1.Ljudski capital

- Predstavlja ukupnu vrednost svih ljudskih resursa organizacije. U zavisnosti od toga kako organizacija

upravlja svojim resursima direktno utice na njenu konkurentnost kako na domaćem tako i na međunarodnom tržištu.
Ljudski resursi su najskuplji ali i najproblematičniji resursi jedne organizacije. Izabrana kombinacija može biti kako efektivna
tako   i   neefektivna.   Ljudski   resursi   obuhvataju   sva   znanja,   veštine,   sposobnosti   i   iskustva   koja   pojedinca   povezuju   sa
organizacijom. Da bi se upravljalo ljudskim resursima stvaraju se pravila za konkretne ljude, organizaciju i okruženje. U.LJ.R
je   složen   i   višedimenzionalan   process   jer   podrazumeva   upravljanje   ponašanjem,   potencijalima   i   svim   drugim
karakteristikama čoveka. Ima strateški značaj za preduzeće te se njim bave viši nivoi menadžmenta.

2.Kako I zasto su ljudi postali “ljudski resursi

”- Ovaj pojam je novijeg datuma. Kritičari smatraju da je naziv ”ljudski resursi”

ponižavajući za zaposlene jer oni smatraju da se čovek ne sme posmatrati kao objekat i kao dodatak mašini. Pošto su ljudi
najveće bogatstvo organizacije, nedopustivo je da se dovode u istu ravan sa novcem, mašinom i informacijom, pogotovo
ako se teži izgrađivanju humanijih odnosa između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage. Više se ne mogu favorizovati
pojmovi  koji  asociraju  na  stare   modele  upravljanja,   rukovođenja,  naređivanja,  kontrole  i  kažnjavanja.   S   druge  strane
pristalice poistovećivanja ljudi sa resursima, smatraju da se konačno sprečava nastavak prakse prema kojoj su materijalni,
finansijski i drugi resursi organizacije, u prošlosti tretirani povoljnije nego zaposleni. Takođe pod ljudskim resursima se više
ne   smatraju   samo   zaposleni,   već   i   njihovi   kvaliteti   i   rezultati,   mogućnosti,   sposobnosti,   vrednosti   i   veštine.   Zadatak
menadžmenta više nije samo nalaženje potrebnog broja ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama nego i njihovo aktiviranje,
razvijanje, i unapređenje potencijala i usmeravanja u pravcu ostvarivanja organizacionih ciljeva, a samim tim i njihovih ličnih
interesa i ciljeva.HR je ukupni ljudski potencijal, raspoloživa znanja i iskustva, ideje i kreativnost usmerena i aktivirana.
Pojam ”ljudski resursi” pojavio se krajem ’70 i početkom ’80 godina prošlog veka. Prvo je lansiran u SAD i Engleskoj, proširio
se, a kod nas ´90 god.

3.Specificnost ljudskih resursa-

Ljudski resursi u jednoj organizaciji imaju presudni značaj u ostvarenju projektovanih ciljeva

same organizacije. Ljudski resursi organizaciji daju sav umni, psihički i fizički potencijal. Rezultati rada pojedinca i tima zavise
od ponašanja i motivisanja zaposlenih i menadžera. Ljudski resursi imaju mogućnost samoobnavljanja i razvoja. Ljudski
resurs može oblikovati viziju, projektovati strategiju, osmisliti nov proizvod. Ljudski resursi su povezani sa svim ostalim
funkcijama u organizaciji i nije moguće njihovo ostvarenje bez uključenja čoveka. Ulaganje u ljudski resurs je najisplatljivije
ulaganje.

4.Nastanak pojma menadzment ljudskih resursa-

80-tih godina 20-og veka pod uticajem engleskog jezika i američke

literature u prvi plan se stavlja funkcija vođenja tj. rukovođenja. Pre termina upravljanje ljudskim resursima je bio termin
kadrovski ili personalni menadžment. U.LJ.R je pod sistem upravljanja preduzećem i deo je menadžmentskog tima.   U
procesu U.LJ.R učestvuju dve strane, oni koji upravljaju i čine menadžment preduzeća čiji je zadatak da dođe do zaposlenih
koji poseduju određene veštine i sposobnosti i kompetencije, a koji su pritom zainteresovani za ostvarenje planiranih
ciljeva. Na drugoj su oni kojima se upravlja, koji svojim znanjem i veštinama i sposobnostima dovode do ostvarenja ciljeva.
Aktuelni modeli upravljanja ljudskim resursima u prvi plan stavljaju humanističke a ne ekonomske vrednosti.

5.Definisanje menadzmenta ljudskih resursa-

U.LJ.R. se može definisati kao strategijski i koherentan pristup upravljanju

najvrednijim sredstvima jedne organizacije, odnosno ljudima koji rade u njoj i koji pojedinačno i kolektivno doprinose
ostvarenju njenih ciljeva. Ovu funkciju u samoj organizaciji čine brojne aktivnosti (planiranje, ljudskih resursa, regrutovanje)
i može se postmatrati u funkcionalnom i teorijskom smislu. Ukoliko ga posmatramo u teorijskom smislu predstavlja novu
naučno teorijsku i nastavnu discipline. A ukoliko posmatramo u funkcionalnom smislu predstavlja brojne aktivnosti koje se
sprovode radi obezbeđenja resursa potrebnih znanja, veština i sposobnosti. Osnovne karakteristike ovog pristupa su:
Zadovoljava potrebu za strateškim pristupom; Naglašena je važnost obavezivanja na misiju i vrednosti organizacije;
Zaposleni se posmatraju kao ljudski capital u koji treba investirati; Ljudski resursi su izvor konkurentnosti; Performanse i
obezbeđenje ljudskih resursa su odgovornost linijskog menadžera.

6.Ciljevi upralvljanja ljudskim resursima-

Osnovni cilj je postizanje uspeha kroz ljude. Pored osnovnog cilja postoje jos 3

cilja koja su aambiciozna i retorička:

1.Nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa čime se stvara mogućnost nabavke i održavanja vešte, posvećene i dobro
motivisane radne snagepotebne organizaciji.
2. Drugi cilj je vrednovanje zaposlenih u skladu sa pokazanim rezultatima čime se povećava motivacija i obavezivanje na
ostvarenje postavljenih ciljeva.
3.Postavljanje dobrih odnosa što podrazumeva kreiranje klime gde produktivni i harmonični odnosi menadžera i zaposlenih
mogu biti idržani.
Najnzačajnije brige menadžmenta na operativnom nivou su produktivnost kao prva i kvalitet i usluga kao druga.

7.Tvrdo I meko upravljanje ljudskim resursima - Tvrdo upravljanje ljudskim resursima

naglašava kvantitativne, kvalitativne

i poslovno strateške aspekte U.LJ.R. Ovaj pristup prihtvata poslovno orijentisanu filozofiju gde su ljudi capital u koji se
investira kako bi se obezbedio povraćaj. Radnik se posmatra kao roba široke potrošnje.

Meko U.LJ.R

naglašava komunikaciju, vođstvo i motivaciju. Svi zaposleni dele organizacijske ciljeve i rade kao članovi

jednog tima. Zaposleni se posmatraju kao sredstvo a ne kao objekat.

8.Osnovne uloge menadzmenta ljudskih resursa-

Postoje strateška i operaciona uloga U.LJ.R.

Strateška uloga

naglašava da

su ljudi vredni resursi u koje treba ilagati i da mogu niti izvor konkurentske snage ako se njima efektivno upravlja.

Operativna uloga

je administrativna, kratkoročna i orjentisana na održavanje.

9.Menadzment ljudskih resursa I upravljanje kadrovima (slicnosti I razlike)-

Sličnosti proizilaze iz samih zadataka i poslova

koji su zadatak menadžmenta preduzeća.

Sličnosti

: Strategija oba termina proističe iz poslovne strategije.Kod oba termina

linijski   menadžeri   su   odgovorni   za   upravljanje   ljudima   u   organizaciji.Kod   oba   termina   balansiraju   se   organizacione   i
individualne   potrebe.   Oba   termina   smatraju   da   je   esencijalna   funkcija   stalno   usklađenje   ljudi   sa   promenljivim
organizacionim zahtevima. Koriste iste tehinke za selektovanje, analizu kompetentnosti, obuku, razvoj itd.

Ralzlike

su u

ciljevima koji se žele postići. U načinu vršenja upravljačkih i kadrovskih funkcija. U pogledu odgovornosti za obavljanje
upravljačkih poslova i zadataka. U načuni tretiranja zaposlenih. U pogledu pozicioniranja upravljačke tj. menadžerske
funkcije.

3 ključne karakteristike koje razlikuju U.LJ.R od Upravljanja kadrovima su:

-Upravljanje kadrovima je aktivnost koja se primarno usmerava ka onima koji nisu menadžeri, dok U.LJ.R je manje jasno
fokusiran ali se vise odnosi na upravljačko osoblje.
-U.LJ.R je vise od integrisane aktivnosti linijskih menadžera, a upravljanje kadrovima ističe ulogu linijskog menadžera.
-U.LJ.R naglašava značaj uključivanja viših nivoa menadžmenta u upravljanju kulturom dok to nije slučaj kod upravljanja
kadrovima.

10.Trendovi u okruzenju I njihov uticaj na menadzment ljudskih resursa-

Industrijska tehnologija ubrzano ustupa mesto

informacionim tehnologijama, a kapitalistički način proizvodnje se transformiše, demokratizuje i humanizuje, dovodi do
učešća zaposlenih u upravljanju. Znanje i sposobnost su najvažniji kao i motivacija. Više se udovoljava potrošaču.

Ubrzan naučno tehnoloski razvoj

– smatra se da se celokupno ljudsko znanje udvostručava na svake 3god.i da se u

tehničko-tehnološkom razvoju na svake 4godine dešava unapređenje (dok su pre trebali vekovi)

2. Zaoštravanje tržišne konkurencije

– povećava se broj zemalja čije privrede postaju konkuretne na svetkom tržištu, što

dovodi do stalnog usavršavanja upravljanja ljudskim resursima, načina poslovanja, kvaliteta proizvoda itd.

3. Povećani zahtevi potrošača

– potrošači su postali veoma probirljivi, pa su organizacije prinuđene da sve više vode računa

o njihovim zahtevima i očekivanjima.

4. Promene načina života

– porast standarda, poboljšanje kvaliteta života, povećan nivo obrazovanja, mogućnost

komuniciranja, korišćenje slobodnog vremena, itd.

5. Potreba stalnog preispitivanja, menjanja i prilagođavanja organizacije

–zbog ubrzanih promena u okruženju, ubrzan

naučno-tehnološki razvoj, povećana konkurencija, brz tempo života itd. Više nego ikad se oslanja na čoveka i njegova znanja
i sposobnosti.

11.Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima-

kao jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija objedinjuje brojne aktivnosti

koje mnogi različito razvrstavaju. Najznačajnije aktivnosti su: 1. analiza posla, 2. planiranje ljudskih resursa, 3. regrutovanje i
selekcija, 4. socijalziacija i orijentacija zaposlenih, 5. trening i obrazovanje zaposlenih, 6. ocena performansi zaposlenih,
7. nagrađivanje i motivacija zaposlenih, 8. zdravlje i bezbednost zaposlenih, 9. upravljanje karijerom, 10. degradacija i
otpuštanje zaposlenih. Način ostvarenja ovih aktivnosti sve više zavisi od strategije ciljeva preduzeća. HRM prati novi izazov

neophodne sposobnosti (potrebne sposobnosti za izvršenje određene vrste posla); samokontrola (visok stepen
samokontrole kako bi ostvarili sopstvene ciljeve)

17.Razlika izmedju analize posla I dizajniranja posla- Dizajniranje

posla je širi pojam od analize posla i ima kao svoj

primarni zadatak usklađivanje potreba  organizacije  za produktivnošću sa potrebama  zaposlenih  koji izvršavaju različite
poslove.  Treba da  obezbedi pojedincima da izvršavaju posao  kojim  su zadovoljni i  koji se  uklapa u tok  organizacije.
Dizajniranje se bavi promenom, pojednostavljanjima, povećanjem, obogaćivanjem ili drugim načinima kako bi se posao
učinio takvim da se napori svakog radnika bolje usklade sa drugim poslovima.

Analiza

posla ima uži fokus – dobijanje podataka u vezi sa tim šta ljudi rade na svojim poslovima, a oni se koriste u

redizajniranju poslova, a primarna svrha da pojasne šta je urađeno a šta potrebno(znanje, veštine) da bi se posao obavio na
način na koji je dizajniran.

18.Komponente razvijene analizom posla -

Analiza posla obezbeđuje info neophodne za razvoj opisa posla (job description)

i specifkikacije posla (job specification) i one su u većini slučajeva kombinovane u jedan dokument koji sadrži nekoliko
različitih sekcija.

Opis posla –

identifikuje zadatke, dužnosti i odgovornosti posla. Odgovara na pitanja šta je urađeno, kako, zašto i gde je

urađeno i ukratko kako je to urađeno. Standardi za izvršenje posla bi trebalo da proisteknu iz opisa posla. Najčešće
komponente opisa posla su: identifikacija posla, naziv odelenje, lokacija i datum analize; opšti pregled-opisana suština
posla; osnovne funkcije i dužnosti.
specifikacija posla - potrebne kvalifikacije: 1. znanje, veštine i sposobnosti; 2. obrazovanje i iskustvo; 3. fizički zahtevi ili
radni  uslovi.
-negiranje i odobravanje -  dužnosti zaposlenog
Opis posla može da bude:

detaljan opis posla

(podrazumeva označavanje svih poslova i radnih zadataka radnog mesta, od

najsloženijih i najznačajnijih pa do najednostavnijih i najsitnijih). Precizno određenje npr.ko je u obavezi da upravlja
signalizacijom u železničkom saobraćaju, jer bi posledice bile fatalne.

načelan opis poslova

(opisivanje ključnih poslova radnog mesta, bez ulaženja u detaljno objašnjavanje, navođenje i

opisivanje, jer konkretni poslovi proističu iz osnovnih i glavnih i nepotrebno ih je sve opisati).

specifikacija posla

–

daje listu znanja, veština i sposobnosti (KSA –knowledge, skills, and abilities) , potrebnih pojedincu da

obavi posao na zadovoljavajući način. To obuhvata obrazovanje, iskustvo, radne veštine, lične, mentalne i fizičke zahteve.
Svako radno mesto ima svoj naziv po kome se prepoznaje i razlikuje od drugih radnih mesta u preduzeću. Kao što ima svoj
naziv tako se i za svaki posao mora odrediti broj izvršilaca (broj vozača autobusa npr.prilagođen broju autobusa). Poslednjih
godina se insistira i na dodatnim uslovima kao npr. znanje jednog ili više jezika, poznavanje rada na PC-u, položen vozački
ispit, komunikacijske sposobnosti i dr, ali i da ispunjava zahteve koji se odnose na osobine ličnosti (odlučnost, energičnost,
doslednost,...) Specifikacija posla polazi od informacija analize posla koja joj daje polaznu tačku, a one info šta treba da
poseduje idealan kandidat da bi zadovoljavajuće izvršio posao. Provera specifikacije poslova drugih organizacija sa sličnim
poslovima, a u skladu sa promenama u okruženju i potrebama same organizacije prilagođavaju se i kvalifikacije zaposlenih
(obukama, dodatnim obrazovanjem...ili prijemu novih ljudi sa odgovarajućom kvalifikacijama-prilagođavanje lj.resursa u
organizaciji)

19.Metode analize posla- Opšte

metode koje se koriste kod analize posla su: opservacija, intervjui, upitnici i

specijalizovane

metode za analizu (kvantitativne tehnike).

Opservacija

– gde menadžer posmatra pojedinca koji izvršava posao i hvata beleške kako bi opisao zadatke i dužnosti koje

se izvršavaju. Može biti kontinualna i bazirana na uzorkovanju. Ova metoda se često koristi uz druge metode.
-Uzorkovanje rada (kao vid opservacije, koristi se najčešće kod rutinksih poslova i onih poslova koji se ponavljaju, a
menadžer može da odredi sadržaj tipičnog radnog dana putem uzorkovanja određenih akcija)
-Dnevnik rada (zaposleni upisuju u svoj dnevnik vreme potrebno za svaku dužnost i koliko ih često izvršavaju).

Intervjuisanje

– postoje razne vrste intervjua a on zahteva od menadžera da poseti svako radno mesto i da razgovora sa

radnikom koji izvršava posao. Najčešće se koristi standardizovana forma intervjua, ali i grupni intervjui (izvršioci i

supervizori). Može biti strukturiran, polustrukturiran i nestrukturiran. Potrebno je planiranje intervjua (koje će se osobe
intervjuisati, koja pitanja će mu se postavljati). Može se koristi sa drugim metodama (kombinacija sa upitnikom).

Upitnici

– najšire korišćen metod za prikupljanje podataka o poslu. Upitnik popunjavaju zaposleni i menadžeri. Sastoji se iz

dobro definisanih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa, značajnih za posao koji se analizira. Prednost je u tome što se
informacije u vezi sa velikim brojem poslova mogu jevtinije prikupiti i u relativno kratkom vremenskom periodu. Sadrži
pitanja u vezi sa poslom: -dužnosti i vreme provedeno na njima; specijalne dužnosti koje se ređe izvršavaju; eksterni i interni
kontakti uz radne uslove; korišćenje materijala i opreme; donete odluke i izveštaji koji se pripremaju; znanje, veštine i
sposobnosti   koje   se   koriste;   potrebna   obuka   i   fizičke   aktivnosti   sa   karakteristikama.   Upitnici   se   vraćaju   na   pregled
menadžeru ili supervizoru pre njihovog korišćenja u pripremi opisa posla. Često se kombinuju sa intervjuom i opservacijom.
Poseban tip upitnika koji se nekad koristi je ”kontrolna lista”(checklist) konstruisanje upitnika je komplikovan proces.

20.Specijalizovane metode za analizu posla -

Na bazi upitnika je razvijeno nekoliko metoda za analizu posla: PQA position

Upitnik za analizu pozicije

(veoma specijalizovan i veoma strukturiran upitnik sa 194 stavke skupljene u 6 grupa:

1-informacija, gde i kako radnik dobija info o poslu; 2-mentalni procesi – koji nivo razumevanja je potreban; 3-radni izlazi,
koji fizičke aktivnosti se izvršavaju; 4-odnosi sa drugima, koji odnosi da bi se obavio posao; 5-sadržaj posla; 6-ostalo, šta je
još važno za posao,a vrednovanje je sa NA-nema uticaja, 1-retko utiče,5-veoma snažno utiče. Npr.u prvoj grupi info stavke
su sledeće:-pisani materijal-instrukcije, knjige, izveštaji, članci i sl; -kvantitativni materijali-grafici, proračuni, specifikacije...
-ilustrovani materijali-slike, mape, fotografije, dijagrami i sl. a vrednuje sa NA od 0-5, dobije se zbir bodova tj. profil za bilo
koji posao, a elementi su orijentisani ka radniku, opisuje ponašanja neophodna da bi se posao uradio, pre nego tehnikama
rada. To popunjava analitičar posla koji intervjuiše radnike i posmatra izvršeni rad.

Funkcionalna analiza posla

FJA(je sveobuhvatan pristup analizi posla), a razmatra

1. ciljeve organizacije,
2. šta rade radnici kako bi ostvarili ove ciljeve
3. nivo i orijentaciju onoga što radnik radi,
4. standarde izvršenja i
5. sadržaj obuke, pa FJA rangira poslove ne samo na osnovu toga šta

pojedinac radi po pitanju podataka (da li ih sintetiše i koordinira), ljudi (da li ih nadgleda pregovara, upućuje) i stvari
(premešta, upravlja),već i na bazi stepena razumevanja i procene, matematičke, verbalne i jezičke sposobnosti. Daje i
standarde za izvršenje aktivnosti i potrebnu obuku.

Upravljačka analiza posla

za koju su potrebne neke specijalizovane

metode kao npr.Upitnik za opis upravljačke pozicije MPDQ koji se sastoji od oko 200 iskaza, odlučivanje i nadgledanje. Osim
ove koristi se i kontrolna lista za izvršioce sa 250 iskaza u vezi sa planiranjem, odlučivanjem, prodajom itd.Postoje brojni
načini za prikupljanje i analizu info o poslu, a svaki ima snagu i slabosti te ih je bolje kombinovati.

21.Proces analize posla-

Osnovni koraci u procesu analize posla mogu varirati u zavisnosti od metode koja se koristi i broja

poslova koji su obuhvaćeni. Neki osnovni koraci bi bili:
1.

Identifikovanje poslova i pregled postojeće dokumentacije

– da li će se ispitivati određena vrsta poslova, svi poslovi u

jednoj diviziji ili u celoj organizaciji ? Pregled postojeće dokumetnacije, opisi poslova, organizacione šeme, info iz
predhodne analize posla itd. Treba identifikovati zaposlene koji će vršiti analizu posla i koje će metode koristiti.

Objašnjavanje procesa menadžerima i zaposlenima

ko vrši analizu, njenu svrhu, vremenski plan i način na koji će se

učestvovati u svemu.

Sprovođenje analize posla

– prikupljanje podataka analizom posla. Upitnici su distribuirani, intervjui sprovedeni i

završene opservacije, a analitičar ih pregleda i ako je potrebno putem intervjua pojasni informacije.

Priprema opisa posla i specifikacija

– sve info prikupljene analizom posla moraju se sortirati, promeniti (korigovati) i

koristiti u planiranju opisa i specifikaciji posla-od strane članova odelenja za ljudske resurse. Pregledaju ih menadžeri i

ljudske resurse razviti kako bi u budućnosti bili raspoloživi da pruže svoj doprinos. Upravljanje ljudskim resursima je proces
odlučivanja koji kombinuje 3 značajne aktivnosti:

nalaženje

i dolaženje do pravog broja ljudi sa odgovarajućim veštinama

2. njihovo

motivisanje

kako bi se ostvarile visoke performanse

3. kreiranje interaktivnih

veza

između poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi

Ukoliko organizacija poseduje odgovarajući broj ljudi sa potrebnim veštinama u pravo vreme to će joj omogućiti da ostvari
svoje strateške ciljeve i da održi konkurentnu prednost. Organizacija može i da kupuje ljudske resurse (eksterni), a može i da
trenira resurse koji su već u organizaciji (interni).
Tipičan koncept planiranja ljudskih resursa ističe

tri

osnovna koraka:

-    predviđanje budućih potreba za ljudima (predviđanje tražnje)
-    predviđanje buduće ponude ljudskih resursa (predviđanje ponude)
-    pravljenje planova za usklađivanje ponude i tražnje

26.Proces strateskog planiranja-

Proces strateškog planiranja počinje identifikovanjem i odobravanjem filozofije i misije

organizacije. Kada se taj proces završi počinje ispitivanje okruženja. Danas kada se okruženje često menja jako je bitno da
menadžeri ljudskih resursa znaju odgovore na mnoga pitanja i da mogu da predvide koji

tip zaposlenih

će biti potreban u

budućnosti.

Eksterni faktori

koji treba da se razmotre su struktura radne snage, društvene vrednosti, stil života i tehnološki

razvoj.Zatim dolazi istraživanje

interne snage

odnosno šta organizacija može da uradi, pre nego što se donese odluka šta bi

trebalo uraditi (penzionisanje, veština radne snage...). Nakon svega sledi predviđanje organizacionih sposobnosti i budućih
mogućnosti u okruženju kako bi se identifikovali načini na koje će se strategija organizacije upotrebiti. Ovaj proces je

kružan

, jer se okruženje stalno menja, te se proces iznova ponavlja.

27.Proces planiranja ljudskih resursa-

Da bi planiranje bilo efektivno mora biti kordinirano sa planovima

top

menadžmenta,

a to znači da organizacija mora da razmotri kako će ljudi biti raspoređeni na poslovima tokom dužeg vremenskog perioda,
ne samo par meseci do jedne godine već i duže. Analizom se mogu napraviti planovi za premeštanje zaposlenih unutar
organizacije, smanjenje broja zaposlenih, ili penzionisanje trenutno zaposlenih. Takođe je potrebno uskladiti sistem plaćanja
sa sistemom ocene performansi, koji opet treba uskladiti sa odlukama o selekciji itd.Scenario se može definisati kao
”zamišljeni sled budućih događaja”- pravljenje širokih predpostavki u vezi sa verovatnim razvojem u budućnosti.

A.Istraživanje eksternog okruženja:

posebno utiče na planiranje ljudskih resursa zato što se organizacija snabdeva sa istog

tržišta rada kao i druge organizacije. Sposobnost organizacije da nabavi odgovarajuće ljude ogleda se u mnogim faktorima
kao što su: reputacija, sastav radne snage, struktura rada, uticaj vlade, ekonomski, geografski i konkurentski uslovi.

1.Sastav radne snage i struktura rada

– se menja godinama i sve je veća različitost radne snage (godine, rasa, fizičke

sposobnosti, itd.). Danas je mnogo više privremenih radnika (radnici koji rade po ugovoru, najamni radnici, honorarni
radnici) nego u prošlosti.Velik broj poslodavaca radi sa jednom grupom stalno zaposlenih radnika koji čine jezgro, a svi ostali
su radnici po ugovoru. Npr.20% radne snage u SAD. Ovako organizacija ne zapošljava nove radnike ukoliko se poveća
proizvodnja već se oslanja na radnike po ugovoru i najamne radnike.

2.Uticaj vlade

– vlada utiče na snabdevanje radnicima.

Postoji velik broj zakona koje vlada donosi, a koji imaju veze sa aktivnostima ljudskih resursa, te se sa planiranjem moraju
baviti pojedinci koji razumeju pravne zahvate različitih regulativa vlade, a posebno politike u vezi sa trgovinom (uvoz-izvoz).