GLAVA 25: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
ISPITNO PITANJE br. 75: LJUDSKI RESURSI KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI
Definišući menadžment kao veštinu da se posao obavi preko ljudi M.P.Follett je jezgrovito
ukazala na nezamenljivu ulogu ljudskih resursa u menadžmentu preduzeća.
Ljudi su osnova konkurentske prednosti
– “Ljudi su naše najveće bogatstvo” (J.B.T.- Tito, ali i drugi)
Sve veća paznja se posvećuje prirodi i karakteristikama ovog resursa.
Osnovne faze menadžmenta ljudskih resursa su :
•
Planiranje
•
Regrutovanje
•
Selekcija
•
Praćenje performansi
•
Nagrađivanje i razvoj
•
Unapredjenje odnosa
Suština menadžmenta ljudskih resursa je :
– Razumevanje ponašanja i otkrivanje mogućnosti unapređenja
– Naglasak je na aktivnostima tima i usklađivanju interesa pojedinaca sa
interesima tima
U industrijskoj eri stvarala se jasna podvojenost izmedju dve grupe zaposlenih, prve,
intelektualne elite koja koristi svoje sposobnosti za obavljanje različitih aktivnosti i
usmeravanje ljudi koji se neposredno bave proizvodnjom i pružanjem usluga,druga grupa,
kod kojih su bitne fizičke sposobnosti, a ne umne.
U informatičkoj eri ključno je unapredjenja postojećih procesa i uvodjenje novih, sto je
osnova učenja. Sadržaj mnogih poslova se bitno menja, a učenje kroz dodavanje vrednosti
ili njeno ponovno osmišljavanje predstavlja osnovu konkurentske prednosti.
Univerzalna umreženosti afirmiše privremeno zapošljavanje, zapošljavanje na određeno
vreme i honorarno zapošljavanje.
Ljudi koji predstavljaju tehnološki višak mogu lako naći novo zaposlenje samo ukoliko
poseduju nova znanja, veštine i kompetencije.
Permanentno obrazovanje dobija na značaju ne samo zbog bezbolnog prelaska na nova
radna mesta, već i zbog razvoja karijere u slučaju ostanka u istom preduzeću.
Preduzeća funkcionišu globalno i prisiljena su da stalno poboljšavaju svoj rad, a upotreba
informacionih tehnologija menja sadržaj mnogih poslova.
Simetrični odnosi izmedju poslodavaca i posloprimaca.
U preduzeću se povećava broj privremeno zaposlenih, zaposlenih na odredjeno vreme ili u
svojstvu saradnika i honorarno zaposlenih.
1
Ugovori o radu dominiraju nad Ugovorima o zaposlenju. Spoljnim saradnicima se sve više
prepuštaju poslovi koje su nekada izvršavali isključivo zaposleni, jer to postaje jeftinija i
fleksibilnija opcija.
Za procenu efikasnosti upotrebe ljudskih resursa istraživači sa Harvarda su predložili
model “CCCC”
•
Competence
– kompetentnost, podrazumeva sagledavanje potrebnih znanja i
veština kod zaposlenih za pretpostavljeno radno mesto
•
Commitment
– posvećenost, utvrdjivanje u kojoj meri su zaposleni posvećeni poslu
koji obavljaju
•
Congruence
– usklađenost, prisutnost saradnje, uskladjenost ciljeva pojedinaca i
organizacije, poslovanje bez štrajkova i sl.
•
Cost effectiveness
– isplativost, podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse na nivou
ili niži od konkurencije.
Znanje i učenje
Učenje je proces unapređenja delovanja zahvaljujući boljem znanju i razumevanju
relevantnih pojava
Stopa učenja mora biti veća od stope promena u okrušenju ukoliko se želi ostvariti
profitabilan rast.
Rezultat procesa učenja je znanje – osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti.
Da bi mogli da uhvate korak sa promenama, od menadžera i ostalih zaposlenih se traži da
prihvate principe permanentnog obrazovanja ili doživotnog učenja.
Najznačajniji faktor u stvaranju društva znanja su ljudski resursi.
Ljudski resursi su nosač tzv. “ljudskog kapitala”
, kao kumulanta znanja, veština,
iskustva, inventivnosti, energije i entuzijazma koji su ljudi spremni da investiraju u radni
proces.
Učenjem se utvrdjuje ili podiže nivo znanja, koji za rezultat ima povećanje ekonomskih
učinaka, ali i sinergiju u radu i životu ljudi.
Znanje postaje osnovni resurs, a ne jedan od značajnijih, i jedini pravi izvor konkurentske
prednosti.
Zemlja, radna snaga i kapital postaju značajni jedino u smislu ograničenja, dok je njihova
sekundarna uloga rezultat toga da se mogu steći samo ukoliko postoji znanje.
Moderna proizvodnja se sve više bazira na znanju, a sve manje na sirovinama i energiji.
Praćenje izazova i mogućnosti strategijskih promena i njihovo korišćenje u sopstvenoj
strategiji zahteva od preduzeća permanentno učenje. Otuda i pojava koncepta
“organizacije koja uči”:
– Preduzeće ohrabruje timski rad, komunikaciju između poslovnih funkcija i sa
različitim interesnim grupama, što uvećava fond znanja
2
Inicijatori promene moraju imati dovoljno ovlašćenja, uticaja i autoriteta.
Od menadžera koji uvode promene se zahteva da poseduju intelektualne sposobnosti,
odgovarajuće znanje i veštine, kao i emocionalnu inteligenciju.
Menadžment promenom zahteva kombinaciju ubeđivanja i prinude
Odredjivanje balansa izmedju ubedjivanja i prinude u uvodjenju promena je posledica
menadžment stila.
Pojedinac koji radi u organizaciji mora želeti promenu.
Od izvršilaca se očekuje da veruju menadžerskom timu da su promene u interesu
preduzeća i njih samih, i da treba da primenjuju nove oblike ponašanja.
Menadžeri se suočavaju sa dodatnim izazovima kojima se mora posvetiti dosta pažnje, a
odnose se na emotivne posledice promena na zaposlene.
Uzroci frustracija su:
1. Ljutnja zbog prethodnih ulaganja koja dobijaju karakter uzaludnog trošenja
2. Tuga zbog gubitka statusa i nestanka poznate organizacije
3. Strah od neizvesne budućnosti
Ove frustracije se mogu otkloniti postojanjem adekvatnog plana karijere koji koristeći
permanentno obrazovanje omogućava ekspertizu za rad i u drugim preduzećima.
ISPITNO PITANJE br. 76: LJUDSKI KAPITAL
Početkom prošlog veka investicije u materijalnu aktivu su predstavljale osnovni indicator
vitaliteta preduzeća i njegove konkurentnosti.
Posle II svetskog rata se smatralo da investicije u istraživanje i razvoj kao i u marketing
presudno utiču na konkurentnost preduzeća.
Od 80ih, konkurentske sile i strategija postaju glavni faktori konkurentnosti.
Danas se kao glavni izvor konkurentske prednosti ističe ljudski kapital, a ulaganje u
’’nematerijalnu aktivu’’ su neophodnost.
Do 80ih godina tržišna vrednost preduzeća je gravitirala prema knjigovodstvenoj.
Danas u razvijenim tržišnim ekonomijama tržišna vrednost preduzeća je u proseku tri puta
veća od knjigovodstvene. Raste sposobnost preduzeća da generiše mnogo veću vrednost
od one koja je posledica moći kapitalizacije materijalne aktive.
Glavni razlog za to je postojanje nematerijalne aktive.
Nematerijalna aktiva je glavni uzrok “večnog života preduzeća”
– Kod propulzivnih preduzeća vrednost nematerijalne aktive višestruko
prevazilazi vrednost materijalne aktive i kontinuelno se povećava (Microsoft)
Nematerijalna aktiva
To je aktiva koja nema ni finansijsku ni fizičku supstancu.
4
Supstancu nematerijalne aktive čine neopipljivi resursi – informacije i znanje.
Znanje se javlja kao posledica primene informacija u rešavanju različitih problema.
Interakcija koja nastupa primenom znanja dovodi do novog znanja, transformacije
konvencionalne organizacije u organizaciju koja uči i do inovacija.
Vrste nematerijalne aktive – R.Hall:
•
Nematerijalna aktiva koja se ne može odvojiti od ljudskih resursa
To je ljudski kapital – u pitanju su različite forme znanja.
•
Nematerijalna aktiva koja se može odvojiti od ljudskih resursa
• Intelektualni kapital
• Organizacioni kapital
• Relacioni kapital ili kapital po osnovu odnosa sa partnerima
Nematerijalna aktiva predstavlja poziciju aktive koja najviše utiče na stvaranje vrednosti.
Nematerijalna aktiva je “varljiva” ili “skrivena” bilansna pozicija, jer se često ne iskazuje u
finansijskim izveštajima, a efekti ulaganja u nematerijalnu aktivu teško se mogu izračunati.
Problem sa nematerijalnom aktivom je što je ona uglavnom posledica specifične
konfiguracije ljudskih resursa i njihovih aktivnosti te nema precizno odredjenu cenu.
U bilansu stanja preduzeća moguće je identifikovati samo pozicije čiji troškovi ili vrednost
ne zavise od drugih pozicija.
Ona je obično predmet procenjivanja u menadžerskim izveštajima.
Za svrhe iskazivanja nematerijalne aktive jedino se intelektualni kapital moze precizno
definisati i evidentirati.
Intelektualni kapital se evidentira po troškovima registrovanja (tržišna vrednost može biti
veća ili manja od troškova nabavke)
Ostale pozicije nematerijalne aktive se teško definišu, te se vrši njihova procena.
Tri metoda za procenu nematerijalne aktive su:
•
Direktni metod – identifikuju se osnovne komponente nematerijalne aktive, a zatim
se vrši njihova procena
•
Metod tržišne kapitalizacija – vrednost nematerijalne aktive predstavlja razliku
izmedju tržišne kapitalizacije i vrednosti sopstvenog kapitala
•
Metod prinosa na sredstva:
1) Prosečna vrednost bruto dobitka se deli sa prosečnom vrednošću materijalne
aktive i dobija se prinos na sredstva
2) Prinos na sredstva se poredi sa prosekom u grani
3) Razlika se množi sa prosečnom vrednošću materijalne aktive da bi se dobio
prosečni godišnji dobitak od nematerijalne aktive
4) Vrednost nematerijalne aktive = razlika iznad prosečnog dobitka/ prosečna cena
kapitala
5
