Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta

Definiceje upravljanja:
1)

Upravljati znaci Predvidjati, Planirati, Komandovati, Koordinirati I Kontrolisati(Anri fajol).

2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju(Masi I
Daglas)
3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema– zajednickim
ciljevima(Kunc I O’Donel).
-Upravljanje(menadzment), je proces Planiranja, Organizovanja, Motivisanja i Kontrole u pravcu postizanja određenih
kompanijskih ciljeva.
-Rukovodjenje(leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije(ovo je
proces koji je uzi od upravljanja)
-Usmeravanje(directing) je deo rukovodjenja,a oznacava upućivanje radnika na konkretan zadatak,koji ne mora da bude
definisan ugovorom o zaposlenju.

2.Industrijski odnosi

Su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i
radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo sindikata, a male
fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora, vlasnika I poslodavca istovremeno. 1907. godi dolazi do
razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija.
Najvazniji cinioci modernih inustrijskih odnosa su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa:
INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl., vladina
ministarstva,...
LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, državni ministri,..
PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,...
KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije

Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja):sastojao se od
poslodavaca(koordinatora) I radnika, koji su radili u kucama ili svojim radionicama,vlasnik je sam nalazio kupce, I potreban
material, I distribuirao gotov proizvod.Sustina ovog sistema je sto aktivnosti nisu obavljane u zajednickom prostoru,vec u
kucama radnika,I sto su sredstva za rad bila vlasnistvo radnika,koji su kao podugovaraci radili za poslodavca.Poslovodja koji
je koordinirao ovakvu aktivnost bio je “pra menadzer”. Pocetkom 20. veka razvili su se moderniji oblici organizacije:privatne
kompanije, drzavne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija,
kooperative, radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast.Najuniverzalniji oblik organizacije je

kompanija

.Moze biti drzavna ili privatna. Kasnije je donet Zakon o kompanijama 1948,a dopunjen 1989,koji daje

menadzmentu vlast I legitimnu moc rukovodjenja.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol ,francuski teoreticar,svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stecenom u jednoj kompaniji,za koju je radio
citav zivot.Svoje radno iskustvo pretocio je u knjizi:”

Generalni industrijski menadzment” 1916 godine

. Fajol je menadzment

definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U
tom smislu on je utvrdio (6) kljucnih preduzetnickih aktivnosti: 1)tehnicke aktivnosti(proizvodnja), 2)komercijalne aktivnosti
(kupoprodaja),3)finasijske aktivnosti (kapital),4) obezbedjenje (cuvanje imovine), 5)racunovodstvene aktivnosti (finansijske
informacije), 6)menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno I da
su egzekutivnog karaktera. Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. Fajolovi
opsti principi menadzmenta su (14): 1)podela rada(usmeravanje grupe ili pojedinca na odredjene specijalizovane aktivnosti),
2)autoritet(pravo izdavanja naredbi,neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje), 3)disciplina(koja se utvrdjuje
ugovorom izmedju poslodavaca I radnika), 4)jedinstvo komandovanja(jedan naredbodavac-jedan izvrsilac), 5)jedinstvo
planiranja(jedinstveni plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednicki cilj), 6)podredjenost individualnih interesa opstim
interesima kompanije(Fajol smatra najtezim podrucjem upravljanja),7)novcana naknada za rad(trebala bi da bude prihvatljiva
I za radnika I za kompaniju),8)centralizacija(neophodna zbog efikasnosti odlucivanja), 9)piramidalna struktura upravljanja(od
vrha ka podnozju organizacije), 10)poredak(pravi covek na pravom mestu), 11)pravicnost(ljubazan I pravedan odnos
menadzera prema zaposlenima), 12)vreme uhodovanja zaposlenih(dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji ce

obavljati I da bi se uspesno integrisali u organizaciju), 13)inicijativa(svih zaposlenih je veoma pozeljna,ali u okvirima
predvidjene discipline I pod kontrolom menadzera), 14)esprit de corps(korporativni duh) podrazumeva harmoniju
organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada.Ovi principi dozivljavaju I odredjene kritike od 60-tih godina pa do sada.

Frederik Tejlor je tvorac

naučnog menadžmenta

.Svoju teoriju zasnovao je na bazi iskustva stecenog visegodisnjim radom u

celicanam “Midvejl”. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad koji radnik obavi dnevno,
maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje.Posto je postavio granicu veoma visoko ,tu efikasnost je moglo da
dostigne veoma mali broj najizdrzljivijih radnika medju kojima je bio Holandjanin Smit.Na osnovu svojih
eksperimentisanja,Tejlor je postavio sledece principe naučnog upravljanja: 1.) Prvi princip se zasniva na proceni dnevnog
učinka radnika, 2.) Drugi princip je sadrzan u jednom od prvih velikih radova “Upravljanje pogonom” da sav umni rad treba
ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju 3.) Treci princip je Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.
Tejlor je objavio I metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi:1.)Treba Odabrati radnike sa najvišim stepenom
kvalifikacije za utvrđeni zadatak, 2.)Treba Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u
toku rada, 3.) Proučiti vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta, 4.)Treba Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete, 5.)
Odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta.

5.Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije)

Dvadesetih godina proslog veka u Americi nastaje

novi pravac

pod nazivom

humani odnosi

.Pojava ovog pravca ujedno

oznacava stvaranje

industrijske sociologije

kao posebne nauke. Skola humanih odnosa javlja se posle otkrica uticaja

drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada, zahvaljujuci cuvenoj”

Hotorn studiji”.

Inzenjeri su u Cikagu

proucavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost I utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja,njegovog intenziteta I
boje.Hotorn efekat-elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma
dobri i visok stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta.Godine 1927. odsek industrijskih istrazivanja Hardvarskog
univerziteta na kome je Elton Majo,bio profesor poceo je sa istrazivanjima u odeljenju za testiranje releja-uvodjenjem novih
elemenata u radnu sredinu sa ciljem povecanja motivisanosti za rad.Medjutim sve ovo nije imalo uticaja na produktivnost
radnika pa je nazvano “Hotorn efektom”.

Elton Majo

je bio

zagovornik

stvaranja

menadžerske elite

, koja bi svoju efikasnost

zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja slicno kao Tejlor,ali za razliku od Tejlora,Majo je
insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih,pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa I na osecanju
da su zaposleni vazan subjekt svake organizacije.

6.Teorija X i teorija Y

Daglas Mekgregor,je tvorac ovih teorija,pri cemu je izbegavao nedostatke klasicne I neoklasicne teorije.

Teorija X

predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije. Pretpostavke ove teorije su da je:Covek je po

prirodi indolentan(egocentrican),radi samo koliko mora, bez ambicija je I ne voli odgovornost,ravnodusan je u odnosu na
ciljeve organizacije u kojoj radi. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu, kažnjavanje i prinudu.Mekgregor smatra da su
ovako definisani principi teorije X pogresni(principi tejlorizma) I da ova terija mesa uzroke I posledice.
Prema

teoriji Y

ljudi su motivisani, poseduju mogucnost razvoja, I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere svoje

ponasanje prema ciljevima organizacije.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije.
Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin, kroz samokontrolu, samosvest i
samoodgovornost,dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponasanja i primeni prinude.
U cilju primene torije Y Mekgregor se zalaze za:1)decentralizacija sistema odlucivanja,2)obogacivanje I oplemenjivanje
rutinskog posla,3)ucestvovanje zaposlenih u procesu odlucivanja I konsultativni menadzment.

7.Teorija hijerarhije motiva i potreba

Postoje shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije.Jednu od najznacajnijih I najprihvacenijih teorija postavio je A.
Maslou(1943),sa sledecom strukturom potreba,istovremeno utvrdivsi njihovu hijerarhiju znacaja: 1.)

fizioloske potrebe

(prirodne potrebe-san, hrana, vazduh, voda,…), 2.)

potrebe za sigurnoscu

(na poslu, u porodici, u društvu), 3.)

drustvene

potrebe

(pripadanje grupi, komuniciranje, druženje, ljubav prema porodici,…) , 4.)

potrebe za postovanjem

, uzivanjem, za

statusom I prestizom (zadovoljenje ega, želja za moći, nezavisnosti, uspeh), 5.)

potreba za samopotvrdjivanjem

(afirmacija

određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima). Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu.Ovu teoriju
empirijska istrazivanja nikad nisu potvrdila.
Alderfer,je predlozio svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije Masloua: 1.)egzistencijalne potrebe, 2.)potrebe za
socijalnim kontaktom i odnosima, 3.)potrebe razvoja.

Zapadno-evropski odnosno americki menadzment (protestantska radna etika) karakteristike su(7): 1)

individualizam

(ne želi

pomoc,niti pruža pomoć kolegama pri izvrsenju radnih zadataka),2)

teznja ka brzoj karijeri

(još od studentskih dana odabirom

fakulteta pojedinac se sprema da zauzme visoku poziciju),3)

specijalizacija

(dokazivanje u jednoj oblasti poslovanja po cemu

postaju slavni I trazeni),4)

Izrazeni licni interesi

(koji su iznad interesa kompanije u meri u kojoj ne stete

kompaniji),5)

materijalna motivacija iznad moralne

(materijalni motivi–lični, moralni-kolektivni,novac je najznacajniji

motivator),6)

Nepostojanje identifikacije sa kompanijom

(ne dolaze ni minut ranije, niti odlaze minut kasnije. Moj dom je moja

tvrđava),7)

postovanje hijerarhije u procesu odlucivanja

(oštra selekcija bira najbolje,čijim odlukama se bezrezervno veruje).

13.Japanski menadzment

Vecina autora se slaze da je Sustina japanskog menadzmenta u

industrijskim odnosima

, ciji su glavni cinioci: 1)Dozivotno

zaposlenje (odmah po završetku škole pa do kraja radnog veka),2)sistem napredovanja I plata zasnovan na principu senioriteta
(na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji),3)organizacija sindikata na nivou kompanije (koliko kompanija-toliko sindikata).
Međutim

u praksi i nije baš sve tako

.1)Garantovano je za samo 30% svih zaposlenih(samo za vrhunske strucnjake),zaposleni

u pratecim sektorima rade na osnovu ugovora o skracenom random vremenu(do 4h).Zaposljavanje ove takozvane marginalne
radne snage je pozajmljivanje radnika na krace vreme od drugih kompanija.Imamo I angazovanje radne snage preko
specijalizovanih agencija na vrlo kratak rok(2-3dana).Cetvrti nacin je da se radnicima daje alat,material,I uputstva I oni rade u
svojim kucama.2)Princip senioriteta se sve manje uvazava kada se odredjuje visina plata zaposlenih I njihovo napredovanje u
sluzbi,sposobnost I ucinak postaju prioritetni faktori.3. Kompanijski sindikati- nepostojanje sindikalizma(broj uclanjenih je
veoma mali). Svi konflikti rešavaju se neformalnim razgovorima (participativni sistem odlučivanja- stvara osećaj važnosti i
odgovornosti). Koreni japanskog menadžmenat se nalaze u Konfucijanizmu(mlađi treba da bude odan starijem) i Šintoizmu
(potpuna odanost državi)

14.Azisko – Pacificki menadzment

Zemlje A-P regiona koje se nalaze u brzom razvoju su:

Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i

Indonezija

) polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i ind. granama. Dve grupe faktora su

kljucne:Primarne prednosti (niska cena rada, vredni ljudi, izražena radna kultura) i Komparativne prednosti (prirodni resursi,
geo pozicija, moderna tehnologija).Ove zemlje su vodece ili ce to postati u svetu: Koreja-automobili i elektronska
ind.,Indonezija-tekstilna ind., Tajvan-elektronska(kompjuterska) Ind., Tajland-poljoprivredna proizvodnja, Malezija I
Indonezija – proizvodnja plemenitog drveta, Hong-Kong I Singapur- bankarstvo I finansije. U svom nastupu na svetskom
trzistu ove zemlje se nalaze izmedju SAD I evropske zajednice. One koriste ekonomski rat izmedju ove dve ekonomske
sile,da ponekad osvoje veci deo trzista.Milioni proizvoda preplavljuju trziste. Osnovne karakteristike menadzmenta u ovim
zemljama su:1)Proizvodnja je organizovana po principu subkontraktora(podugovaranja) 2)jedini segmenti menadzmenta
su:marketing, prodaja I ponekad menadzment proizvodnje 3)menadzment nije organizovan(divlji
menadzment);4)menadzerske pozicije nisu jasno definisane( razuđeni tip menadžmenta).

15.Geoekonomika I menadzerska strategija ka rastu I razvoju

Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodecih visoko razvijenih zemalja sveta kao sto su:Evropskih
“velikih dvanaest”,SAD,Japan,Kina,Kanada. Pojam geoekonomika je mnogo siri I podrazumeva sve postojece ekonomije u
svetu. Sredinom 60-tih godina japanske kompanije trazile su geografske prostore na kojima zive vredni ljudi a cena njihovog
rada nije visoka. Suoceni sa mogucnoscu stvaranja konflikta, japanci eksportuju citave fabrike u zemlje jeftinog rada. Tako su
Koreja, Tajvan I mnoge druge zemlje postale plodno tlo za rasad japanskih kompanija (Japanci dobijaju jeftin rad, zemlje
rešavaju problem nezaposlenosti). Konflikt Japan-Amerika (Transplant fabrike-gde minimalni lokalni sadržaj mora biti 50%
da bi zemlja porekla bila ona u kojoj je transplant),cime su japanci resili problem optuzbi amerikanaca da plasiraju svoje
proizvode na njihovo trziste. Drugi konflikt američki sindikat-japanski menadžment resen je selidbom u južne krajeve,gde su
sindikati veoma slabi,kulturna kolonizacija). Druga geoekonomska veza nastaje izmedju Rusije I bivsih socijalistickih zemalja
istocne evrope I ostalog seta. Propadanjem CCCP,doslo je do narusavanja ravnoteze izmedju istoka I zapada.Zapadna evropa I
Sjedinjene drzave su se opredelile za kompletno ekonomsko osvajanje ovih drzava,sto bi se moglo nazvati
Makroakvizicijom.Međutim Rusija I zemlje nekadasnjeg SEV-a bi trebalo da se okrenu istočnoj i jugoistočnoj Aziji iz dva
razloga:da ne budu potpuno ekonomski i politički kolonijalizovane i da se okrenu kooperaciji i brzom razvoju koji im nudi
istok. I to da se uradi kao ruske transplant kompanije u ovim zemljama-da budu van domašaja gramzivih ruku Zapada. Tri su
načina za to:1.) da se preseli tehnologija i znanje uz lokalnu radnu snagu, 2.) uz tehnologiju I znanje i ruska radna snaga, 3.)da
se pomešaju radne snage. Najjednostavniji je,cini se prvi nacin.
Ugovori o slobodnoj trgovini(FTA),generalni ugovor o trgovini(GATT),severnoamericki ugovor o slobodnoj
trgovini(NAFTA).

16.Problemi organizacije I menadzmenta

Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju

permanentne tenzije

izazvane potrebom za

neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj I potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih funkcija.Da bi komapnija
uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1.) Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga
zaposlenih u kompaniji? 2.) Do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u procesu obavljanja razlicitih
radnih funkcija? 3.) Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 4.)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude
centralizovano, odnosno decentralizovano?
1)Specijalizacija uloga se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju u organizaciji.Ovaj metod se
naziva funkcionalnom specijalizacijom.Prednost specijalizacije je bolja mogućnost napredovanja na poslu i razvoj
profesionalne karijere.Mane su: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po funkcijama nad interesima
kompanije.2)Standardizacija ponasanja je potrebna samo u onoj meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide,
ostalo je kreativnost zaposlenih. 3)Broj nivoa autoriteta zavisi od veličine i područja delovanja kompanije, tj. Dinamike
rada(spoljnotrgovinska organizacija imace veci broj nivoa autoriteta od naucno-istrazivackog instituta). 4)Stepen
centralizacije(decentralizacije)odlucivanja,isto zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. Male organizacije
visokocentralizovane,velike organizacije decentralizovane.
Prednosti decentralizacije su:1.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima, 2.) ubrzava donošenje taktičkih
odluka, 3.) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje poznaju,4)povecava
radnu motivaciju mladih menadzera.Mane decentralizacije su:1.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija
kako bi se izbegle greške na nivou operativnog menadzmenta. 2.)dodatna koordinacija viših menadzerskih struktura kako bi se
izbeglo da poslovne jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije, 3.)zahteva dodatan broj menadžera koji su spremni
za veliku odgovornost.

17.Funkcionalna organizaciona struktura

Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji.

Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u vise grupa subordiniranih ciljeva

kompanije I tako snizava stepen njene integracije.Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4
osnovne funkcije:

proizvodnja, marketing, finansije I ljudski resursi.

Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi

od vrste kompanije I njene velicine.

Glavna prednost

ove organizacione strukture je sto se

ljudi organizuju

po timovima

prema svom obrazovanju

kvalifikacijama

odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju.

Na taj nacin lakse se koordinira I

harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije.

Najveća

mana

je što

sektori

koji se stvaraju

grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju da teže

osamostaljenju

,pa je zbog toga potrebno pojacati uticaj”top

menadzmenta”(tipicna za Proizvodne kompanije).

18.Divizionalna organizaciona struktura

Ukoliko komapanija ima

visoko diverzifikovanu

aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je

aktivna u vise zemalja

ili regiona sveta

onda je

divizionalna struktura

optimalan oblik organizacije. Ovakvu strukturu najcesce poseduju velike

multinacionalne kompanije

u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje kontroliše

Geografska divizija

. Ove

kompanije posluju samostalno, ali se na tržište pojavljuju sa proizvodom razvijenim od strane matične kompanije koja
kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištu svoji “cerki kompanija” preko svoje

Funkcionalne divizije

Finansije i

ljudski resursi

kontrolišu se od strane

Štabnih funkcija

matične kompanije. Ova organizaciona struktura

omogućava

decentralizaciju

19.Matricna organizaciona struktura

Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u

visokoslozenim

kompanijama

u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost.To su pre svega

naucne institucije,organizacije sa

specijalnom proizvodnjom vezanom za kosmicka istrazivanja,avio industrija

,I neke oblasti

vojne industrije

.Matrična

org.struktura je veoma

decentralizovana

. Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad

projektnih timova.Te aktivnosti su:finansiranje,proizvodnja,nabavka potrebnog materijala,regrutovanje potrebnih
kadrova.Menadzeri ovih timova imaju vise koordinirajucu,a manje upravljacku ulogu.

Glavna karakteristika

matricne

organizacione strukture je u tome sto ona

kombinuje

vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa horizontalnim linijama. To

je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer

kombinuje

relativnu

stabilnost I efikasnost hijerarhijske strukture

fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture

. Slabosti ove strukture se ogledaju u mogućim konfliktima za

alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova, kao i mogućnost njihovog preteranog osamostaljenja.