Suštinska kompetencija korporacije
C.K. Prahalad i Gari Hamel
C.K. Prahalad je profesor korporativne strategije i me
ñ
unarodnog poslovanja na
Univerzitetu Mi
č
igen. Gari Hamel predaje poslovnu politiku i menadžment na
Londonskoj poslovnoj školi. Njihov nedavni
č
lanak u ovom
č
asopisu, „Strateška namera“
(maj-jun 1989) osvojio je nagradu Makinsi. Ovaj
č
lanak se bazira na istraživanju koje je
finansirala Getsbi dobrotvorna fondacija.
Najsnažniji metod da se prevagne u globalnoj konkurenciji još uvek je nevidljiv
za mnoge kompanije. Tokom 1980-tih, o vrhunskim rukovodiocima se sudilo na osnovu
njihove sposobnosti da restrukturišu, rasterete i reorganizuju svoje korporacije. Tokom
1990-tih, bi
ć
e ocenjivani na osnovu svoje sposobnosti da identifikuju, izgrade i
ekploatišu suštinske kompetencije koje
č
ine rast mogu
ć
im – zaista, mora
ć
e da razmisle o
konceptu same korporacije.
Pogledajte poslednjih deset godina kompanija GTE i NEC. Po
č
etkom 1980-tih,
GTE je bio na dobroj poziciji da postane glavni igra
č
u industriji informacionih
tehnologija koja je bila u sve ve
ć
em razvoju. Kompanija je bila aktivna u
telekomunikacijama. Njihove operacije su uklju
č
ivale veliki broj poslova, uklju
č
uju
ć
i
telefone, sisteme prebacivanja i prenosa, digitalni PABX, poluprovodnike, prekida
č
ke
pakete, satelite, odbrambene sisteme i svetle
ć
e proizvode. A GTE-ova grupa za proizvode
za zabavu, koja je proizvodila Silvanija televizore u boji, imala je poziciju me
ñ
u
tehnologijama sa ekranom. 1980. godne, prodaja GTE proizvoda je bila 9,98 milijardi
dolara, a neto protok novca 1,73 milijarde dolara. NEC, za razliku od njih, je bio mnogo
manji, sa 3,8 milijarde dolara prodaje. Imao je komparativnu tehnološku osnovu i
kompjutere, ali nije imao iskustva kao operativna telekomunikaciona kompanija.
Ipak, pogledajte pozicije GTE i NEC 1988. godine. Prodaja GTE 1988. godine je
bila 16,46 milijardi dolara, a NEC-ova prodaja je bila znatno viša sa 21,89 milijardi
dolara. GTE je, u stvari, postala kompanija koja je bavi telefonima, sa pozicijom me
ñ
u
proizvodima za odbranu i osvetljenje. Drugi poslovi GTE su mali u globalnom smislu.
GTE se oslobodio Silvanija televizora i Teleneta, pretvorio prebaciva
č
e, prenos i digitalni
PABX u zajedni
č
ka ulaganja sa drugima, i ugasio poluprovodnike. Kao rezultat toga,
me
ñ
unarodna pozicija GTE se istopila. Prihod izvan SAD-a kao procenat ukupnog
prihoda pao je sa 20% na 15% izme
ñ
u 1980. i 1988. godine.
NEC se pojavio kao svetska vode
ć
a kompanija u prodaji poluprovodnika i kao
igra
č
me
ñ
u vode
ć
ima vezano za proizvode telekomunikacije i kompjutere. Konsolidovao
je svoju poziciju sa centralnim jedinicama za kompjutere. Otišao je dalje od javnih
prebacivanja i prenosa i uklju
č
io životno važne proizvode kao što su mobilni telefoni,
faks mašine i laptop kompjuteri – premostivši jaz izme
ñ
u telekomunikacija i
kancelarijske automatike. NEC je jedina kompanija na svetu koja je me
ñ
u prvih pet u
prihodima od telekomunikacija, poluprovodnika i centralnih jedinica. Zašto su ove dve
kompanje, koje su po
č
injale sa sli
č
nim poslovnim portfolijom, imale tako razli
č
ite
performanse? U najve
ć
oj meri zato što je NEC razmišljao o sebi u terminima „suštinskih
kompetencija“, a GTE nije.
Ponovno ‘izmišljanje’ kompanije
Nekada, korporacije sa širokim asortimanom mogle su jednostavno da usmere
svoje poslovne jedinice na odre
ñ
ena tržišta kona
č
nih proizvoda i da ih savetuju da
postanu svetski vode
ć
e kompanije. Ali sa granicama tržišta koje se menjaju brže nego
ikada, ciljevi su neuhvatljivi i njihovo hvatanje je u najboljem slu
č
aju privremeno. Svega
nekoliko kompanija se pokazalo prilagodljivim da stvore nova tržišta, da brzo u
ñ
u na
tržišta koja se tek pojavljuju i da dramati
č
no promene sheme izbora kupaca na postoje
ć
im
tržištima. To su one koje drugi imitiraju. Kriti
č
ni zadatak menadžmenta je da stvori
organizaciju koja je sposobna da ubace proizvode sa neodoljivom funkcionalnoš
ć
u, ili,
još bolje, da naprave proizvode koje potroša
č
i trebaju ali još uvek nisu izmišljeni.
To je obmanjuju
ć
e težak zadatak. Na kraju, zahteva radikalnu promenu u
menadžmentu velikih kompanija. To zna
č
i, pre svega, da top menadžement zapadnih
kompanija mora da preuzme odgovornost za konkurentni pad. Svi znaju sve o visokim
kamatnim stopama, japanskom zaštitništvu, zastarelim zakonima protiv trustova,
svojevoljnim sindikatima i nestrpljivim investitorima. Ono što je teže videti, ili teže
priznati, je koliko malo dodatnog zamaha kompanije u stvari dobiju od politi
č
kog ili
makroekonomskog „olakšanja“. I teorija i praksa zapadnog menadžmenta stvorili su
prepreku našem kretanju unapred. Ustvari, neophodno je da se principi menadžmenta
reformišu.
NEC nasuprot GTE, je opet dobar primer i samo jedan od mnogih takvih
komparativnih slu
č
ajeva koje smo analizirali kako bismo razumeli promenljivu osnovu za
globalno vodstvo na tržištu. Po
č
etkom 1970-tih, NEC je objavio stratešku nameru da
istraži spajanje kompjuterske tehnike i komunikacija, nazvanog „C&C“
1
Uspeh, smatrao
je menadžment, do
ć
i
ć
e kada se postignu kompetencije, posebno kod poluprovodnika.
Menadžment je usvojio prikladnu „stratešku arhitekturu“, sumiranu u C&C, i onda je
objavio svoju nameru celoj organizaciji i spoljnom svetu sredinom 1970-tih.
NEC je konstituisao „C&C komisiju“ top menadžera koji su nadgledali razvoj
suštinskih proizvoda i suštinskih kompetencija. NEC je postavio koordinacione grupe i
komisije koje su prolazile kroz interese pojedina
č
nih poslovanja. U skladu sa svojom
strateškom arhitekturom, NEC je prebacio ogromne resorse kako bi u
č
vrstio svoje
pozicije vezane za komponente i centralne procesore. Koriste
ć
i saradni
č
ke ugovore radi
umnožavanja internih resorsa, NEC je uspeo da akumulira širok raspon suštinskih
kompetencija.
NEC je pažljivo identifikovao tri me
ñ
usobno povezane struje tehnološke i tržišne
evolucije. Top menadžment je zaklju
č
io da
ć
e se kompjuterska tehnologija razviti iz
velikih centralnih jedinica na distribuirane procesore, komponente od jednostavnih IC do
VLSI, a komunikacija od mehani
č
kih koordiniranih prekida
č
a do kompleksnih digitalnih
sistema koji su danas poznati kao ISDN. Kako se stvari dalje budu razvijale, razmišljao je
NEC, posao s kompjuterima, komunikacijama i komponentama
ć
e se toliko preklopiti da
ć
e biti veoma teško napraviti razliku me
ñ
u njima, kao i da
ć
e se pojaviti ogromne
mogu
ć
nosti za svaku kompaniju koja je izgradila kompetencije neophodne za usluživanje
sva tri tržišta.
1
Radi detaljnijeg pregleda, pogledajte naš
č
lanak „Strateška namera“, HBR maj-jun 1989, str. 63.
Na kratke staze, konkurentnost kompanije proisti
č
e iz cene/performansi trenutnih
proizvoda. Ali oni koji prežive prvi talas globalne konkurencije, i sa zapada i iz Japana,
me
ñ
usobno se približavaju zbog sli
č
nih i opasnih standarda za cenu i kvalitet proizvoda –
minimalne ograde za kontinualnu konkurenciju, ali sve manje i manje zna
č
ajne kao izvori
istaknute prednosti. Na duge staze, konkurentnost proisti
č
e iz sposobnosti da se po nižoj
ceni i brže od konkurencije izgrade suštinske kompetencije, koje
ć
e izle
ć
i neo
č
ekivane
proizvode. Pravi izvori prednosti se nalaze u sposobnosti menadžmenta da konsoliduje
široko-korporativne tehnologije i proizvodne veštine u kompetencije koje osnažuju
pojedina
č
na poslovanja kako bi se brzo prilagodili promenljivim okolnostima.
Stariji direktori koji tvrde da ne mogu da izgrade suštinske kompetencije ili zato
što ose
ć
aju da je autonomija poslovnih jedinica nepovrediva ili zato što se njihove
pozicije ne pomeraju dalje od ideje kvartalnog budžeta, trebalo bi da ponovo razmisle.
Slika sa strane 81
Kompetencije: koreni konkurentnosti
Korporacija, poput drveta, raste iz korena. Suštinski proizvodi se uzgajaju
kompetencijama i za
č
etim poslovnim jedinicama,
č
iji plodovi su krajnji proizvodi.
Problem u mnogim zapadnim kompanijama nije u tome što su njihovi stariji direktori
manje sposobni od onih u Japanu niti što japanske kompanije poseduju ve
ć
e tehni
č
ke
mogu
ć
nosti. Umesto toga, problem je u njihovoj odanosti konceptu korporacija koji
nepotrebno ograni
č
ava sposobnost individualnih poslovanja kako bi u potpunosti
eksploatisao duboki rezervoar tehnoloških mogu
ć
nosti koje mnoge ameri
č
ke i evropske
kompanije poseduju.
Kompanja sa razli
č
itostima je veliko drvo. Deblo i glavne grane su suštinski
proizvodi, manje grane su poslovne jedinice; listovi, cve
ć
e i plodovi su krajnji proizvodi.
Sistem korenja koje obezbe
ñ
uje negu, hranu i stabilnost predstavlja suštinsku
kompetenciju. Može vam proma
ć
i snaga vaših konkurenata ako gledate samo njihove
krajnje proizvode, na isti na
č
in na koji ne vidite snagu drveta ako gledate samo u liš
ć
e.
(Vidi sliku „Kompetencije: koreni konkurentnosti“.)
Suštinske kompetencije su kolektivno u
č
enje u organizaciji, posebno kako da se
koordiniraju razli
č
ite proizvodne veštine i da se integrišu višestruki pravci tehnologija.
Pogledajte sposobnost kompanije Sony da minimizuje ili Philips-ovu stru
č
nost u
opti
č
kim medijima. Teorijsko znanje da se radio stavi na
č
ip ne obezbe
ñ
uje kompaniji
samo po sebi veštinu da proizvodi minijaturan radio ne ve
ć
i od vizit karte. Da bi ostvario
ovu osobinu Casio mora da harmonizuje know-how u minijaturizaciji, dizajnu
mikroprocesora, nauke o materijalima i ultratankog i preciznog ku
ć
išta – iste veštine koje
primenjuje na svoje minijaturne digitrone, džepne televizore i digitalne satove.
Za razliku od fizi
č
ke imovine, kompetencije se ne pogoršavaju dok se
primenjuju i dele. One rastu.
Ako je suštinska kompetencija povezana sa harmonizacijom tokova tehnologija,
tako
ñ
e je povezana i sa organizacijom posla i isporukom vrednosti. Jedna od
kompetencija kompanije Sony je minijaturizacija. Da bi minimizirao svoje proizvode,
Sony mora da bude siguran da tehni
č
ari, inženjeri i marketari imaju zajedni
č
ko
razumevanje potreba potroša
č
a i tehnoloških mogu
ć
nosti. Snaga suštinske kompetencije
se ose
ć
a jednako presudno u pružanju usluga kao i u proizvodnji. Citicorp je bio ispred
drugih kada je investirao u operacioni sistem koji mu je omogu
ć
io da u
č
estvuje u
svetskom tržištu 24 sata dnevno. Njegova kompetencija sistema obezbedila je kompaniji
sredstva da se razlikuje od mnogih institucija pružanja finansijskih usluga.
Suštinska kompetencija je komunikacija, uklju
č
ivanje i duboka posve
ć
enost da se
radi izvan organizacionih granica. Ona uklju
č
uje mnoge nivoe ljudi i sve funkcije.
Istraživanje svetske klase u oblasti, na primer, lasera ili keramike može da se dešava u
korporativnim laboratorijama i da nema uticaja na bilo koje poslovanje kompanije.
Veštine koje zajedno konstituišu suštinsku kompetenciju moraju da se sjedinjavaju oko
pojedinaca
č
iji napori nisu tako usko fokusirani da ne mogu da prepoznaju mogu
ć
nosti za
sjedinjavanje njihove funkcionalne stru
č
nosti sa stru
č
noš
ć
u drugih na nove i interesantne
na
č
ine.
Suštinska kompetencija se ne smanjuje upotrebom. Za razliku od fizi
č
ke imovine,
koja se pogoršava vremenom, kompetencije se poboljšavaju dok se primenjuju i dele. Ali
kompetencije i dalje treba negovati i štititi; znanje bledi ako se ne koristi. Kompetencije
su lepak koji povezuje postoje
ć
a poslovanja. One su tako
ñ
e motor za nov poslovni
razvoj. Sheme raznolikosti i ulazak na tržište mogu se rukovoditi i njima, a ne samo
atraktivnoš
ć
u tržišta.
Pogledajte kompetenciju kompanije 3M sa lepljivom trakom. Sanjaju
ć
i poslove
koji se razlikuju poput samolepljivih blokova, magnetne trake, filma za fotoaparat, traka
osetljivih na pritisak i presvu
č
enih abraziva, kompanija je uzela široko primenjene
kompetencije u podlogama, premazima i adhezivnim sredstvima i napravila razli
č
ite
na
č
ine njihovog kombinovanja. I zaista, 3M je konstantno investirala u njih. Ono što
izgleda kao izuzetno raznolik portfolio poslovanja nosi nekoliko povezanih suštinskih
kompetencija.
Suprotno tome, postoje velike kompanije koje imaju potencijal da izgrade
suštinske kompetencije, ali nisu to u
č
inile zato što top menadžment nije bio sposoban da
posmatra kompaniju kao išta drugo osim grupu diskretnih poslovanja. Kompanija GE je
prodala ve
ć
inu svog posla sa potroša
č
kom elektonikom kompaniji Thomson u
Francuskoj, tvrde
ć
i da postaje sve teže održati konkurentnost u ovom sektoru. To je
nesumnjivo bilo istina, ali ironi
č
no je da su prodali nekoliko klju
č
nih poslovanja
konkurentima koji su ve
ć
bili lideri kompetencije – Black&Decker sa malim elektri
č
nim
motorima, i Thomson koji je hteo da izgradi svoju kompetenciju u mikroelektronici i
doznao je od Japanaca da je pozicija u potroša
č
koj elektronici klju
č
na za taj izazov.
Menadžment koji je zarobljen u jedinici strateškog poslovanja (SBU) gotovo
neizostavno shvata da su njegova pojedina
č
na poslovanja zavisna od spoljnih izvora zbog
klju
č
nih komponenti, kao što su motori ili kompresori. Ali to nisu samo komponente.
One su suštinski proizvodi koji doprinose konkurentnosti velikog asortimana krajnjih
proizvoda. Oni su fizi
č
ko otelovljenje suštinskih kompetencija.
Kako ne razmišljati o kompetenciji
Pošto se kompanije utrkuju u izgradnji kompetencija koje odre
ñ
uju svetski vode
ć
i
položaj, uspešne kompanije su prestale da razmišljaju o sebi kao o gomilama poslovanja
