formalizovanim sistemima kao što su upravljačka
kontrola,   upravljačko   računovodstvo,   upravljački   informacioni   sistem   i   sistem
nagrađivanja. U stabilnom okruženju odgovori na izazove sredine se formulišu tako da
mogu   da   održe   organizaciju   u   ravnoteži.   Odgovarajući   sistem   planiranja   bazira   na
funkcionalnoj hijerarhiji i centralizovanoj kontroli. U turbulentnom okruženju sistem
planiranja mora da bude fleksibilan i sa ulogom arbitra u konfliktnim rešenjima kako bi
se   organizacija   mogia   prilagoditi   učestalim   i   radikalnim   promenama.  Da   bi   se   to
postiglo,   planiranje   mora   da   se   bazira   na   niskom   nivou   formalizacije   i
decentralizovanom sistemu kontrole.

Potreba za planiranjem postoji na svim nivoima organizacione strukture ali je ona

znalajnije   izražena   na   višim   nivoima   zbog   večeg   uticaja   na   uspeh   organizacije.
Menadžeri višeg nivoa su globalisti, odnosno, posvećuju većinu vremena anticipiranju
trendova i artikulaciji ponašanja organizacionih delova. Menadžeri na nižim nivoima su
detaljisti,   odnosno,   planiraju   prvenstveno   u   kraćem   horizontu   i   za   određeni
organizacioni   deo.   Varijacije   u   odgovornosti   povodom   aktivnosti   planiranja   zavise,
takođe,   od   veličine   organizacije   i   specifičnosti   menadžerske   funkcije.   Na   primer,
multinacionalna   kompanija   je   usmerena   na   dugoročno   planiranje   mnogo   više   nego
preduzeće lokalnog značaja pošto se njeno planiranje bazira na širem prostornom i
dužem   vremenskom   horizontu.   Međutim,   u   oba   slučaja   bitan   je   balans   između

odgovornosti za kratkoročne i dugoročne ciljeve. Za potpunije sagledavanje mesta
planiranja u menadžemnt procesu bitan je uvid u tri bitna aspekta: odnos planiranja i
odlučivanja, osnovne aktivnosti procesa planiranja i odnos između planiranja i kontrole.

1.1. Primarne aktivnosti procesa planiranja

Planiranje na svakom organizacionom nivou i povodom svakog problema obuhvata

četiri bitne aktivnosti prikazane Slikom br.1. kao što su:

1. definisanje ciljeva,
2. opis sadašnjeg stanja,
3. identifikovanje podsticaja i ograničenja i
4. određivanje akcija.

Slika br.1. Aktivnosti planiranja

Izvor:

Jovan Todorović, Dragan Đuričin, Stevo Janošević - Strategijski menadžment

-Institut za tržišna istraživanja Beograd 1997.godine

1. Definisanje ciljeva

. Ciljevi su sastavan deo planiranja. Planiranje započinje odlukom o

tome šta organizacija i/ili njeni delovi žele da ostvare. Bez jasne definicije ciljeva, dolazi do
rasipanja resursa. Identifikovanje prioriteta omogućava efektivno korišćenje resursa organizacije.
Kada je za predsednika

General Electric

došao

Jack Welch

on je odmah definisao ciljeve svakog

organizacionog dela: "biti prvi ili drugi u grani".  Predsednik ove korporacije je procenio da u
uslovima globalizacije i hiperkonkurencije preduzeće ove vrste može da ostvari konkuretsku
prednost jedino ako bude lider ili neposredno uz lidera. Bez pravilno odabranih ciljeva ne mogu
se definisati druge planske odluke koje   doprinose realizaciji ciljeva. Ipak, postoje određeni
razlozi zbog kojih menadžeri izbegavaju formulisanje ciljeva za organizaciju kao celinu ili za
njene delove.  Pre svega, to može biti posledica nespremnosti menadžera da daju alternativne
ciljeve.   Odluka   o   izboru   novih   ciljeva   i   odgovarajućih   resursa   za   njihovo   ostvarenje
podrazumeva   odustajanje   od   drugih   alternativa.   Drugo,   razlog   može   biti   strah   od   neuspeha.
Menadžeri koji su precizno definisali ciljeve snose rizik neuspeha njihovog ostvarenja. Treće,
nepoznavanje   organizacije.   Menadžeri   ne   mogu   definisati   adekvatne   ciljeve   ukoliko   nemaju
odgovarajuće   poznavanje   organizacije   i   dobre   odnose   sa   njenim   članovima.   Četvrto,
nepoznavanje okruženja. Bez poznavanja konkurenata, klijenata, potrošača, državnih agencija i
sl. menadžeri se nalaze u svojevrsnoj konfuziji povodom izbora adekvatnog puta što dovodi do
odustajanja   od   definisanja   odgovarajućih   ciljeva.   Peto,   nedostatak   samopouzdanja.   Da   bi   se
mogli identifikovati sa ciljevima, menadžeri moraju verovati u mogućnost njihovog ostvarenja.
Ukoliko menadžeri nemaju poverenja u sebe ili u organizaciju povodom ostvarenja određenih
ciljeva, oni izbegavaju njihovo preciziranje.

2. Opis sadašnjeg stanja

. Suština ove aktivnosti je utvrđivanje odstupanja sadašnjeg stanja

od ciljeva kako bi se odredili resursi koji bi trebali da popune identifikovani jaz. Samo na bazi
analize sadašnjeg stanja moguće je preduzeti odgovarajuće akcije. Informacije potrebne za
obavljanje ove aktivnosti dobijaju se kroz otvorenu komunikaciju u okviru organizacije i između
njenih delova. Identifikovanje podsticaja i ograničenja. Suština ove aktivnosti je identifikovanje
faktora u internom i eksternom okruženju koji utiču na ostvarenje ciljeva organizacije. Relativno
je lako identifikovati podsticaje i ograničenja u sadašnjosti ali je poseban istraživački zadatak
identifikovati odgovarajuće faktore koji će delovati u budućnosti. Međutim, anticipiranje budućih

Aktivnost 1
Definisanje
ciljeva

Aktivnost 1
Opis
sadašnjeg
stanja

Aktivnost 1
Identifikovanj
e podsticaja i
ograničenja

Aktivnost 1
Određivanje
akcija

si. U društvu sa visokim stepenom regulacije, preduzeće jednostavno nema alternativu društveno
odgovornom ponašanju. Posledično, u širem kontekstu misija preduzeća se može shvatiti kao
proizvodnja proizvoda i usluga za privatnu i javnu upotrebu sa ciljem stvaranja i realizovanja
vrednosti za vlasnike.

Da bi ostvarilo misiju, preduzeće planira svoje akcije. Rezultat procesa planiranja su

planske odluke. Primarna planska odluka su ciljevi. Ostale planske odluke kao što su pravila,
postupci, politike, planovi, projekti, programi i strategije služe ostvarenju ciljeva. Svaka od ovih
planskih odluka opisuje jedan segment poslovne sredine. Kada su odluke rutinskog karaktera i
odnose se na situacije koje se ponavljaju, za realizaciju ciljeva služe pravila, postupci i politike.
Kada je u fokusu vreme, za realizaciju postavljenih ciljeva koriste se planovi. Kada se, pored
vremena, kao kriterijum kontrole pojavljuje i realizacija specifičnih ciljeva, u fokusu su projekti.
Skup trenutno aktivnih i prihvaćenih projekata sa vremenski odloženim početkom čini program.
Strategija predstavlja izbor ciljeva i bazičnih pravaca akcije.

Konvencionalno okruženje karakteriše relativna stabilnost faktora i predvidivost relacija

koje postoje između njih. Moderno okruženje karakteriše dinamičnost strukture faktora i
nepredvidivost relacija koje postoje između njih. Posledično, u modernom okruženju centralnu
plansku odluku predstavlja strategija. U pitanju je planska odluka visokog stepena elastičnosti
pošto vezuje izbor ciljeva sa načinima njihovog ostvarenja.

Ciljevi predstavljaju željeno stanje ili nivo aktivnosti prema kojoj je celokupna aktivnost

organizacije usmerena. Ciljevi su orjentiri u kretanju. Za organizaciju ciljevi su isto što i za
moreplovca zvezde na nebeskom svodu. Efikasan menadžment je nemoguće zamisliti bez ciljeva.
Uostalom, svrha menadžmenta je da organizaciju prevede iz početnog stanja do željenog stanja
(ili cilja), uz minimum transakcionih troškova. Procena efikasnosti određenih odluka se ne može
dati bez standarda. Ciljevi imaju ulogu standarda.

Prema stepenu merljivosti, ciljevi mogu biti zatvoreni i otvoreni. Zatvoreni ciljevi se mogu

precizno definisati i lako meriti. Zatvoreni ciljevi su zadaci, odnosno, kvantitativno iskazani
ciljevi. Na primer, tipičan zatvoren cilj je tržišno učešće. Kada se kaže da je cilj 40 procenata
tržišnog učešća onda se precizno zna da je cilj 40 procenata prodaje u grani. Otvorene ciljeve
teško je meriti. Tipičan otvoren cilj je tehnološko liderstvo. Kada se kaže da preduzeće ima za
cilj da bude tehnološki lider, onda se ne zna tačno kako se meri ostvarenje tog cilja.

Prema vremenu, ciljevi se dele na kratkoročne i dugoročne ciljeve. Kratkoročni ciljevi su

ciljevi koji se ostvaruju u periodu do jedne godine. Dugoročni ciljevi su ciljevi čiji je horizont
planiranja preko godine dana.

U vezi sa pojmom cilj javlja se nekoliko pojmova kao što su ciljna funkcija, poslovni

ciljevi,   merila   (ili   indikatori)   uspešnosti   i   kritični   faktori   uspeha.   Najčešće   pominjane   ciljne
funkcije su maksimizacija profita, rast, maksimizacija interesa menadžera i maksimizacija tržišne
vrednosti   deonice.   Najčešće   pominjani   poslovni   ciljevi   su   diversifikacija   rizika,   ekonomska
efikasnost, rentabilan rast i tržišno učešće. Merila (ili indikatori) uspešnosti obuhvataju širok
spektar   merila   koji   zavisi   od   perspektive   posmatranja   (finansijska,   marketing,   interna,
istraživačko-razvojna i si.) Kritični faktori uspeha, takođe, predstavljaju širok spektar indikatora
koji zavise od karakteristika grane, starosti preduzeća, stila upravljanja i si.

2.1. Ciljna funkcija

U izboru ciljeva ne postoje ograničenja. Suprotno ciljevima, ciljna funkcija ima

ograničenja. U pitanju je određeno ekstremiranje (maksimizacija profita ili minimiziranje
troškova, na primer) za data ograničenja (troškove ili cene, na primer). U definisanju ciljne
funkcije, postoje različite mogućnosti.

Jedna od načešće navođenih ciljnih funkcija preduzeća je rast. Rast je pokazatelj

vitalnosti preduzeća. U preduzeću koje ostvaruje rast dolazi do razvoja inovativnog
entuzijazma pošto se menadžment, u odsustvu pritiska preuzimanja, orjentiše na dugoročne
ciljeve. Kod preduzeća kod kojih je izostao rast dolazi do multiplikovanja problema. S jedne