FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA, UNIVERZITET U

BEOGRADU I MOKROGORSKA ŠKOLA MENADŽMENTA

Mokrogorski Executive Master of Business Administration

SEMINARSKI RAD

POSLOVNE STRATEGIJE U PROIZVODNIM I

USLUŽNIM PREDUZEĆIMA

Mentor :

Student:

Prof.dr Bojan Ilić

Boško Petrović, 2016/3411

Beograd , decembar , 2016

ABSTRAKT

Poslovna   strategija     predstavlja   vitalnost   preduzeća     i   pretpostavlja,   da   preduzeće   ima
sposobnost   reagovanja   na   promene   u   okruženju.   Njegovo   reagovanje   može   biti   pasivno
prilagođavanje, kada preduzeće nastoji da ograniči uticaj promene.
Ono može biti  i aktivno, kada preduzeće nastoji da iskoristi nastalu promenu u okruženju, ili  da
inovativnim   pristupom   kreira   poželjnu   promenu   u   sredini.   U   savremenim   uslovima
privređivanja, pretpostavke indukovanja stabilne, dugoročne, vitalnosti preduzeća su: povećanje
veličine preduzeća, razuđivanje delatnosti (relacija proizvod – tržište), razvoj organizacione
konfiguracije preduzeća.
To su tri preduslova da bi preduzeće održavalo životnost svojih ciljeva i sredstava u dugom roku,
odnosno da bi opstalo, raslo i razvijalo se. Shodno tome, može se reći da su rast i razvoj
preduzeća, kao rezultat preduzetničkog ponašanja, faktori opstanka preduzeća u dugom roku.

Kao predmet rada postavljena je analiza poslovnih strategija koje su od značaja strategijskog
upravljanja za stvaranje konkurentske prednosti nekog preduzeća.

Cilj rada je da ukaže na značaj i vrste poslovnih strategija i pravilnog strategijskog planiranja u
novim uslovima privređivanja.

UVOD

Proces globalizacije i intezivnog tehnološkog razvoja u poslednjoj dekadi je najodgovorniji

za promenu načina poslovanja , a samim tim i upravljanja svakog preduzeća. Ovaj proces naterao
je mnoga  preduzeća  da sa malog i relativno dobro poznatog tržišta tzv. „Red ocean” ili tržišta
visoke („krvave“) konkurentnosti pređu na novo, veliko i nepoznato tzv.“Blue ocean“ otvoreno
tržište  I da se na taj način   kreira takozavana “Blue ocean strategy” tako  što će preći preko
postojećih  tržišnih ograničeanja i    granica u posmatranoj industriji i kreirati novi tržišni prostor
gde će postojeći konkurenti postati irelevantni a plasman roba ili usluga biti ograničen isključivo
proizvodnim ili uslužnim kapacitetima samog preduzeća.

Strategija se definiše na način na koji preduzeće pokušava sebe prikazati drugačije od
konkurenata, koristeći svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno
tome, strategija izražava pokušaj da se ostvari nadmoć nad konkurentima ili stvaranje
sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od konkurenata

Pravila „igre“ na takvom savremenom tržištu se znatno razlikuju od onih na kakva su preduzeća
ranije navikla. Današnje tržište je nemilosrdno i gazi sve oni koji mu se ne prilagode. Da bi se
neko preduzeće uspešno prilagodilo novonastalim uslovima potrebno je pre svega definisati novu
strategiju upravljanja, tj. potrebno je izvršiti unapređenje postojećeg menadžmenta u savremeni
menadžment, koji će biti sposoban da se nosi sa svim izazovima koji su postavljeni i koji će biti
postavljeni.

Menadžment kao naučna disciplina bio je predmet izučavanja brojnih autora i istraživača koji su
dali različit, ali i višestruki doprinos njegovom razvoju. Od pojave izučavanja menadžmenta kao
nauke, pa do danas, razvilo se više pravaca (škola) menadžmenta. Možemo reći da su najvažniji
sledeći pravci:



Klasična škola menadžmenta



Škola ljudskih odnosa (Teorija meduljudskih odnosa)



Škola teorije odlučivanja (Bihevioristicki pristup)



Škola nauke o menadžmentu (Kvantitativni pristup)



Škola teorije sistema (Sistemski pristup)



Situaciona škola menadžmenta (Situacioni pristup)

Takođe stanje u kojem su se našli savremeni menadžeri može se najjednostavnije opisati pomoću
misli priznatih naučnika iz ove oblasti, pa evo nekih od njih:



„Moramo dramatično poboljšavati rezultate - sada, i to uradimo pridobijajući srca i duh
naših ljudi. Ono što stvari čini još težim je da "sada" nema tradicije, nema presedana, ni
isprobane formule“.-James Champy



„Najlogičnija pretpostavka je da ni jedna trenutno uspešna "poslovna teorija" neće
da važi za 10 godina.“-

Peter Drucker

Evo još nekih misli nepoznatih autora:



Ako nema konkurecije, strategija je nepotrebna.



Upravljanje podseća na pticu u ruci. Stegneš li suviše, udavićeš je! Stegneš li
nedovoljno, odleteće!.

Strategija se shvata kao proces promena, jer se strategije razvijaju kao rezultat promena u
okruženju. One ne moraju biti napisane na papiru, niti eksplicitno date, jer ne predstavljaju
konačne i kompletne kategorije. Strategija je neka vrsta “plana igre” zahvaljujući kojem je
moguće ostvariti planirane ciljeve. Kada jedno preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost, to
znači da ima nešto što drugi konkurenti nemaju, da radi nešto bolje od konkurenta ili nešto što
drugi konkurenti ne mogu.

  Strategija   se   definiše   na   način   na   koji   preduzeće   pokušava   sebe   prikazati   drugačije   od
konkurenata, koristeći svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno
tome,   strategija   izražava   pokušaj   da   se   ostvari   nadmoć   nad   konkurentima   ili   stvaranje
sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od konkurenata   što je i suština strategije i
čime ćemo se i baviti u ovom radu.



Osnovni elementi strategije su:

izbor područija poslovne aktivnosti (relacija proizvod – tržište),

kreiranje konkurentske prednosti,

alokacija resursa (finansijskih, kadrovskih, proizvodnih, neopipljive aktive) na
izabrane pravce akcije.



Strategija i njene komponente prisutne su na svim nivoima organizacione strukture, pri
čemu, spuštajuci se od viših ka nižim nivoima, strategija menja sadržinu i karakter
(strategije višeg nivoa su ciljevi strategija nižeg nivoa – Ansoff-ov princip primenjivosti
ciljeva i strategija).

Svrha strategije je stvaranje i održavanje trajne konkurentske prednosti preduzeća. Naime,
smisao strategije je sadržan u pitanju – šta treba preduzeti da se pridobiju i zadrže potrošači, jer
“je kupac osnova preduzeća” te stoga strategija mora da uskladi tri svoja elementa:



izbor područija poslovne aktivnosti;



konkurentske prednosti;



alokaciju resursa, kako bi preduzece pridobilo nove i zadržalo postojeće kupce.

Slika 2.1: Elementi strategije

Izbor   područija   poslovne   aktivnosti   je   osnovno   pitanje   strategije,   jer   se   njime   determiniše
efektivnost preduzeća. Poslovno područije je segment sredine prema kome je usmerena poslovna
aktivnost   preduzeća.   Izborom   poslovnog   područija,   preduzeće   se   opredeljuje   za   određeni
proizvod, za određeno tržište, tj. određene kategorije potrošača i za određenu tehnologiju, koja je
potrebna   za   proizvodnju   izabranog   proizvoda.   Prema   tome,   osnovne   dimenzije   poslovnog
područija   su:   proizvod,   tržište   i   tehnologija.   Alokacija   resursa   je   pretežno   interno   pitanje
preduzeća, koje je orijentisano na efikasnost, te determiniše konkurentsku sposobnost preduzeća.
Izbor   poslovnog   područija   i   alokaciju   resursa   nužno   je   simultano   vršiti,   jer   je   potrebno
obezbediti   i   treći   element   strategije   –   konkurentsku   prednost.   Konkurentska   prednost   je
determinisana ukupnim sposobnostima firme.

Pristup formulisanju strategije preduzeća može biti različit i razlikuju se tri osnovna pristupa

Planski pristup

: pretpostavlja implementaciju koncepta strategijskog planiranja u preduzeću. U

tom slučaju, strategija je rezultat strategijskog planiranja.

Ivanovic Predrag:

„Strategijski menadžment“, Ekonomski fakultet, Podgorica, 2007., str. 47.

Ibidem, str. 48.

Preduzetničko oblikovanje strategije

: U slučaju malih i mladih firmi, koje posluju u

turbulentim i jednostavnim sredinama, strategija se formuliše kroz proces tzv. preduzetničkog
oblikovanja. Ovaj pristup podrazumeva da preduzetnik, koji apsolutno dominira preduzećem,
donosi rizične odluke na osnovu iskustva i intuicije i time, praktično definiše strategiju firme.

Adaptivno oblikovanje strategije

: U slučaju zrelih i izrazito decentralizovanih kompanija koje

posluju u stabilnoj sredini, javlja se i tzv. adaptivno oblikovanje strategije. Adaptivno
oblikovanje znači, da se strategija formuliše kroz proces sukcesivnog reagovanja na promene u
okruženju. Kroz proces pasivnog reagovanja, spontano se uspostavlja veza izmedu parcijalnih
odluka koje cine sadržaj strategije.

Konceptualizacija i operacionalizacija preformansi savremenog preduzeća je kompleksna I
polazi od preformanski izraženih u novčanim jedinicma koje su veoma značajne kao što su



Tržišna vrednost



Prinos na ukupni kapital



Prinos na vlasnički kapital



Prinos na investicije



Profit po akciji

Ovaj pristup je proširen uključivanjem tzv. operativnih preformansi kao što su:



Tržišni udeo



Uvođenje novog proizvoda



Kvalitet proizvoda



Marketinška aktivnost



Rast produktivnosti

Bojan Ilić, Vesna Milićević: „Ekonomika Poslovanja“, Fakultet organizacionih nauka, Beograd 2014, str 180.

okruženju. Ono insistira da se preduzeće prilagođava i aktivno utiče na okruženje. Strategijsko
upravljanje je instrument preko koga preduzeće nastoji da bude moderator svoje budućnosti i
zbog toga , preduzeće mora posvetiti punu pažnju svim subjektima i snagama okruženja i ono



obuhvata i upravljanje internim aktivnostima i resursima, te doprinosi snaženju
sposobnosti preduzeća i korigovanju njegovih slabosti;



uključuje integrisane strategijske i taktičke dimenzije odlučivanja i kontrole;



povezuje strategijsko planiranje i implementaciju strategije jer samo strategijsko
razmišljanje ne znači ništa, ako ne sledi konkretna akcija da bi se realizovali postavljeni
ciljevi i misija preduzeća;



doprinosi daljem usavršavanju operativnog odlučivanja, jer potencira važnost potpunog
sagledavanja svih faktora koji determinišu kvalitet poslovanja preduzeća;



pomaže u razumevanju interesa svih (internih i eksternih) stejkholdera preduzeća.

Dok za razumevanje bitnih karakteristika i značaja strategijskog menadžmenta, treba imati u
vidu sledeće dimenzije strategijskog odlučivanja



zbog karaktera strategijskih odluka, njihovo donošenje je u nadležnosti top
menadžmenta;



donošenje strategijskih odluka zahteva predviđanje i analizu uticaja velikog broja faktora
iz okruženja;



sprovođenje strategijskih odluka zahteva odgovarajuću alokaciju resursa preduzeća (bilo
da su interno ili eksterno dostupni);



dugoročne su konsekvence strategijskih odluka na vitalnost preduzeća i pri njihovom
donošenju treba voditi računa o celini preduzeća;



strategijske odluke su u funkciji ostvarenja željenih aspiracija;



brojne su konsekvence strategijskih odluka na pojedine poslovne funkcije, organizacione
delove i njihovu povezanost;



da bi strategijsko odlučivanje bilo efikasno, neophodno je uvažavati interese, stavove i
očekivanja različitih interesnih grupa (stejkholdera);



strategijskim odlučivanjem se uspostavlja aktivan odnos preduzeća sa njegovim
eksternim okruženjem.

Strategijski menadžment je proces kojim preduzeće utvrđuje svrhu postojanja, ciljeve i željene
nivoe ostvarenja, odlučuje o osnovnim načinima ostvarivanja ovih ciljeva za odgovarajući
vremenski okvir u promenljivom okruženju, sprovodi akcije i ocenjuje napredovanje i rezultate.
Bilo kad i svuda, akcije mogu biti menjane i modifikovane. Veličina ovih promena može biti
dramatična ili revolucionarna, postepena ili evolutivna. Strategijski menadžment je proces kojim

Ibidem

Duričin Dragan, Janošević Stevo:

„Menadžment i strategija“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006., str. 206.

top menadžment utvrđuje dugoročni pravac delovanja i performanse organizacije obezbjeđujući
promišljeno formulisanje, efektivnu implementaciju i kontinuiranu ocenu utvrđene strategije.
Strategijski menadžment predstavlja određene menadžerske odluke i akcije kojima se
opredeljuju performanse preduzeća u dugom roku. To uključuje: ispitivanje okruženja,
formulisanje strategije, sprovođenje strategije i njenu ocenu i kontrolu. Strategijski menadžment
se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća kojim se, na bazi anticipacije
šansi i opasnosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzeća, na drugoj strani, identifikuju kritični
faktori poslovnog uspeha, shodno prethodno utvrđenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija i
razvojni ciljevi, kao i pravci, metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinamičnoj
poslovnoj sredini

Sledeće posebnosti čine strategijski menadžment različitim u odnosu na druge tipove
menadžmenta



Priroda strategijskog menadžmenta je interdisciplinarna. Ne liči na druge tipove
menadžmenta koji u fokusu imaju specifična područija.



Strategijski menadžment karakteriše eksterni fokus, jer naglašava interakciju preduzeća i
njegovog eksternog okruženja.



Strategijski menadžment naglašava i interni fokus, jer akcentira značaj interakcije i
koordinacije različitih funkcionalnih područja i organizacionih nivoa sa strategijskim
pravcima delovanja.



U fokusu interesovanja je buduće stanje, kako u kratkom, tako i u dugom roku.

Smatra se da je najveći doprinos afirmaciji i razvoju strategijskog upravljanja dao Ansoff čiji se
koncept strategijskog upravljanja zasniva se na tri dimenzije i to



Turbulenciji sredine

- polazna dimenzija koncepta, jer direktno determiniše kvalitet

upravljanja. Svaka promena u sredini može da naruši produktivnu razmenu materije,
energije i informacija između organizacije i sredine, odnosno da generiše tzv. strategijski
problem. Turbulencija sredine je sintetički pojam koji obuhvata promene, njihovu
predvidljivost i brzinu dešavanja u sredini.



Agresivnosti strategije

- je druga dimenzija i ona označava način kojim organizacija

namerava   da   reaguje   na   promene   u   sredini.   To   je   koncept   proizvoda,   tehnologije   i
marketing   napora,   kojim   organizacija   nastoji   da   reši   tzv.   strategijski   problem,   tj.
uspostavi kompatabilan odnos sa izmenjenom   sredinom. Stepen diskontinuiteta u tom
konceptu opredeljuje stepen agresivnosti strategije. Izabrani tip strategijske agresivnosti
mora biti adekvatan na nivou turbulencije sredine.



Otvorenost sposobnosti (fleksibilnost)

- je treća dimenzija, koja označava sposobnost

organizacije da uoči promenu, tj. problem koji je nastao i da ga na adekvatan način reši.

Ova dimenzija se izvodi iz tri osobine organizacije i to: osetljivosti na promene, orijentisanosti
ka efektivnosti i stepena otvorenosti kao poslovnog sistema.

Ibidem, str. 207.

Coulter M.:

„Strategic Management in Action“, Prentice-Hall, Upper Saddle River, 2002., str. 8.

Ansoff I., McDonnell E.:

„Implanting strategic management“, Prentice Hall, 1990., str. 29-39.

Među kvalitetima najuspešnijih preduzeća je sposobnost da se strategija brzo sprovede u delo,

odnosno da se formulisana strategija implementira i svaki neuspeh u primeni strategije

istovremeno je neuspeh u njenom formulisanju. Zbog karaktera okruženja, sposobnost primene

strategije postaje mnogo važnija od sposobnosti formulisanja. Istraživanja, naime, pokazuju da

se stopa neuspeha strategija kreće u rasponu od 70–90%

dok su procene top menadžmenta

najvećih američkih preduzeća da se manje od 10% strategija uspešno primenjuje, dok konsultanti

smatraju oko 70% problema nije posledica loše strategije, već njene implementacije. Shodno

modelu rešavanja problema, Aeker oblikuje proces strategijskog upravljanja prikazan na slici

3.1.

gde razlikujemo sledeće komponente: (1) strategijsku analizu, (2) strategijski izbor,

(3) implementaciju strategije.

Đuričin Dragan, Janošević Stevo:

„Menadžment i strategija“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006., str. 213.

Aaker D.:

„Developing Business Strategies“, John Wiley & Sons, 1988., str. 23.

STRATEGIJSKA ANALIZA

Strategijska analiza odnosi se na razumevanje strategijske pozicije preduzeća gde je prisutan
dobro poznati princip: ne možemo znati gde ćemo da odemo ukoliko ne znamo gde smo bili i
gde smo sada i zbog čega.

Strategijska analiza u formalnom smislu sadrži dva istraživanja:

1. Situacionu analizu

- koja predstavlja valorizaciju naših prethodnih strategijskih odluka

i na njima zasnovanih akcija. Ova analiza obuhvata sve relavantne eksterne i interne
faktore, kao i odluke preduzeća koje su kreirale sadašnju strategijsku poziciju. Ona
odgovara na sledeća tri ključna pitanja:



kakva je sadašnja strategijska pozicija – odnosno gde smo sada;



zašto je naša strategijska pozicija takva – odnosno, zašto smo tu, gde jesmo;



gde bi bili da smo izabrali drugi pravac akcije.

2. Analizu perspektive

– koja predstavlja istraživanje kojim se anticipiraju moguća i

verovatna   kretanja   u   kompoziciji   eksternih   i   internih   faktora.   To   je   analiza
perspektivnih stanja eskternih i internih faktora, odnosno identifikovanje budućih šansi
i opasnosti, u odnosu na perspektivne snage i slabosti preduzeća. Ključno pitanje na
koje treba da odgovori ova analiza je gde bi preduzeće moglo da bude. Ova analiza
obuhvata predviđanje prirode i značaja budućeg dejstva eksternih i internih faktora. U
analizi   perspektive   se,   pored   retrospektivnog   pristupa   predviđanju,   posebno   koristi
prospektivan pristup. Prospektivan pristup je neophodan za preduzeća koja deluju u
složenoj   i   dinamičkoj   sredini.   Diskontinuiteti   trendova   zahevaju   primenu
prospektivnog   pristupa   predviđanju   koje     se   ne   može   oslanjati   na   informacije   o
prošlosti   i   sadašnjosti.   Potrebne   su   informacije   o   budućnosti   na   kojima   se   gradi
proaktivistički i interaktivistički pristup planiranju.

1.4.1 Eksterna strategijska analiza

Eskterna strategijska analiza obuhvata situacionu analizu i analizu perspektive dejstva eksternih
faktora, tj. megaokoline i operativne okoline preduzeća. Metodološki pristup eksterne analize
sadrži nekoliko segmenata i na osnovu rezultata eksterne analize, utvrđuju se ključne šanse i
opasnosti za poslovanje preduzeća na osnovu čega će postaviti odluke strategijskog izbora.

Logički redosled koraka u eksternoj analizi je sledeći:

1.4.1.1 Ocena prirodne sredine

Primarna svrha strategijskog upravljanja je u optimiziranju usklađenosti između preduzeća i
njegovog okruženja. Određivanje odgovarajuće strategije za preduzeće počinje analizom i

1.4.1.2 Sagledavanje uticaja megaokoline

Ova faza eksterne analize usmerena je na istraživanje uticaja svih segmenata megaokoline na
preduzeće. Megaokolinu čine snage koje utiču na operativnu okolinu preduzeća i njeno
sagledavanje se u literaturi se naziva PEST analiza. PEST analiza uključuje identifikovanje
političkih, kulturnih, ekonomskih, socijalnih i tehnoloških uticaja na organizaciju.

  Domenu   PEST   analize   pripada   i   analiza   tehnološke   okoline   ,   pa   tako   preduzeće   koje   je
orijentisano prema međunarodnom tržištu, mora vršiti i analizu međunarodnog okruženja, tj.
mora   pratiti   njegove   demografske,   prirodne,   ekonomske,   političke,   kulturne   i   tehnološke
promene.   PEST   analiza   za   predmet   istraživanja   ima   sadašnje   i   buduće   uticaje   snaga
megaokoline.   Za   predviđanje   budućih   uticaja   megaokoline,   koristi   se  metod   scenarija,   koja
pretpostavlja da menadžer vrednuje sve alternativne slike budućnosti, zatim izabere onu koja
predstavlja njegovu sliku budućnosti, tj. onu za koju vjeruje da će biti najvjerovatnija, te da u
skladu sa time donosi planske odluke.

Metod scenarija se razlikuje od metoda prognoze, koje predstavljaju “autoritativan iskaz” koji
daje odgovor, koji će se događaji desiti u budućnosti kada se svi relevantni faktori uzmu u obzir.
Prognoze su izbor jedne varijante budućnosti, pretežno na osnovu istorijskih pretpostavki.

Za razliku od tih metoda, metod scenarija polazi od pretpostavke da su svet i samo poslovanje
puni diskontinuiteta, pa je metod scenarija orijentisan na razumevanje šireg uvida u budućnost i
svođenje tog širokog “fronta” budućnosti na nekoliko najvjerovatnijih varijanti.
Obično se rade 3 scenarija: (1) najverovatniji – normalan, (2) ekstremno dobar – optimistički,
(3) ekstremno loš – pesimistički. Kritični elementi u konstruisanju scenarija su: (1) izbor faktora
koji su relevantni za poslovanje preduzeća, (2) sagledavanje međusobnog uticaja ključnih faktora
u sadašnjosti i budućnosti, (3) određivanje verovatnoće dešavanja ključnih događaja.

1.4.1.3 Identifikovanje konkurentskih snaga

Ovaj segment eksterne analize usredsređen je na analizu operativne okoline preduzeća odnosno,
analizu konkurentske strukture grane u kojoj preduzeće obavlja delatnost. Prostorni obuhvat
identifikovanja konkurentskih snaga opredeljuje struktura delatnosti preduzeća i nivo razvojnih
ambicija njegovog menadžmenta

Svrhu i značaj operativne okoline najbolje ilustruje Porter – ovo objašnjenje načina na koji
narodi razvijaju svoje konkurentske prednosti. Model za analizu konkurentskih prednosti naroda,
autor je nazvao “narodni dijamant”. Porterov narodni dijamant posmatra određeno preduzeće kao
deo složenog sistema koji se sastoji od drugih konkurentskih organizacija, kupaca, dobavljača,
posrednika, vladinih organizacija i javnosti. Po ovom modelu nacionalna ekonomija, a time i
svako pojedinačno preduzeće unutar nje, postiže uspeh u određenoj industriji ako razvije
povoljnu konfiguraciju sledećih faktora: (1) uslova proizvodnje, (2) uslova tražnje, (3) povezanih
i potpornih industrija, (4) strategije preduzeća, struktura i rivalstvo. Osim ova četiri osnovna
faktora razvoja preduzeća, Porter navodi dva dopunska. To su: (1) slučajnost ili sreća, (2) država.

Porter je identifikovao pet osnovnih konkurentskih snaga:



ulazne barijere ili stanje uslova ulaska;



intenzitet rivalstva postojećih preduzeća u grani;



pregovaračka snaga dobavljača;



pregovaračka snaga kupaca;



pritisak supstituta proizvoda.

Porter navodi da organizacija može imati ofanzivan i defanzivan pristup, tj. može se orijentisati
na sljedeće pravce akcija



svoje resurse pozicionirati tako da se amortizuju nepovoljni uticaji faktora konkurentske
strukture, ili usmeriti svoju aktivnost tamo gde je intenzitet dejstva tih faktora najslabiji
(defanzivan pristup);



aktivnim uticajem na faktore poboljšati svoju poziciju, putem raznih inovacija ili
vertikalnim integracionim naporima;

Ivanović Predrag:

„Strategijski menadžment“

, Ekonomski fakultet, Podgorica, 2007., str. 117.

Ibidem, str. 125.

Segmentacija tržišta može biti različita, jer se tržište sastoji od kupaca koji se mogu podeliti na
različite načine. Svrha segmentiranja tržišta je odabir ciljnog tržišta i adekvatna pozicioniranost
na njemu (slika 4.3.).

Slika 1.4.1.4.2: Svrha segmentacije tržišta

Segmentacijom tržišta, organizacija nastoji da poveća povezanost sa ciljnim tržištem i

može se vršiti na nekoliko nivoa, pa razlikujemo:

→

Nivo tržišnog segmenta

- Tržišni segment je velika prepoznatljiva homogena

grupa potrošača unutar tržišta. Organizacija može podeliti kupce po: njihovim
željama,   kupovnoj   moći,   lokaciji,   stavovima   i   ponašanjima   i   tako   oblikovati
reazličite   tržišne   segmente.   Da   bi   bili   korisni,   tržišni   segmenti   moraju   imati
sledeće   karakteristike:   (1)   merljivost   (veličina,   kupovna   moć   i   druge
karakteristike segmenta koje  su merljive), (2) veličina (da su dovoljno veliki i
dovoljno profitabilni), (3) dostupnost (da se delotvorno mogu servisirati), (4)
različitost   (da   su   konceptualno   različiti),   (5)   operativni   (da   ih   marketing
programi mogu privući i opslužiti).
Nivo tržišne niše  - Tržišni segmenti se dalje mogu podijeliti na podsegmente,
odnosno tržišne niše. Tržišna (marketinška) niša je uže definisana homogena
grupa, koja pripada određenom tržišnom segmentu. Na primer, pored obične
kreditne kartice, nudi se zlatna kartica i platinasta, da bi se zadovoljile uže grupe
korisnika.   Tržišni   segmenti,   kao   velike   grupe   potrošača   privlače   više
proizvođača   /   konkurenata,   dok   tržišne   niše   obično   privlače   jednog   ili   pak
nekoliko konkurenata.
Nivo lokalnog područija  - Lokalno područije obuhvata grupe lokalnih kupaca
čije   specifične   potrebe   organizacija   nastoji   da   zadovolji   posebnim   marketing
naporom.
Nivo kupca, nivo pojedinca - Pojedinačni kupac je poslednji nivo segmentacije
tržišta.   Preduzeće   nastoji   da   identifikuje   svoje   glavne   kupce   i   da   razvije
“marketing   prilagođen   kupcu”   tzv   „Mass   customization“.   Nove   tehnologije   i
komunikacijski   mediji   omogućavaju   i   preduzećima   koja   proizvode   dobra
namenjena   finalnoj   potrošnji   da   se   masovno   prilagođavaju   kupcima.   Analiza
karakteristika i ponašanja tipičnih kupaca nezaobilazan je element analize tržišta
i     tržište   krajnjih   potrošača   se   često   segmentira   na   osnovu:   teritorije,
demografskih   karakteristika   (starost,   pol,   obrazovanje,   dohodak,   društveni
stalež), te ponašanja (stil života, intenzitet korišćenja proizvoda, stav, lojalnost
proizvodu i sl.). Odabir tržišnog segmenta vrši se na osnovu vrednovanja tržišnih
segmenata.   Vrednovanje   tržišnih   segmenata   pretpostavlja:   (1)   sagledavanje
privlačnosti   tržišnog   segmenta,   (2)   utvrđivanje   njegovog   značaja   sa   aspekta

ciljeva i raspoloživih sredstava preduzeća. Sagledavanje opšte privlačnosti
tržišnog segmenta zahteva analizu njegove veličine, profitabilnosti, intenziteta
konkurencije, ekonomije obima, stepena rizika i dr. Svakako sa preduzeće mora
razmotriti i pitanje, da li se određeni tržišni segment uklapa u dugoročne ciljeve,
te da li firma ima sposobnosti da na tom tržišnom segmentu razvije konkurentske
prednosti i postigne uspeh. Tek nakon toga organizacija može pristupiti izboru
ciljnih tržišnih segmenata.

1.4.1.5

Utvrđivanje ključnih šansi i opasnosti

Sagledavanjem uticaja megaokoline i analizom konkurentskih sila u operativnoj
okolini preduzeća, moguće je identifikovati ključne šanse i opasnosti iz
okruženja za određenje postojeće i buduće strategijske pozicije preduzeća. Na
osnovu ovih analiza utvrđuje se atraktivnost ili perspektiva određenog poslovnog
područija, sa aspekta određenog preduzeća. Perspektivu poslovnog područija
određuju kritični eksterni faktori koji se definišu PEST analizom i analizom pet
konkurentskih sila. Svaki od tih faktora se razlaže na niz faktora, koji su ključni
za postizanje poslovnog uspeha. Na taj način, preduzeće eksternom analizom
utvrđuje šanse i opasnosti koje postoje, ili se generišu na pojedinim tržištima,
odnosno poslovnim područijima.

Strategija,   organizaciona   struktura   i   sistemi   (prvenstveno   informacioni   sistem),   smatraju   se
“hardverom”   uspeha   ili   “tvrdim”   elementima.   Ostali   elementi   se   smatraju   “softverskim”   ili
“mekim”   faktorima.   “Meki”elementi   su:   (1)   zajedničke   vrednosti;   (2)   stil   -   kao   element
organizacione kulture, koji znači da svi članovi organizacije dele zajednički način razmišljanja
i poštuju iste norme ponašanja;(3) osoblje–preduzeće zapošljava sposobne ljude i dodeljuje im
odgovarajuće     zadatke;     (4)     umeće     –   ljudski   resurs   organizacije   koja   mora   raspolagati
određenim znanjima i veštinama.

Slika 1.4.2.1.:

McKinsey okvir 7S

Pojedini autori posebno ističu značaj kolektivnog učenja u preduzeću za ostvarivanje
konkurentske prednosti. Prahalad i Hamel

uvode izraz jezgro kompetentnosti i definišu ga kao

kolektivno znanje u organizaciji, posebno u pogledu toga kako koordinirati različite proizvodne
sposobnosti i integrisati mnogostruke tokove tehnologije. Jezgro kompetentnosti je povezani set
veština, sposobnosti i tehnologija kojima preduzeće stvara jedinstvenu upućenost u područije ili
polje gde one imaju primenu unutar poslova ili industrija. U pitanju je integrisani snop vještina i
tehnologija, akumulirano različito znanje koje doprinosi konkurentskom uspehu poslovanja i
karakterišu ga sledeći kriterijumi za identifikovanje jezgra kompetentnosti preduzeća:



da su obezbeđena potencijalna sredstva za širok opseg tržišta;



da se ostvaruje značajan doprinos od određenog proizvoda ili usluge zbog uočenih koristi
od potrošača;



da se teško imitira od strane konkurenata.

Jezgro kompetentnosti predstavlja konceptualnu alatku za rigoroznije ispitivanje i iskorišćavanje
internih snaga preduzeća. Identifikujući jezgro kompetentnosti, preduzeće može da pređe na

Prahald C. K. and Hamel G.:

„The Core Competence of the Corporation“

, Harvard Business Review, May-June 1990., str. 82-84

ispitivanje mogućih šansi u kojima te sposobnosti mogu da dovedu do novih proizvoda ili tržišta.
Jezgro   kompetentnosti   ima   smisla   ako   obezbeđuje   pristup   novim   tržištima,   ako   zadovoljava
specifične   potrebe   kupaca   i   ako   se   teško   imitira.   Zahvaljujući   jezgru   kompetentnosti,
diversifikovana   preduzeća   mogu   da   ostvare   veću   sinergiju   između   pojedinih   strategijskih
poslovnih jedinica (SPJ). Pošto su kompetencije skrivene, ne mogu se lako imitirati, tako da
tajna   uspeha   nije   u   izuzetnim   proizvodima,   već   u   jedinstvenom   skupu   sposobnosti   koje
preduzeću   omogućavaju   stvaranje   izuzetnih   proizvoda.   Zahvaljujući   jezgru   kompetentnosti
heterogeni poslovi postaju koherentni. Jezgro kompetentnosti Walt Disney-a u zabavi porodice
usmerilo   je   njegov   razvoj  na   prividno   diversifikovane  poslove,   kao   što   su   zabavni   parkovi,
hoteli, video kanali i filmski studiji.

Sugeriše se osam osnovnih koraka u postupku identifikovanja i korišćenja jezgra kompetencije:



Identifikovati i razložiti kompetencije u kojima je preduzeće posebno uspešno.



Utvrditi da li je određeni know–how prisutan kod jedne funkcije, jedne SPJ ili širom
preduzeća.



Sagledati da li je preduzeće u kompetencijama uspešnije od konkurenata.



Utvrditi značenje u smislu pravljenja razlike i povezivanja konkurentske prednosti i jezgra
kompetentnosti.



Utvrditi trajnost prednosti preduzeća. Sledeće varijable su korisne za utvrđivanje trajnosti
konkurentske prednosti preduzeća: (1) sposobnost i spremnost preduzeća da trajno investira u
srodne kompetencije i sposobnosti, (2) sposobnost konkurenata da imitiraju konkurentsku
prednost preduzeća.



Sagledati ključne promene koje se dešavaju u industriji.



Polazeći od ključnih promena koje se očekuju u industriji treba dati odgovor na sledeća
pitanja: (1) koje kompetencije će zastariti ili postati irelevantne, (2) koje kompetencije ili
sposobnosti treba održati i poboljšati, (3) koje nove kompetencije ili sposobnosti treba
razviti.



Treba dati odgovor na pitanje kuda dalje. U ovoj fazi top menadžment preduzeća treba da
potpuno poveže pokušaj sticanja kompetencije sa procesom strategijskog planiranja.

Kako bi ostvarilo konkurentske prednosti, odnosno razvilo sopstvene snage i reduciralo slabosti,
preduzeće nastoji da unaprijedi poslovanje, posebno faktore interne sredine, na osnovu rešenja
najuspešnijih firmi. Shodno tome, u unapređenju poslovanja savremenih preduzeća razvijen je
koncept benchmarkinga.

Benchmarking je kontinuirani proces identifikovanja i primene najboljih rešenja, kako bi se
postigli izuzetni poslovni rezultati i premašila očekivanja kupaca. Prema definiciji Američkog
centra za produktivnost i kvalitet, benchmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces
merenja, proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u
odnosu na poslovne procese bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći
organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi. Prije svega to je istraživanje i
opserviranje najbolje prakse konkurenata, odnosno traganje za najboljom industrijskom praksom
koja vodi stvaranju superiornih performansi. Benchmark predstavlja etalon, standard kvaliteta,

1.4.3 Određivanje strategijske pozicije

Na osnovu identifikovanih kritičnih faktora eksterne i interne analize određuje se postojeća i
perspektivna strategijska pozicija organizacije. Za određenje konkurentske – strategijske pozicije
preduzeća, odnosno strategijskih poslovnih jedinica, koristi se portfolio koncept. Strategijska
poslovna jedinica je organizacioni deo koji može biti profitni centar kompanije, a to znači da se
njen profitni potencijal može identifikovati i da se može razviti strategija koja taj potencijal
može iskoristiti. To su organizacioni delovi koji mogu figurirati kao zasebne celine.

Osnovne karakteristike strategijske poslovne jedinice su:



Ona je zaseban posao ili zbir srodnih poslova, što znači da predstavlja proizvodno – tržišnu
celinu;



Ima određenu misiju, tj. služi zadovoljenju određenih potreba, ima svoje kupce i
konkurenciju;



Njen rad se može unaprijediti strateškim planiranjem i aktivnosti se mogu planirati nezavisno
od drugih jedinica;



Ima sopstvenog menadžera koji je odgovoran za upravljanje i ostvarenje profita;



Ne bi trebala da ima visoko tržišno učešće interne realizacije, niti značajno učešće u delu
alociranih zajedničkih troškova.

1.4.3.1 Portfolio koncept – instrument utvrđivanja konkurentske pozicije

Pojam “portfolio” potiče iz francuskog jezika i označava tašnu ili slično mesto za čuvanje hartija
od vrijednosti. Široko je prihvaćen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje različitih načina
kombinovanja vrednosnih papira. Svoju punu afirmaciju ovaj koncept dobija u strategijskom
menadžmentu početkom sedamdesetih godina prošlog veka. Osnovna prednost portfolio
koncepta ogleda se u mogućnosti dobijanja uvida u konkurentsku poziciju pojedinih proizvoda,
grupa proizvoda i strategijskih poslovnih jedinica. Portfolio analiza počiva na ideji da se izvori
rasta (uspeha) preduzeća nalaze u okruženju, te da sa njima moraju biti kompatabilni potencijali
organizacije.

BCG   matrica   -   Inicijalna   matrica   portfolio   analize   je   matrica   BCG   razvijena   od   strane
konsultantske firme Boston Consulting Group početkom sedamdestih godina prošlog vijeka i
koja koristi kombinaciju dva faktora: stopu rasta tržišta i tržišno učešće. Korišćenje samo dva
fakotra   u   analizi,   čini   ovu   matricu   nedovoljno   pouzdanom,   pa   se   u   portfolio   analizi   ubrzo
razvijaju  koncepti multifaktorskih  matrica.  Portfolio  koncept  služi kao  instrument situacione
analize i kao instument izbora strategije preduzeća, odnosno SPJ. Po ovom konceptu, prihod
proizvoda ili SPJ zavisi od:



Usaglašenosti proizvoda, odnosno posla sa tržišnim segmentom;



Stope rasta tržišta

Ukupno tržište

Stopa rasta tržišta

(u godini t)

(u godini t-1)

*100

(u godini t)

Ukupno tržište

(u godini t-1)



Relativnog tržišnog učešća

Sopstvena prodaja

Relativno tržišno učešće =

Ukupna prodaja

Sopstvena prodaja

Prodaja najvećeg konkurenta

Ukupna prodaja

U koordinatama dva faktora: stope rasta tržišta

i relativnog tržišnog učešća

, moguće je razviti

portfolio proizvoda ili SPJ (slika 1.4.3.1).

Slika 1.4.3.1.: BCG portfolio matrica

Raspon stope rasta tržišta je od 0 do 20%. Preko 10% smatra se visokom stopom rasta tržišta

Lidera na tržištu označava relativno tržišno učešće od 10%, tj. lider ima deset puta veću prodaju od sljedećeg konkurenta

zasićenje počinje od “zvezda” ka kvadrantu “krava muzara”. Opadanje je pozicija između

kvadranta “krava muzara” i “pasa”. Idealno bi bilo kad bi preduzeće počelo da proizvodi

proizvod u fazi uvođenja, da stiče tržišno učešće u fazi rasta, da poziciju dominacije ostvaruje

kada proizvod dolazi u fazu zasićenja, da održava ovu dominantnu poziciju dok proizvod ne

dođe u fazu opadanja i da onda odredi optimalni momenat za likvidaciju. Ako je to smer prema

kome se teži, tada je moguće odrediti položaj svakog poslovanja i proizvoda, te shodno tome

doneti strategijske odluke u vezi sa istraživanjem i razvojem, marketingom i investiranjem.

Osnovni nedostatak osnovne BCG matrice je prilično pojednostavljenje stvarnosti. Samo četiri

pozicije ne omogućavaju da se sagledaju sve specifičnosti SPJ.

1.4.3.2 Matrice zasnovane na multifaktorskim koordinatama

Matrica atraktivnosti tržišta i snaga GE/ McKinsey -

- razvijena je od strane General

Electric-a uz pomoć konsultantske firme McKinsey. Ova matrica koristi dvije multifaktorske –
sintetičke koordinate: privlačnost grane i snagu preduzeća. Privlačnost grane ili atraktivnost
tržišta, određuju faktori PEST analize i pet “konkurentskih sila”. Svaki od tih faktora se razlaže
na niz faktora. Na primer, faktori “konkurencije” se razlažu na kofaktore: (1) veličina tržišta, (2)
stopa rasta tržišta, (3) stopa profita, (4) intenzitet konkurencije, (5) sezonske i ciklične varijacije,
(6) uticaji faktora okoline.

Snaga preduzeća utvrđuje se kao rezultat dejstva faktora “lanac vrednosti” i to: (1) relativno
tržišno učešće, (2) cenovna konkurentnost, (3) kvalitet proizvoda, (4) poznavanje kupaca, (5)
efikasnost prodaje, (6) kvalitet distribucije, (7) prostorna disperzija preduzeća i sl.

Parcijalni faktori se utvrđuju saglasno specifičnostima tržišta, odnosno poslovnih područja i
posebnostima preduzeća. Rangiranje važnosti kofaktora vrši se od 1 do 5, dok zbir pondera mora
biti 1. Vrijednost značaja kofaktora dobija se množenjem pondera i ranga. Atraktivnost tržišta,
odnosno privlačnost poslovnog područija može biti: visoka, srednja i niska. Snaga preduzeća
može biti: jaka, srednja i slaba.

Slika 1.4.3.2.1: GE / McKinsey matrica

U sadržaju matrice razlikujmo tri zone i polja.



Prva zona poslovi koji imaju visoku atraktivnost i visoku snagu i kao takvi treba da imaju
najveći prioritet za investiranje.



Druga zona koja obuhvata grane niske i srednje privlačnosti, te SPJ srednjih i slabih
snaga. U ovoj zoni mora se afirmisati selektivan pristup kompanije.



Treća zona obuhvata neatraktivne grane i SPJ, pa treba pristupiti dezinvestiranju na ova
tržišta i u ove SPJ.

U poljima su označene strategijske poslovne jedinice, pri čemu veličina kruga odražava
proporcionalnu veličinu tržišta, odnosno poslovnog područija, a osenčeni delovi kruga,
proporcionalnu veličinu tržišnog učešća svake SPJ.

Najznačajniji koraci u primeni matrice atraktivnosti / snaga su



Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora;



Ocena eksternih faktora;



Ocena internih faktora;



Pozicioniranje poslova u matrici atraktivnosti / snaga;



Predviđanje trendova za svaki eksterni faktor;



Razvoj u željenu poziciju u kojoj će se naći pojedini poslovi u matrici atraktivnosti / snaga;



Određivanje pozicije u kojoj će se naći pojedini poslovi u matrici atraktivnosti / snaga;



Formulisanje strategije za svaki posao.

Najznačajnije prednosti i slabosti McKinsey koncepta su:



Veća iskazna sposobnost prikazanog portfolija;



Opasnost dvosmislenog segmentiranja;



Subjektivna ocena pojedinih varijabli;



Sabiranje različitih varijabli;



Subjektivna šema merenja.

Značajan doprinos ovog modela portfolio metodologije je u tome što pokušava da proširi iskaznu
moć portfolio prikaza i time stvori obuhvatniji instrument za upravljanje i motivisanje. Međutim,

Đuričin Dragan, Janošević Stevo: „Menadžment i strategija“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006., str. 252.

Matrica politike usmeravanja rezultira identifikovanjem postojećeg i ciljnog, tačnije idealnog
portfolija strategijskih poslovnih jedinica. Pošto su različita polja matrice povezana sa različitim
kombinacijama relevantnih kriterijuma, na slici su date i različite strategije koje treba slediti za
proizvode / poslove koji se nalaze u ovim poljima. Proizvodi koji se nalaze u donjem desnom
uglu matrice kandidati su za postepeno povlačenje i dezinvestiranje. Poslove koji imaju snažnu
poslovnu poziciju sa neprivlačnom perspektivom rasta treba tretirati kao generatore finansijskih
sredstava (ekvivalenti su “kravama muzarama”). “Udvostruči ili likvidiraj” je zona matrice gde
se nalaze proizvodi koji mogu biti značajni tek u budućnosti, pa su neophodna velika ulaganja da
bi   im   se   poboljšala   tržišna   pozicija.   Pozicija   “pokušaj   upornije”   se   odnosi   na   proizvode   sa
prosečnim konkurentskim potencijalom na atraktivnom tržištu koje nije kratkoročno posmatrano
neprihvatljiva, ali ukoliko se ne preduzme odgovarajuća strategija može postati nepovoljna (ovaj
tip proizvoda se nalazi između proizvoda pod “znakom pitanja” i “zvezda”). Za proizvode koje
karakteriše   prosečna   tržišna   pozicija   i   atraktivnost   tržišta   preporučuje   se   strategija
maksimiziranja   finansijskih   sredstava   bez   daljeg   angažovanja   resursa.   Osnovu   strategije   za
proizvode u zoni lider / rast treba da čini napor na održavanju njihove poslovne pozicije (nalaze
se izme u “zvezda” i “krava muzara”). Lideri zauzimaju veoma povoljnu poziciju u sektoru
poslovanja sa atraktivnim izgledima (ekvivalentni su “zvezdama”) i imaju apsolutni prioritet u
pogledu investiranja da bi se održala tržišna pozicija

Matrica atraktivnosti industrije / snaga posla i matrica politike usmeravanja oslanjaju se i na
neekonomske faktore, uvažavajući bihejviorističke varijable koje je teško kvantificirati, kao što
su lojalnost zaposlenih, društvene potrebe i političke opasnosti svakog poslovnog područija i iz
toga izvode normativne strategije. U oba pristupa je izvršen pokušaj integrisanja privrednih,
političkih i socijalnih faktora pri formulisanju strategija koji odgovaraju shvatanju njihove uloge
kod multinacionalnog preduzeća.

ADL matrica (Portfolio matrica životnog ciklusa)

–razvijena je od strane konsultantske firme

Arthur D. Little (

Slika 1.4.3.2.3

. ) Koristi dve multifaktorske koordinate: konkurentsku poziciju i

stadijum u razvoju grane, odnosno zrelosti grane. Kako su polazne osnove ovog modela u konceptu
životnog ciklusa proizvodi, pravi se razlika izme u embrionalnog, rastućeg, zrelog i opadajućeg
stanja. Za određivanje u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi određena grana delatnosti koriste se
sledeći parametri: stopa rasta tržišta, širina proizvodnih linija, distribucija i stabilnost tržišnog
učešća, širina proizvodnih linija, broj konkurenata, stabilnost grupe kupaca, ulazne barijere i
tehnološka stabilnost.

Slika 1.4.3.2.3 :

Portfolio matrica životnog ciklusa

Dimenzija “konkurentska pozicija” nije određena kao kod BCG, preko relativnog tržišnog učešća.
Ovde je odlučujuće sa kojom lakoćom se može poboljšati tržišno učešće. Time se u ocenu
konkurentske pozicije uvodi nestabilnost tržišnog i konkurentskog sistema. Za klasifikovanje poslova
(segmenata) u jednu od šest kategorija konkurentske pozicije, koja može biti dominantna, jaka,
povoljna, održiva, slaba i neodrživa, koriste se sledeći kriterijumi:

(1) stepen iskorišćenosti kapaciteta, (2) sadašnja rentabilnost, (3) stepen vertikalne (unapred i / ili
unazad) integracije u odnosu na konkurente, (4) prednosti po osnovu distinktivnosti, (5) patentna
zaštita proizvoda, (6) sklonost riziku.

Pozicioniranjem poslova prema zrelosti grane i konkurentskoj poziciji dobija se odgovarajuća osnova
za analizu korišćenih strategija u prošlosti i za izbor budućih strategija. Posebno je značajno što se na
taj način lakše dolazi do normativnih strategija za pojedinačne slučajeve i ukupne strategijske
pozicije preduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Pri tome će se, pre svega, testirati da li usmeravanje
finansijskih sredstava između poslovnh područija odgovara fazi u životnom ciklusu industrije i
konkurentskoj poziciji.

Na (

Slika 1.4.3.2.3

. ) razlikujemo tri zone strategijskih pozicija, sa ukupno 24 pozicije:



Prva zona - obuhvata širok obim strategijskih opcija (10 polja u gornjem levom delu
matrice).



Druga zona - Kod poslova u drugoj zoni zahteva se opreznost i selektivni razvoj (četiri polja
u sredini matrice).



Treća zona - U trećoj zoni su poslovi koje treba napuštati, preusmeravati ili likvidirati (10
polja u donjem desnom dijelu matrice).

Mada ADL portfolio model kombinuje bitne elemente ostalih modela, nije dostigao kompleksnost
McKinsey/GE modela. Izlaže se istoj opasnosti kao i McKinsey/GE model, jer uzimanjem u obzir
dodajnih varijabli i uzajamnih odnosa, smanjuje se njegova analitička moć i pozicioniranje pojedinih
poslova može biti nejasnije (arbitrarnije). Zamerke se upućuju posebno na definisanje konkurentske
sile.

Na osnovu analize eksternih faktora i internog okruženja organizacije identifikuju se četiri
moguće strategije:



Strategija mini – mini (WT), znači minimiziranje sopstvenih slabosti i izbegavanje pretnji
koje   generiše   okruženje.   Ovu   strategiju   primenjuje   preduzeće   koje   ima   niz   internih
slabosti,   a   posluje   u   nepovoljnom   okruženju.   Osnovna   dilema   sa   kojom   se   suočava
menadžment   preduzeća   je   likvidacija   ili   nastojanje   da   se   preduzeće   revitalizuje
(smanjenjem obima poslovanja, ili pak integracijom sa drugim subjektima).



Strategija mini – maksi (WO) podrazumeva minimiziranje slabosti i korišćenje šansi koje
kreira povoljno okruženje. Da bi se iskoristile šanse, potrebno je smanjiti sopstvene
slabosti, na primer, razvojem kooperantskih odnosa sa drugima.



Strategija maksi – mini (ST) zasniva se na korišćenju snaga sa kojima preduzeće
raspolaže. Da bi se iskoristila snaga internih faktora, potrebno je preduzeće usmeriti na
poslovno područije sa najslabijim prijetnjama.



Strategija maksi – maksi (SO) je najpoželjnija strategijska pozicija, prema kojoj teže
organizacije. Preduzeće posluje u okolnostima kada maksimalno koristi snagu svojih
resursa i povoljnosti koje indukuje okolina. U ovoj poziciji organizacija ima mogućnosti
biranja, a ne reagovanja.

1.4.4.2 Analiza jaza (gapa)

GEP analiza (analiza jaza) temelji se na razlici između određenog cilja i predviđanja. Ova
analiza se koristi u strategijskom planiranju, da bi se predstavili:



Ciljevi – željeno stanje koje preduzeće namerava ostvariti.



Očekivano stanje – stanje koje će nastati, ako preduzeće nastavi sa sadašnjim
delovanjem, odnosno sa postojećom strategijom.



Gep (strategijski jaz) – razlika između željenog i očekivanog stanja.



Strategija – koja predstavlja način za popunjavanje strategijskog jaza.

Suština ovog koncepta je da se, za duži vremenski period (5–10) godina utvrde ciljevi preduzeća,
predvidi kretanje internih i eksternih faktora i identifikuje strategijski jaz. Veličina strategijskog
jaza predstavlja veličinu napora koju organizacija treba podneti da bi se željeno učinilo stvarnim.
Osnovni instrument transformacije stvarnog u željeno stanje je strategija. Analizu gepa možemo
koristiti u dinamičkom smislu, pa će nam pokazati kada treba promeniti strategiju, odnosno
preduzeti novi pravac akcije. Naime, u analizi je prvi korak određenje postojeće pozicije – gde je
preduzeće sada.
Drugi korak je projekcija krive željenih stanja – ciljeva. Treći korak je projekcija (predviđanje).
Presek krive ciljeva i predviđanja pokazuje pojavu strategijskog gepa, odnosno vrijeme kada
treba pokrenuti novu akciju. Ovaj koncept ima široku primenu za planiranje strategije na svim
nivoima preduzeća, tj. za planiranje strategije rasta kompanije, za definisanje strategije pojedinih
strategijskih poslovnih jedinica i za planiranje strategije poslovnih funkcija.

STRATEGIJE RASTA PREDUZEĆA

Preduzeće   posluje   u   sredini   koja   se   stalno   menja   i   dinamika   okruženja   relativizira   poziciju
preduzeća i ugrožava njegov opstanak. Preduzeće  stalno preispituje, podešava, ili pak radikalno
redefiniše svoj odnos prema sredini i kao osnovnom proizvođaču roba i usluga, agensu razvoja
proizvodnih   snaga   i   centru   stvaranja   profita,   dinamika   sredine   nameće   potrebu   posedovanja
određene   vitalnosti.   Svojom   vitalnošću,   preduzeće   nastoji   da   obezbedi   kvalitetno   tekuće
iskorišćavanje svojih resursa (inkrementalno ponašanje), kao i da obezbedi svoje preduzetničke
moći preuređenjem svog proizvodnog i tehnološkog portfolija i zadobijanjem povoljnije tržišne
pozicije (preduzetničko ponašanje).

Vitalnost   preduzeća   pretpostavlja,   da   preduzeće   ima   sposobnost   reagovanja   na   promene   u
okruženju. Njegovo reagovanje može biti pasivno prilagođavanje, kada preduzeće nastoji da
ograniči uticaj promene i može biti aktivno, kada preduzeće nastoji da iskoristi nastalu promenu
u okruženju, ili  da inovativnim pristupom kreira poželjnu promenu u sredini. Ako je preduzeće
inertno  ono može opstati samo u kratkom roku a strategijska posledica takvog stanja je njegovo
propadanje, slično izumiranju dinosaurusa, koji se nije adaptirao na nagle klimatske promene.
Ako preduzeće reaguje na promenu, ali samo u smislu pasivnog prilagođavanja, ono će poput
kameleona   opstajati   u   dugom   roku,   ali   i   stagnirati.   Konačno,   ako   je   preduzeće   aktivno   i
inovativno ono će u dugom roku imati rast i razvoj, a to znači da će uspešno vršiti misiju
proizvoača roba i usluga, agensa razvoja proizvodnih snaga i centra stvaranja profita. Preduzeće
svoju   vitalnost   može   temeljiti   na   konkurentnosti   postojeće   veze   proizvod   –   tržište
(inkrementalno   ponašanje),   ali   samo   u   relativno   kratkom   roku.   U   relativno   kratkom   roku,
inkrementalno ponašanje može obezbediti opstanak, pa i rast preduzeća.

U savremenim uslovima poslovanja, pretpostavke indukovanja stabilne, dugoročne, vitalnosti
preduzeća su

•

Povećanje veličine preduzeća;

•

Razuđivanje delatnosti (relacija proizvod – tržište);

•

Razvoj organizacione konfiguracije preduzeća.

To su tri preduslova da bi preduzeće održavalo ralizaciju svojih ciljeva i sredstava u dugom roku,
odnosno da bi opstalo, raslo i razvijalo se. Shodno tome, možemo reći da su rast i razvoj
preduzeća, kao rezultat preduzetničkog ponašanja, faktori opstanka preduzeća u dugom roku.

Pojmovi rast i razvoj su preuzeti iz prirodnih nauka, i u ekonomiji se definišu na različite načine.
Rast se definiše kao povećanje veličine preduzeća, a razvoj kao serija adaptivnih promena, da bi
se iskoristili efekti okrupnjavanja preduzeća. Okrupnjavanje preduzeća može se meriti različitim
fizičkim pokazateljima (instalirani kapacitet, broj zaposlenih, veličina fizičkih učinaka) i
vrijedonosnim pokazateljima (veličina kapitala, poslovni uspeh i sl.).

Svojim okrupnjavanjem, odnosno povećanjem svoje veličine i širine delatnosti, preduzeće
nastoji da korišćenjem efekata ekonomije obima , kao i sinergije u poslovanju obezbedi
realizaciju svoje misije u promenjivim uslovima. Međutim, taj proces okrupnjavanja organizacije

Ivanović Predrag:

„Strategijski menadžment“

, Ekonomski fakultet, Podgorica, 2007., str. 174

Međutim, rast i razvoj izazivaju određene promene u preduzeću. Na osnovu podsticaja rasta,
preduzeće definiše ciljeve rasta a ostvarenje ciljeva rasta pretpostavlja definisanje strategije rasta,
kao načina za realizaciju ciljeva rasta. Primena strategije rasta rezultira porastom veličine
preduzeća – uvećani su: broj zaposlenih, instalirani kapaciteti i rezultati poslovanja. Uvećana
veličina preduzeća generiše promenu strukture delatnosti, redizajniranje organizacione strukture i
promenu stila upravljanja u preduzeću. Promena strukture delatnosti, organizacione strukture i
sistema upravljanja su indikatori razvoja

Treba   naglasiti,   da   osim   rasta,   rezultat   razvoja   može   biti   i   stagnacija,   odnosno   smanjivanje
preduzeća. Dakle, rast je jedan od mogućih rezultata razvoja. Zato se u literaturi sreće  stav  da
su  rast,  stagnacija  i  smanjenje vrednosti pojmovi kao rezultati razvoja, a razvoj je neutralan
pojam. Možemo rekapitulirati da su osnovne strategijske posledice rasta i razvoja preduzeća
sledeće:



Povećanje veličine i preduzetničke moći preduzeća;



Serija adaptivnih promena, odnosno metamorfoza preduzeća;



Otvaranje prostora za korišćenje efekata ekonomije veličine i širine;



Promene u strukturi delatnosti i organizacionoj konfiguraciji;



Usavršavanje sistema upravljanja

Rast   neminovno   otvara   pitanja   dizajniranja   organizacionih   delova   preduzeća,   optimiziranja
veličine delova i odnosa organizacionih delova preduzeća. Uvećana veličina, kao rezultat rasta,
pretpostavlja   razuđivanje   organizacione   strukture   preduzeća   i   decentralizaciju   odlučivanja.
Povećani   stepen   složenosti   organizacione   strukture   preduzeća   znatno   komplikuje   upravljanje
daljim   rastom   i   razvojem.   Razuđivanje   organizacione   strukture   i   strukture   delatnosti,   kao   i
decentralizacija odlučivanja (indikatori razvoja) znače da razvoj predstavlja težnju preduzeća da
obezbedi uslove koji će omogućiti ostvarenje konkurentskih prednosti, tj. dalji rast. Ostvarenje
konkurentskih prednosti u složenom preduzeću zavisi od veličine organizacionih delova, koje
treba da omogući ekonomiju obima u tim organizacionim delovima, i od kvaliteta me usobnih
veza   organizacionih   delova.   Kvalitet   međusobnih   veza   treba   da   bude   takav   da   obezbedi
konkurentsku   prednost   združenog   nastupa,   a   to   znači   da   indukuje   efekte   rada   i   me   usobne
povezanosti.

Razuđivanje organizacione strukture afirmiše primenu principa decentralizovanog odlučivanja.
U okolnostima decentralizovanog odlučivanja ključno pitanje je organizovanje onih poslovnih
funkcija koje obezbje uju jedinstvo poslovnog sistema. Smatra se da jedinstvenost poslovnog
sistema obezbeđuje jedinstvenost: razvojne, marketing i finansijske funkcije preduzeća. U
principu, organizacionu strukturu i sistem odlučivanja treba dizajnirati tako da vrhovni
menadžment može upravljati firmom kao jedinstvenim poslovnim sistemom, a da se istodobno,
omogući motivacija i inicijacija organizacionih delova za efikasnijim radom.

Podsticaji rasta preduzeća mogu biti eksterni i interni.

Eksterni podsticaji su podsticaji iz okruženja preduzeća, poput: razvoja tržišta, prirodnih uslova
u kojima deluje preduzeće, društveno – sistemskih uslova, razvoja naučno – tehničkog progresa i
sl.

Interni podsticaji se indukuju u samom preduzeću, kao što su: veličina preduzeća, karakteristike
kapaciteta, finansijska snaga, potencijal ljudskog resursa, kvalitet mendžmenta i preduzetnička
inicijativa,   razvijenost   istraživačko   –   razvojne   funkcije,   kvalitet   proizvodnog   asortimana,
reputacija marke, itd.
Podsticaji rasta preduzeća mogu se posmatrati kao faktori stanja i kao faktori razvoja, odnosno
perspektive. Faktori stanja proističu iz postojeće situacije preduzeća. Oni se moraju uzeti u obzir
prilikom definisanja strategije rasta preduzeća, jer odražavaju postojeću strategijsku poziciju. To
su,   na   primer,   postojeća   veličina   kapaciteta,   ostvareni   obim   proizvodnje,   postojeće   tržišno
učešće,   stanje   konkurencije,   primenjena   tehnologija,   atributi   postojećeg   ljudskog   resursa,
finansijska situacija preduzeća i sl. Faktori perspektive predstavljaju faktore koji će uticati u
budućem periodu, te se moraju imati u vidu prilikom definisanja strategije rasta. U ovu grupu
faktora svrstavamo: perspektivna kretanja na tržištu, namere konkurencije, očekivani naučno –
tehnički progres, perspektivni pristup potrebnim resursima, opšta privredna kretanja, promene u
ekonomskoj politici društva i sl.

Slično podsticajima rasta preduzeća, možemo podeliti i ograničavajuće faktore rasta, odnosno

barije rasta. U principu, svaki faktor podsticaja, može biti ograničavajući faktor, ako ima

negativan predznak. Identifikacija podsticajnih i ograničavajućih faktora vrši se kroz strategijsku

analizu i proces definisanja strategija rasta peduzeća. Strategijskom analizom utvrđuje se i

značaj, odnosno snaga uticaja ovih faktora, na osnovu čega se vrši njihova selekcija.

Posebno značajan faktor rasta preduzeća su sam rast i razvoj preduzeća. Rast preduzeća,
uvećanjem veličine preduzeća, menja stanje internih faktora i menja odnos sa sredinom. Sličan
efekat ima i razvoj preduzeća, jer predstavlja seriju adaptivnih promena da bi se iskoristili efekti
okrupnjavanja preduzeća.

Veličina preduzeća je glavna pokretačka snaga razvoja preduzeća, a kako su rast i razvoj
simultani procesi, i samog daljeg rasta preduzeća, veličina omogućava povoljniju poziciju prema
dobavljačima, kupcima, finansijskim subjektima i drugim posrednicima, te omogućava
diversifikaciju preduzeća, povećava sposobnost preuzimanja rizika, itd.

Veličina je posebno bitan faktor efikasnosti poslovanja u kapitalno intezivnim delatnostima koje
karakterišu:   kompleksni   proizvodni   procesi,   veliki   proizvodi,   visoka   ulaganja   u   istraživačko
razvojne aktivnosti, standardna i masovna proizvodnja, visoki transportni troškovi i sl. U ovim
delatnostima,   veličina   preduzeća   obezbje   uje   efekte:   ekonomije   obima,   ekonomije   veličine
kapaciteta, ekonomije širine (efikasnija proizvodnja zbog udruživanja više delatnosti u jednom
preduzeću), tehnološke ekonomije, ekonomije upravljanja poslovnim funkcijama, itd. Međutim,
treba naglasiti da se u velikom preduzeću može neka od mogućih ekonomija izgubiti kao rezultat
dejstva   objektivnih   faktora,   ili   pak   kao   rezultat   okoštavanja   organizacione   strukture   i
birokratizacije sistema odlučivanja.

Kako je veličina značajan stimulativan faktor rasta preduzeća u nekim delatnostima, tako se u
nekim delatnostima i u nekim tržišnim uslovima može javiti i kao značajan limit rasta preduzeća.
Prema tome, saglasno karakteristikama delatnosti i karakteristikama određenih tržišta, osim
velikih preduzeća u privrednoj strukturi postoje i mala i srednja preduzeća.

Izvori preduzetničke snage i efikasnosti malih i srednjih preduzeća sadržani su u činjenici da su
ova preduzeća više orijentisana prema radno – intenzivnim delatnostima i prema poslovima koji
zahtevaju specijalizovana znanja i specijalizovane usluge. Zatim, mala i srednja preduzeća su
sposobna da deluju na rizičnim i nestabilnim tržištima, jer su visoko fleksibilna, usled
neposrednog prisustva na tržištu, kratkih kanala odlučivanja, fleksibilne organizacione strukture i
visoke motivacije zaposlenih i njihove inovativnosti.

Rast se može obezbediti: povećanjem obima prodaje postojećih proizvoda, razvojem, odnosno
usavršavanjem postojećih proizvoda, ili pak pojavom potpuno novih proizvoda. Tako da se rast
može obezbediti proširivanjem postojećih i razvojem novih tržišta. Strategijski pristup rastu
preduzeća pretpostavlja da se uspostavi veza izme u potencijala tržišta i potencijala ponude.

1.5.1.2 Pravci rasta

Definisanjem veze izme u potencijala tržišta i potencijala ponude, kao dva izvora rasta, utvrđuje
se pravac rasta. Pravac rasta predstavlja smer izmene obima i strukture delatnosti preduzeća.
Veza izme u izvora rasta, tj. pravac rasta preduzeća skicira se na osnovu koncepta “vektor rasta”.
Koncept “vektor rasta” afirimisao je Igor Ansoff.

Ansoff-ov koncept vektora rasta ima sljedeće značenje:



Penetracija tržišta – označava rast zasnovan na povećanju prodaje postojećeg proizvoda
na postojećem tržištu;



Razvoj tržišta – predstavlja rast utemeljen na povećanju prodaje postojećeg proizvoda
obuhvatanjem novih tržišta;



Razvoj proizvoda – označava rast zasnovan na zameni postojećih novim proizvodima na
postojećem tržištu;



Diversifikacija – predstavlja rast baziran na novoj misiji, tj. uvo enjem novih proizvoda
na nova tržišta.

Prve tri opcije povezivanja proizvoda i tržišta označavaju ekspanziju, kao pravac rasta, a četvrta
opcija – diversifikaciju, kao pravac rasta. Prema tome, razlikujemo dva osnovna pravca rasta:



Ekspanziju - čiji sadržaj čine strategijske opcije: penetracija tržišta, razvoj tržišta i razvoj
proizvoda.



Diversifikaciju – strategijska opcija novog proizvoda na novom tržištu (promena misije
preduzeća).

Ekspanzija

- kao pravac rasta pretpostavlja da preduzeće izvore rasta traži u okviru postojeće

delatnosti (misije), odnosno u postojećoj kombinaciji proizvodnih i tržišnih mogućnosti. Ona
rezultira   rastom   tržišnog   učešća   u   postojećoj   delatnosti   i   omogućava   korišćenje   efekata
ekonomije obima. Ekspanzija pretpostavlja oštru borbu sa konkurentima. Zato se strategijske
opcije koje čine sadržaj ekspanzije: penetracija tržišta, razvoj proizvoda i razvoj tržišta, nazivaju
intenzivnim   strategijama.   Ekspanzija   se   temelji   na   kvalitetu   instrumenata   marketinga.   Izbor
ekspanzije   kao   pravca   rasta   pretpostavlja:   (1)   utvr   ivanje   tržišnog   potencijala,   (2)   suptilnu
analizu sopstvenih mogućnosti, (3) serioznu analizu konkurentskog ambijenta.

Posebno je važno identifikovati u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi svaki proizvod preduzeća.
Dakle, odluka o strategijskim opcijama ekspanzije izvodi se iz koncepta životnog ciklusa. U
konceptu životnog ciklusa razlikujemo faze: uvođenja, rasta, zrelosti, opadanja ili kontinualne
ekspanzije. Strategijske opcije ekspanzije obično se koriste simultano, jer nisu međusobno
suprotstavljene.

Diversifikacija

- kao pravac rasta označava orijentaciju preduzeća na traženje izvora rasta izvan

postojeće   delatnosti   –   razvojem   novih   proizvoda   i   njihovom   prodajom   na   ovim   tržištima.
Diversifikacija   znači   da   preduzeće   ulazi   u   nova   područija   proizvodnje,   tehnologije   i   tržišta.
Diversifikacija kao pravac rasta temelji se na veličini organizacije, na povećanju broja proizvoda,
te na tehnološkom i tržišnom disparitetu izme u proizvoda. Diversifikacija se ostvaruje razvojem
novih   proizvoda   u   sopstvenoj   režiji,   pripajanjem   drugih   firmi,   kupovinom   licenci   ili   pak
osvajanjem   proizvoda   koje   već   neko   drugi   proizvodi.   Diversifikacija   je   strategijska   opcija
suprotna   specijalizaciji.   Pozitivne   karakteristike   diversifikacije   su   nedostaci   specijalizacije   i
obratno.   Razlikujemo   tri  vrste   diversifikacije:  (1)   horizontalnu   diversifikaciju,   (2)   vertikalnu
diversifikaciju, (3) konglomeratsku diversifikaciju.

Horizontalna i vertikalna diversifikacija čine tzv. koncentričnu diversifikaciju. Koncentrična
diversifikacija predstavlja diversifikaciju kojom organizacija širi svoj proizvodni asortiman u
formi koncentričnih krugova, zadržavajući bazično poslovno područije. Ovom diversifikacijom
organizacija obezbje uje konvergenciju proizvoda prema matičnoj delatnosti.

Horizontalna diversifikacija obuhvata asortiman proizvoda koji se razlikuju po tehnološkoj
osnovi i tržišnoj nameni, ali pripadaju istoj grani delatnosti. Horizontalna diversifikacija
povećava eksternu fleksibilnost preduzeća. Međutim, horizontalna diversifikacija, istodobno, širi
front kontakata sa konkurencijom i reducira pozitivne efekte specijalizacije.

Vertikalna diversifikacija nastaje kada organizacija obuhvata svojim proizvodnim programom
više sukcesivnih faza u proizvodnji i plasmanu odre enog proizvoda. Važno je naglasiti da te faze
u proizvodnji mogu biti predmet poslovanja posebnih preduzeća. Preduzeće svoj proizvodni
program širi po vertikali – na proizvodnju poluproizvoda, delova, materijala, sirovina i energije,
koje je ranije nabavljalo od drugih subjektata (vertikalna diversifikacija unazad. Vertikalna
diversifikacija predstavlja svojevrstan odgovor na čestu strategijsku dilemu u domenu nabavke:
kupovati ili proizvoditi. Ova diversifikacija povećava nezavisnost preduzeća. Na drugoj strani,
vertikalna diversifikacija smanjuje eksternu fleksibilnost preduzeća, jer se poslovanje temelji na
zavisnosti od plasmana finalnog proizvoda.

Konglomeratska diversifikacija (pobočna ili lateralna diversifikacija) je strategijska opcija koja
izvore rasta traži u različitim delatnostima. Asortiman proizvoda i usluga karakteriše maksimalni
tehnološki i tržišni disparitet. Proizvodi i usluge koji su obuhvaćeni proizvodnim programom
preduzeća nisu me usobni konkurenti, niti su reprodukciono vezani. Konglomeratska
diversifikacija ekstremno povećava eksternu fleksibilnost preduzeća.

1.5.1.3 Metodi rasta

Metod rasta označava način na koji će preduzeće ostvariti izabrani pravac rasta. Oni mogu biti:
(1) interni metod rasta, (2) eksterni metod rasta, (3) kombinovani metod rasta.

Interni metod rasta

- znači da preduzeće izabrani pravac rasta realizuje izgradnjom sopstvenih

kapaciteta i razvojem sopstvene proizvodnje. To je tzv. prirodni rast preduzeća. Primena ovog
metoda pretpostavlja, da preduzeće ima snažne materijalno finansijske i istraživačko – razvojne
resurse. Osnovna pretpostavka za implementaciju ovog metoda je da postoji snažan eksterni
podsticaj, tj. rast tražnje. Nadalje, motivi primne ovog metoda mogu biti i uvo enje nove
tehnologije, povećanje kapaciteta, kao i razvoj proizvoda koji će biti superiorniji u odnosu na
konkurenciju i sl. Ukupna ulaganja, korišćenjem internog metoda, zavise od izabranog pravca
rasta, tj. da li je riječ o proširivanju kapaciteta (ekspanzija), ili pak o ulasku u nova poslovna



Povoljniji pristup komplementarnim resursima;



Podela resursnih potreba i rizika;



Neutralisanje političkih (državnih) barijera;



Povećanje kompetencija i konkurentnosti, te očuvanje konkurentske pozicije.

Međutim, alijanse imaju i određene nedostatke, karakteristične za sve združene napore a to su:



Troškovi koalicije;



Mogućnost reduciranja sposobnosti partnera - jedan partner može imati povoljniju
poziciju od drugog;



Dugo vreme razvijanja partnerstava;



Precenjene mogućnosti plasmana – koalicija može da smanji ulazne barijere grane i
pogorša ostale elemente konkurentske strukture grane.

Da bi se koalicije uspešno razvijale, partneri moraju imati neke komplementarne karakteristike.
U literaturi se obično navodi pet tzv. (“C dimenzija”) koje su pretpostavka za razvijanje uspešnih
strategijskih koalicija38:



Kompatabilni ciljevi organizacije;



Primereni partnerski rizici;



Kooperativne kulture organizacija;



Koplementarna znanja i vještine;



Adekvatne partnerske kompetencije u koaliciji.

Postupak formiranja strategijske alijanse sasvim je sličan postupku kod akvizicije. Temeljna
područija koja zahtevaju pažljiv, planski pristup su: (1) identifikovanje područija koalicionog
nastupa, (2) izbor koalicionog partnera, (3) upravljanje alijansom. Interesantna područija
koalicionog nastupa identifikuju se internom strategijskom analizom koja treba da pokaže snage
i slabosti organizacije. Rezultate interne analize nadalje, treba ukrstiti sa osnovnim nalazima
eksterne analize, kako bi se uočili kritični faktori uspeha i aktivnosti koje je moguće osvojiti
partnerstvom sa drugim organizacijama. Na osnovu utvrđenih područija koalicionog nastupa,
treba tražiti partnera ili partnere. Optimalan izbor partnera treba da zadovolji zahteve utvrđenih
područija koalicione aktivnosti i pet ranije navedenh “C dimenzija” koalicionih partnera.

1.5.2 Tempo rasta

Bitna komponenta u procesu formulisanja strategije rasta je definisanje i izbor tempa rasta
preduzeća. Tempo rasta je brzina povećanja veličine preduzeća. On se izražava stopama rasta
osnovnih indikatora veličine: zaposlenosti, snage instaliranih kapaciteta, ukupnog prihoda,
profita, itd. Osnovni faktori koji opredeljuju mogući tempo rasta su:



Stanje i dinamika tražnje;



Kadrovski, proizvodni i marketing potencijal firme;



Intenzitet konkurencije;



Stadijum razvoja grane i preduzeća;



Izabrani metod rasta, jer metod direktno opredeljuje tempo rasta, u smislu da eksterni
metod znači brz rast preduzeća.

U osnovi, formulisanje i izbor tempa rasta zavise od dostignute i planirane strategijske pozicije
preduzeća i anticipirane reakcije konkurencije. Na osnovu toga, može se izabrati ofanzivan i
defanzivan tempo rasta.

Ofanzivan tempo rasta pretpostavlja da organizacija inicira pravovremeno svoja istraživanja i
prva ponudi novi proizvod koji je potreban tržištu. Na ofanzivan tempo rasta orijentisane su
inovativne organizacije. Orijentacija na ofanzivan tempo rasta podrazumeva da organizacija ima
razvijenu istraživačko – razvojnu aktivnost, odgovarajući finansijski potencijal i sposobnost za
preuzimanje tehnološkog i komercijalnog rizika. Ofanzivan tempo, zasnovan na inovaciji, je
najbolji način za kreiranje superiorne konkurentske pozicije.

Defanzivan tempo koriste organizacije koje žele zadržati ili povećati tržišno učešće određenog
proizvoda korišćenjem instrumenata marketinga (proizvod, cena, kanali prodaje i promocija).
Tako defanzivan tempo pretpostavlja da organizacija koristi rezultate istraživanja i propuste
ofanzivnih, inovativnih preduzeća. Često se javlja u formi “inovativne imitacije” kada preduzeće
nudi sopstvenu varijantu tuđeg proizvoda. Defanzivna strategija tempa rasta ima pozitivne
društvene konotacije, jer obezbjeđuje difuzuju naučno – tehničkog progresa. Defanzivan tempo
je više karakterističan za manje organizacije, koje ne mogu podnijeti visoke tehnološke rizike, ali
zbog svoje fleksibilnosti mogu podneti visoke tržišne rizike.

1.5.3 Fleksibilnost preduzeća

S obzirom na kompleksnost i dramatičnost sredine, moderna preduzeća nastoje da u svoje
strategije rasta ugrade i fleksibilnost. Fleksibilnost označava sposobnost organizacije da iskoristi
nove šanse za ostvarenje poslovnih rezultata, ili pak sposobnost da uz minimalne troškove
izbegne ili reducira uticaj iznenadnih nepovoljnih okolnosti na svoje poslovanje.

Definisanjem potrebne fleksibilnosti preduzeća, menadžeri nastoje da obezbede vitalnost
strategije rasta. Fleksibilnost je sposobnost življenja sa iznenađenjima. Fleksibilno preduzeće je

ZAKLjUČAK

Mnoga preduzeća danas moraju iznova razmatrati svoje poslovne aklivnosti s obzirom na to da
se okruženje dosta promenilo uz tendenciju kontinuiranih fluktuacija manjih ili većih amplituda,
uz promenu takmičarske situacije na tržištu ostvarenja novih mogućnosti, što svakako primorava
preduzeća da promene definiciju svog poslovanja.

Strategijsko  upravljanje  se  shvata  i kao  odnos preduzeća  i okruženja.  U  pitanju  je  eksterna
orijentisanost i reagovanje na promene iz okruženja. S obzirom da su one sve izraženije, a rizik i
neizvestnost veća neophodno je racionalno reagovanje usklađivanjem ponašanja preduzeća sa
faktorima   i   elementima   eksterne   sredine.   Posebnu   grupu   čine   pristupi   koji   u   definisanju
strategijskog upravljanja polaze od potrebe povezivanja strategijskog razmišljanja i operativnog
delovanja. To je akcioni proces u kome se u razvijanju strategija polazi od strategijske analize,
strategijskog izbora, zatim slijedi implementacija i kontrola. Navedeni pristupi nisu međusobno
suprotstavljeni i moguće ih   je povezati, jer se proces strategijskog upravljanja objašnjava na
pravi način kombinovanjem elemenata svakog od njih.

Koncept strategijskog upravljanja vremenom je evoluirao. Promene u konceptu nastale su kao
rezultat prilagođavanja izmenjenim uslovima u okruženju i predstavljale su racionalan odgovor
menadžmenta   preduzeca.   Sedamdesetih   godina   strategijsko   upravljanje   zasnivalo   se   na
finansijskoj analizi i finansijskom predviđanju. Analiza delatnosti i konkurentnosti su u fokusu
strategijskog   upravljanja   u   1980-im   godinama,   a   1990-ih   ono   se   zasniva   na   upravljanju
promenama.   Karakterišu   ga   alternativni   scenariji,   strategijsko   razmišljanje   i   upravljanje
resursima.

Ostvarivanje konkurentskih prednosti predstavlja specifičan odgovor preduzeća na impulse iz
okruženja. U suštini to je specifičnost svakog međunarodno orijentisanog preduzeća.

Prema Porteru, cilj funkcionisanja i razvoja firme nije da samo maksimizira ukupan prihod i
profit u postojećim uslovima i uz data ograničenja, nego i da kreira i postiže konkurentske
prednosti, menjajući uslove i ograničenja. Konkurentske prednosti su rezultat kreativnosti u
poslovnoj aktivnosti, odnosno sposobnosti angažovanja široko shvaćene poslovne inteligencije.
Ključni elemenat njegovog teoretskog pristupa je tehnologija, a nacionalni inovacioni sistem
osnova postizanja uspeha u me unarodnoj trgovini.

Preduzeće može ostvariti konkurentsku prednost ako ostvari i održava značajno niže troškove u
odnosu na konkurenciju. Niži troškovi omogućavaju povlašćen status preduzeća omogućuju mu
postavljanje nižih cena od konkurenata i postizanje većeg tržišnoga udela, ili veće profite pri
prodaji po prosečnoj ceni.

Konkurentska   prednost   predstavlja   realnu   osnovu   ili   racionalan   način   na   koji   konkretna
organizacija može da se pojavi ili nadmeće na odabranom tržištu kako bi ostvarila neke svoje
posebno   definisane   ciljeve.   Promenjena   logika   svetskog   tržišta,   uslovila   je   da   je   najvažnije
izvore konkurentske prednosti (ne samo na nivou jedne firme, nego i na nivou jedne zemlje)
treba   aktivno   i   permanentno   tražiti   za   razliku   od   tradicionalne   paradigme   prepoznatljive   u
ekonomskim ili poslovnim politikama putem favorizovanja niskih troškova na osnovu jeftine
radne snage ili sirovina. Stvaranje konkurentskih prednosti je posebno bitno na nivou preduzeća,
mada   su   aktivnosti   potrebne   za   njihovo   stvaranje   i   održavanje   u   međunarodnim   uslovima
izuzetno   kompleksne.   Ovo   je   posebno   izraženo   u   pojedinim   granama   koje   su   se   uveliko
globalizovale   ili   su   na   putu   globalizacije.   Stoga   su   strateški   okviri   konkurentske   prednosti

izuzetno značajni kako za efektivno tako i efikasno, odnosno rentabilno poslovanje. Na svetskom
tržištu se pod konkurentskom prednošću podrazumeva relativno veća moć, odnosno snaga jedne
kompanije, jednog proizvoda ili jedne ekonomije u odnosu na druge.

Osnovu strateških prednosti svakog učesnika u savremenim ekonomskim tokovima ne čine
zauvek date geopolitičke koordinate, već mnogo više dostignute konkurentske prednosti koje
nastaju u procesu specifičnog objedinjavanja napora u procesu njihovog integralnog kreiranja –
na makro i mikro nivou. Oligopolistička konkurencija među velikim, visoko tehnološkim
firmama, gde inoviranje predstavlja prvenstveno konkurentsko oružje koje obezbeđuje trajne
inovativne aktivnosti, i veoma verovatno, njihov rast. Na ovakvom tržištu, na kome nekolicina
gigantskih firmi dominira određenim tržištem, inoviranje je zamenilo cenu kao najvažniji aspekt
u velikom broju značajnih privrednih grana.

Konkurentske prednosti podrazumevaju postojanje ili ostvarivanje onog stepena sposobnosti
preduzeća koji se zahteva na tržištu i koji konkurencija ne može tako lako dostići, sem putem
stvaranja sebi većih troškova u dužem vremenskom razdoblju.

U kontekstu uspešnosti međunarodnog poslovanja, poenta izgrađivanja i razvijanja konkurentnih
prednosti   se   nalazi   u   povezanosti   ulaganja   u   marketing   koje   će   intenzivirati   međunarodnu
orijentaciju   i   na   toj   osnovi   postizanja   većeg   stepena   osposobljenosti   preduzeća   da   uspešno
konkuriše   na   međunarodnim   kriterijima,   odnosno   po   kriterijima   tzv.   ključnih   faktora
konkurentnosti koji vladaju u pojedinim delatnostima ili industrijskim sektorima. Liberalizacija
je samo deo agende, a nikako suština, jer cilj mora biti kreiranje konkurentske transparentnosti
na   tržištu.   Strateška   opredeljenja   stoga   polaze   od   uvažavanja   aktuelno   važećih   globalnih
kriterijumima po pojedinim privrednim granama (elektronika, mašinogradnja, agroindustrija i
sl.). Pri tome se na nacionalnom nivou postavljaju ciljevi postizanja komparativnih prednosti na
drugu savremenu osnovu – mere se, ne na bazi ostvarivanja boljih ekonomskih ili poslovnih
rezultata tzv. transakcionim putem (cijena, izvoz, kvalitet, ponuda) u poređenju sa sličnim ili
drugim preduzećima ili granama u pojedinim zemljama, nego sa aspekta ekonomskog doprinosa
pojedinih   grana   ukupnom   razvoju   zemlje,   životnom   standardu   stanovništva,   zaposlenosti,
uključenosti u svetski reprodukcioni ciklus itd.