I Proizvodnja

1.1 Definicija proizvodnje

Proizvodnja   je   pretvaranje   organizacijskih   resursa   u   proizvode.   U   ovoj   definiciji   organizacijskim
resursima smatra se sva imovina koju menadžer ima na raspolaganju za izradu proizvoda, pretvaranje je
skup koraka nužnih za prelazak resursa u proizvode, a proizvodi su različite robe i usluge  čiji je cilj
zadovoljiti ljudske potrebe. Imput u proizvodnoj tvrtki  bi  bile, na primer, sirovine, nabavljeni delovi,
radnici u proizvodnji pa  čak i plan rada. Proces pretvaranja bi uključivao pripremu narudžbi klijenata,
osmišljavanje proizvoda, nabavku sirovina i proizvodnju, sklapanje i skladištenje proizvoda. Output bi
činili proizvodi koje potrošač može upotrebiti.

1.2 Proizvodnost

Proizvodnost je važna stavka u osmišljavanju, proceni i poboljšanju modernih proizvodnih sistema.
Proizvodnost definišemo kao odnos ukupne proizvedene količine roba i usluga i organizacijskih resursa
potrebnih za njihovu proizvodnju. Nekoliko tradicionalnih strategija za povecanje proizvodnje:

Poboljšanje efikasnosti organizacijske radne snage stručnih usavršavanjem

Poboljšanje proizvodnih procesa automatizacijom

Usavršavanje dizajna proizvoda kako bi ga bilo lakše sastaviti

Poboljšanje proizvodnog pogona nabavkom modernije opreme

Povećanje kvaliteta zaposlenih koji dolaze na upražnjena radna mesta

1.3 Kvalitet i proizvodnost

Kvalitet definišemo kao meru u kojoj proizvod čini ono sto bi trebao činiti-koliko verno odgovara
specifikacijama prema kojima je izradjen. U širem smislu, kvalitet je stepen izvrsnosti na kojem se nalazi
proizvod ili usluga temeljem izabranih obeležja ili odlika.

Teoretičari upravljanja su nedavno otkrili da stavljanje naglaska na poboljšanje kvaliteta u svim fazama
proizvodnog procesa zapravo povećava proizvodnost proizvodnog sistema.

Prema mišljenju dr W. Edvardsa Deminga, svetski poznatog stručnjaka za kvalitet, ozbiljna i dosledna
usredotočenost na kvalitet obično smanjuje neproizvodne varijable, poput prepravljanja proizvoda,
grešaka u proizvodnji, kašnjenja i škarta te neučinkovitog korišćenja vremena i materijala. Deming je
smatrao da menadžeri, ako žele da stalno usavršavanje postane način života organizacije, moraju razumeti
tvrtku u kojoj rade i njene proizvodne operacije. Preporučio je da menadžeri dovode u pitanje svaki

S.C Certo, S.T. Certo, „Moderni menadžment“, Mate, Zagreb, 2008., str. 502-503

aspekt proizvodne operacije i uključe radnike u raspravu pre nego što se odluče na uvodjenje poboljšanja.
Istrajao je u tome da će menadžer koji ozbiljno stavlja naglasak na poboljšanje proizvoda u svim fazama
proizvodnog procesa pokrenuti niz lančanih reakcija koje će koristiti ne samo organizaciji, vec i društvu u
kojem organizacija deluje.

Garancija kvaliteta

je prizvodni proces koji uključuje širok raspon aktivnosti čiji je cilj postizanje

organizacijskih ciljeva kvaliteta. Jamstvo kvaliteta je kontinuum aktivnosti koji započinje sa
određivanjem normi kvaliteta, a završava se isporukom kvalitetnih roba i usluga potrošačima.

Statistička analiza kvaliteta

mnogo je uži pojam od jamstva kvaliteta. Statistička analiza kvaliteta je

proces koji se koristi kako bi se utvrdilo koliko je proizvoda potrebno pregledati da bi se izračunala
verovatnost da sveukupni broj proizvedenih proizvoda odgovara organizacijskim normama kvaliteta.
Efikasna strategija jamstva kvaliteta smanjuje potrebu za kontrolom kvaliteta i preduzimanjem konkretnih
mera.

,,Beškartna" filozofija

. Jamstvo kvaliteta najbolje deluje kad uprava prihvati ,,beškartnu" filozofiju.

Takva filozofija, na žalost, nije ekonomski izvodiva za većinu proizvoda iz masovne proizvodnje. Ono što
je izvodiva je obučavanje zaposlenih da proizvodnji pristupe rukovodeći se načelom ,,ne čini dva puta istu
grešku". Stavljanje naglaska na kvalitet u ranim fazama proizvodnje-tokom osmišljavanja proizvoda i
procesa smanjiće se količina škarta i troškova proizvodnje.

Krugovi kvaliteta

. Novi trend u američkim organizacijama, uključiti sve zaposlenike u kontrolu kvaliteta

tražeći njihovo mišljenje o proceni i održavanju kvaliteta proizvoda. Krugovi kvaliteta su male grupe
radnika koji se sastaju da bi razgovarali o garanciji kvaliteta određenog projekta i izneli svoja rešenja
problema upravljanja direktno, na službenom sastanku.

1.4 Automatizacija

Automatizaciju definišemo kao zamenu ljudskog rada elektromehaničkim uređajima u proizvodnim
operacijama poput varenja, rukovanja sirovinama, projektovanja, crtanja i odlučivanja. Uključuje robote -
mehaničke uređaje napravljene sa ciljem učinkovitog obavljanja repetitivnih poslova; i robotiku - nauku o
razvoju i korištenju robota. Cilj automatizacije je smanjiti zalihe, povećati proizvodnost i omogućiti brže
fakturisanje i cikluse distribucije proizvoda.

1.5 Strategije, sistemi i procesi

Efikasan i učinkovit vodilac proizvodnih operacija vičan je ne samo u upravljanju, proizvodnji i
proizvodnosti, već i strategijama, sistemima i procesima. Strategija je plan delovanja. Sistem je poseban
način povezivanja organizacijskih sastavnica koji olakšava proces. Proces je tok međusobno povezanih
događaja prema cilju, svrsi ili završetku.

S.C Certo, S.T. Certo, „Moderni menadžment“, Mate, Zagreb, 2008., str.503-507

proizvodni pogon, pružanje usluga i distribuciju. Konkurentna lokacija daje niže troškove prevoza i
komunikacije među različitim organizacijskim objektima.
Želi li osmisliti uspešnu lokacijsku strategiju, organizacija mora u potrazi za lokacijom uzeti u obzir
sledeće činioce:



Blizina tržišnih i distribucijskih središta



Blizina trgovina i resursa



Propisi državnih, regionalnih i lokalnih vlasti



Narav direktne konkurencije



Stepen interakcije s ostatkom korporacije



Kvalitet i količina raspoložive radne snage



Poreze i finansijske propis



Postojeće i moguće prometne puteve



Kvalitet infrastrukture i komunalnih službi

Strategija proizvoda

je operativni plan delovanja koji daje pregled roba i usluga koje će organizacija

plasirati na tržište. Ona je, zapravo, karika koja spaja operacijske strategije i ostale funkcionalne
strategije, posebno marketinšku strategiju i strategiju istraživanja i razvitka.

Procesna strategija

ja plan delovanja koji daje pregled sredstava i metoda kojima će se organizacija

poslužiti kako bi pretvorila resurse u robe i usluge. Materijalni rad, informacije, oprema i veština
upravljanja resursi su koje treba pretvoriti.

Vrste procesa

. Svi proizvodni procesi mogu se svrstati u tri različite grupe. Prvi su trajni procesi, na

primer proces velikog obima sa malom razlikom i težištem na proizvodu kakav se koristi u proizvodnji
hemijskih proizvoda, naftnih derivata i piva. Druga grupa procesa su serijski procesi. To  su proizvodni
procesi s težištem na proizvodnju koji se koriste modulima za proizvodnju artikala u velikim serijama.
Masovna proizvodnja ili proizvodnja na traci, tipične za automobilsku industriju. Treća vrsta proizvodnog
procesa koristi se u proizvodnji malih serija proizvoda po narudžbi, primer nameštaja. Taj raznovrsni
proces   maloga   obima   koji   nazivamo   radioničkom   proizvodnjom,   koristi   se   za   proizvodnju   unikatnih
proizvoda i jediničnu proizvodnju.
Procesna strategija je direktno povezana sa strategijom proizvoda. Organizacija odluči šta želi proizvoditi,
a   zatim   se   odluči   za   procesnu   strategiju   kojom   će   proizvoditi   izabrani   proizvod.   Funkcija   procesne
strategije je odrediti koja će se oprema koristiti, kakva je vrsta održavanja potrebna i koji će nivo rasta
zaposlenika i nivo potrebnih veština zavisiće od izabrane procesne strategije.

Strategija rasporeda

je plan delovanja koji daje pregled lokacije i toka svih organizacijskih resursa oko,

prema i u proizvodnim i uslužnim objektima. Rentabilnom i troškovno učinkovitom strategijom rasporeda
smatra se ona strategija koja minimalizira izdatke za obradu, prevoz i skladištenje materijala u
proizvodnom i uslužnom ciklusu. Ova strategija mora zadovoljavati kvalitativne i količinske norme te
norme dizajna organizacijskog proizvoda. Raspored je opšti razmestaj opreme, uslužnih i skladišnih
prostora unutar objekta koji proizvodi robe ili usluge. Postoje tri osnovne vrste rasporeda u proizvodnim
pogonima:

Proizvodni raspored

osmišljen je tako da odgovara visokom obimu proizvodnje,

S.C Certo, S.T. Certo, „Moderni menadžment“, Mate, Zagreb, 2008., str.509-511

visokospecijalizovanoj opremi i ograničenim veštinama zaposlenika. Pogodan je za organizacije
koje proizvode i servisiraju ograničen broj proizvoda. Nije pogodan za organizacije koje stalno ili
često menjaju proizvode.

Procesni (funkcionalni) raspored

je razmeštajni obrazac koji grupira sličnu vrstu opreme.

Pogodan je za organizacije koje obavljaju veliki broj različitih zadataka. Najbolje će odgovarati
organizacijama koje imaju manji obim proizvodnje, multifunkcionalnu opremu i zaposlenike
širokog raspona veština.

Fiksni raspored

je razmeštaj u kojem je proizvod fiksan, a kreću se resursi. Odgovara

organizacijama koje obavljaju veliki broj različitih zadataka za koje je potrebna
multifunkcionalna oprema namenjena malom obimu proizvodnje i zaposlenicima sa širokim
rasponom veština.

Strategija ljudskih potencijala.

Ljudski potencijali termin je kojim opisujemo pojedince koji učestvuju

u   nekoj   od   organizacijskih   delatnosti.   Pred   ljudske   potencijale   se   stavljaju   dva   zahteva:   optimizirati
pojedinačnu,   grupnu   i   organizacijsku   efikasnost;   poboljšati   kvalitet   organizacijskog   života.   Strategija
ljudskih   potencijala   je   operativni   plan   učinkovitog   i   efikasnog   korištenja   organizacijskih   ljudskih
potencijala uz istovremeno poboljšanje kvaliteta organizacijskog života.

Potreba planiranja ljudskih resursa možda nije uvek uočljiva. Međutim, organizacija koja se ne bavi
planiranjem ljudskih resursa može da ustanovi da ne zadovoljava svoje potrebe u pogledu osoblja, niti
efikasno ostvaaruje svoje ciljeve. Planiranje ljudskog potencijala ima četiri osnovna aspekta:

1. planiranje radi budućih potreba – podrazumeva odluku o tome koliko ljudi i sa kojim

kvalifikacijama će biti potrebni organizaciji;

2. planiranje radi buduće uravnoteženosti – postiže se poređenjem broja potrebnih radnika sa brojem

trenutno zaposlenih za koje se računa daće ostati u organizaciji;

3. planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja radnika
4. planiranje usavršavanja radnika – da bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i

sposobnih radnika.

Projektovanje radnog mesta osnovni je predmet strategije ljudskih potencijala. To je operativni plan za
zapošljavanje pravih zaposlenika na određeno radno mesto i njihova edukacija kako bi bili proizvodni. To
je skup i dugotrajan proces.

Analiza metode rada je operativni alat koji se koristi za poboljšanje proizvodnosti i osiguranje sigurnosti
radnika. Može se obavljati kako za nova tako i za stara radna mesta.

Metode merenja rada su operativni alati koji se koriste za utvrđivanje normi rada. Te norme su korisne za
planiranje, kontrolu, poboljšanje poizvodnosti, određivanje troškova i cena, takmičenje, naknadu,
motivaciju i finansijske podsticaje.

S.C Certo, S.T. Certo, „Moderni menadžment“, Mate, Zagreb, 2008., str.511-513

Radoslav Avlijaš, „Preduzetništvo“, Beograd, 2010. str.208-209



Standardi prihoad. Ovi standardi su izraženi u novčanim vrednostima i odnose se na prihode
ostvarene prodajom robe i usluga.



Standardi programa. Ovi standardi se koriste kod izrade određenog projekta, kao što su izgradnja
nove fabrike, unapređenje kvaliteta proizvoda ili prodaje, izrada novog pogona, edukacija radnika
i sl.



Neopipljivi standardi. Predstavljaju određena pravila i norme kojih se zaposleni u preduzeću
moraju pridržavati.

1.2 Merenje ostvarenog učinka

Merenje ostvarenog učinka je druga faza procesa kontrole. Ova faza je preduslov obavljanja treće, ključne
faze procesa kontrole kojom se vrši poređenje ostvarnog sa planiranim, standardnim učinkom. Da bi se
omogućilo sprovođenje ove faze u praksi neophodno je da u organizaciji postoje izgrađeni mehanizmi
merenja ostvarenih rezultata. Ovi mehanizmi treba da utvrde stvarno stanje, odnosno stanje kakvo jeste,
za razliku od standarda koji ukazuju na željeno stanje, odnosno stanje kakvo bi trebalo da bude.

Merenje ostvarenog učinka definisano je delovanjem tri faktora:



top menadžment,



organizaciona struktura i računovodstvo i



politike i procedure.

Top   menadžment   definiše   standarde   ekonomskog   učinka   za   departmane,   divizione   i   druge   poslovno
organizacione   jedinice,   kao   i   tehnike   utvrđivanja   i   poređenja   stvarnog   učinka   sa   ustanovljenim
standardima.  Glavna   sredstva   za  merenje   učinka  na   nižim  nivoima   upravljačke   strukture   obezbeđuje
formalna   organizaciona   struktura   i   računovodstvena   funkcija.   Sa   druge   strane,   formalne   politike   i
procedure definišu oblasti kontrole ili centre odgovornosti i opštu izveštajnu strukturu i procedure koje
treba da se koriste za merenje učinka.

Osnovni principi uspešnog merenja su:



Merenje mora da bude direktno vezano za standarde. Merenje koje nije direktno vezano za
standarde pruža irelevantne informacije koje povećavaju troškove i smanjuju efikasnost.



Merenje mora da bude reprezentativno za celu populaciju. Uzorak koji se uzima kao mera mora
da repprezentuje celinu iz koje je uzet. U protivnom, merenje neće biti realno, pa ni sam sistem
kontrole zasnovan na njemu.



Merenje mora da bude pouzdano i validno. Pouzdanost se ogleda u stabilnosti merenja tokom
vremena gde isti uslovi treba da dovedu do istih rezultata. Validnost upućuje na stvarno merenje
onoga što se i namerava da meri.

1.3 Poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard

„Menadžment“, Branislav Mašić, „Menadžment“, Beograd, 2010. str.472-475