Процесни приступ и побољшавање процеса
Један од најзначајнијих принципа менаџмента квалитета носи назив
„процесни приступ“
. У овом поглављу ћемо видети шта он, уствари
представља, и размотрити како се може применити у једној организацији.
Такође, позабавићемо се начином употребе овог концепта за побољшавање
перформанси процеса једне организације.
Но, да бисмо у потпуности сагледали значај овога приступа,
погодно је размотрити уобичајене начине поимања организација, оних који
не уважавају његову важност.
1. Развој приступа - од функцијско до процесно
оријентисане организације
1.1. Традиционални (класични) приступ организацији
На питање да опишу своју организацију већина људи ће нацртати
дијаграм, од врха на доле, са позицијама, именима и функцијама највишег
руководства, а затим и каскадни приказ извештаја о позицијама у
организацији. Већина би препознала појединце и њихова занимања у
одређеним сегментима (боксовима) приказаног дијаграма, као и подручја
њихових одговорности.
Оваквим описом организације дефинишу се сви учесници у
организацији, њихове улоге и хијерархијска позиција.
Овај, традиционални начин описивања организације, почива на
класичном војном моделу, по коме су хиљаде војника под командом једног
вође.
У војсци се, на пример, примењује хијерархијска структура за
организовање великог броја војника у тактичким копненим ратним
операцијама. Карактеристична армија састоји се од елемената - корпуса,
дивизија, бригада, пукова, батаљона, чета, водова, одељења. Притом,
ОСНОВЕ КВАЛИТЕТА
одељење је најмања јединица, која се састоји од десетак војника. Генерал
(армије) ради са командантима корпуса, који прослеђују наређења
командантима дивизија, ови упућују наредбе командантима бригада, а даље
се наређења неопозиво прослеђују преко ланца система командовања до
хиљада војника.
Слично овоме, почетком XX века, хијерархијска структура је почела
да се примењује и у индустрији. Велики број недовољно образованих и
неадекватно оспособљених радника захтевао је стално праћење и
надгледање њиховог рада. Већина послова су били мануелни и захтевали су
физички рад и поседовање физичке снаге и одговарајуће опреме. Стога је
имало смисла да се пословање организује по угледу на војни модел, тако
да су се наредбе кретале од виших менаџера до радника. Радници су, баш као
и војници у водовима, били груписани у мале јединице тако да се њихов
рад могао лакше пратити и спроводити онако како су њихови
претпостављени замислили.
Доношење одлука и друге основне поставке и правила у одлучивању
у традиционалним организацијама резервисани су за представнике
руководства.
Они су били задужени да мисле (у енглеском говорном подручју их
називају „thinkers“), а радници су били ту да раде („doers“). У оваквим
организацијама проблеми су се решавали у три корака:
1. прослеђивање информације преко првог изнад себе у хијерархији,
чиме информација стиже до места у хијерархији на коме се доносе
одлуке (које, у зависности од врсте одлуке, може бити на различитом
нивоу),
2. анализа информација и утврђивање правца на врху,
3. издавање наредби подређенима у ланцу, у циљу њихове реализације
у основи хијерархијске структуре.
Нажалост, традиционалан приступ није примерен данашњим,
савременим концептима и моделима спровођења пословних подухвата.
Неопходно је описати другачије приступе који објашњавају како
организација решава кључна питања као што је развој кључних производа,
задовољавање захтева и потреба корисника, пружање услуга корисницима
или сарадња са испоручиоцима.
400
ОСНОВЕ КВАЛИТЕТА
процесна структура динамички поглед на начин на који организација
производи и испоручује вредност.
Такође, практично је немогуће мерити, самим тим и побољшавати,
хијерархијску структуру, док, са друге стране, процеси као параметре имају
трошкове, време, квалитет излаза и задовољство корисника. Врло
једноставно, када смањимо трошак или повећамо задовољство корисника,
постоје извесне индиције да смо побољшали процес.
Неки менаџери посматрају динамичку природу на негативан,
бирократски начин. Напротив томе, структурно уређени процеси су
позитивна ствар и у потпуној супротности са спорошћу и неефикасношћу.
Процесни приступ пословању у себи носи нагласак на побољшавању
начина на који се врши рад, насупрот оријентацији на производ (роба или
услуге), који се испоручује кориснику. Успешне организације морају,
наравно, у исто време понудити производе одговарајућег квалитета, али и
располагати ефективним и ефикасним процесима намењеним њиховој
производњи.
Истраживања из осамдесетих година XX века показују да су америчке
компаније улагале два пута више у развој нових производа, него у развој
нових процеса и да су готово сва средства била усмерена на развој у
области инжењерства и производње. Маркетинг, продаја и остали процеси
су врло често били потпуно занемарени. Са друге стране, ситуација у Јапану
је била потпуно обрнута. Усвајање процесног приступа подразумева
успостављање равнотеже између инвестиција у производе и процесе, са
нагласком на радне активности како у производном, тако и у секторима
изван производње.
Истраживачи који се баве иновацијама у организацијама врло често
праве разлику међу иновацијама у области производа и области процеса,
при чему се, готово без изузетка, више пажње поклања производима.
Међутим, студије показују да успешне иновације у области производа и
области процеса настају симултано, што је врло логично. Илустрације ради,
поменимо да у је услужним индустријама готово немогуће направити
разлику између услуга и процеса кроз које оне настају. Слично је, али мање
очигледно и у производњи робе. Размислимо само у којој мери су
спрегнути одливак и калуп - како иновирати производ који се добија
ливењем, а истовремено не иновирати и процес ливења, укључујући и
промене на калупу. Међутим, временом, паралелно са потребом за
иновирањем производа, јављају се и потребе за иновирањем процеса, а,
самим тим, мења се и приступ, неумитно стремећи процесној оријентацији.
402
Процесни приступ и побољшавање процеса
Јасно структурирани процеси погодни су за примену различитих
мерних шема, намењених мерењу великог броја величина.
Међу
значајнијим величинама су време и трошкови везани за обављање процеса.
Оцена излаза и улаза у процесе врши се на основу њихове сврсисходности,
конзистентности, присуства варијација, броја шкарта и низа других
параметара. Мерење набројаних и осталих параметара представља
критеријум за процену оправданости иновација и успостављање трајног
програма побољшавања.
Усвајање процесне оријентације истовремено значи и
сагледавање целокупног пословања из угла корисника.
Процеси
представљају структуру намењену производњи онога што представља
вредност за кориснике. Према томе, врло важна мера процеса је и
задовољство корисника излазом из процеса. Овде, још једном, морамо
нагласити постојање непрекидне мреже испоручилачко-корисничких односа
и стога значај задовољства свих корисника (спољашњих и унутрашњих) и то
свим излазима из процеса (пројектованим и стварним, жељеним и
нежељеним). Имајући у виду да су корисници крајње судије пројектованих
процеса, као и њихових текућих перформанси, неопходно је обезбедити
њихово адекватно учешће у свим фазама програма за менаџмент процеса.
Процеси такође захтевају јасно дефинисане власнике одговорне и
овлашћене за пројектовање и извршавање процеса, као и обезбеђивање
испуњавања захтева корисника.
Тешкоће везане са дефинисање власника
процеса произилазе из чињенице да процеси врло ретко прате границе и
канале ауторитета и моћи у организацијама. Власништво над процесом мора
се поимати као додатна или алтернативна димензију формалне
организационе структуре, која, у периоду радикалних промена процеса, има
примат над осталим димензијама организационе структуре. У супротном,
власници процеса неће имати моћ и легитимитет потребне за
имплементацију процеса, који су пројектовани у колизији са постојећим
организационим шемама и нормама, често израженим кроз слоган „то се
овде ради овако“.
Напоменимо и потрудимо се да схватимо и запамтимо
- власници процеса су, по природи ствари, они који процес најбоље
познају и, самим тим, су најпозванији да на датом процесу врше
промене.
Све претходно речено, односи се на све процесе - мале и велике,
„важне“ и „неважне“, на цео скуп активности намењених задовољству
корисника или, пак, само на један његов део - нпр. одговор на рекламацију.
Што је процес већи, већи је и потенцијал за његово побољшавање. Основни
аспект иновације процеса је фокусирање на широке, свеобухватне процесе.
Основни генерички (још их зову и базични, основни, изворни, процеси из
403
Процесни приступ и побољшавање процеса
скраћивање радног циклуса и побољшање квалитета, присутни су годинама.
Међутим, ова побољшања нису имала већег значаја, јер су на неки начин
била „заклоњена“ од корисника лошим радом и интеракцијама других
функција. Тако, на пример, производ је брже излазио из фабрике, али је,
због лоше организације у складишту проводио недозвољено много времена.
Као последица тога, побољшање у самој производњи није долазило до
изражаја на одговарајући начин. Процесна побољшања, са друге стране,
било да су унутрашња или спољашња, врло брзо резултирају коришћу и
погодношћу за корисника.
Неки људи под процесном оријентацијом подразумевају само оно
што се догађа у процесној индустрији (нпр. хемијској), у којој се роба
производи у континуираном ланцу. Међутим, процесна оријентација каквом
смо је представили, односи се на све индустрије. Можда је лакше, барем за
сада, применити процесни начин размишљања на робно-производне
организације, због тога што се оваква процесна структура и мерење у њима
примењују традиционално. Међутим сигурно је да процесна оријентација
има значајно место и у услужним делатностима.
1.3. Међуфункцијски пословни процеси
У овом тренутку, потпуна елиминација вертикалне структуре није
реална јер постоји опасност да би, на овом нивоу развоја организационе
структуре, била увертира за анархију. За сада, производња робе и услуга се
обавља кроз низ међусобно повезаних процеса, било да се ради о
производњи аутомобила, образовању или здравственој заштити. Не постоји
менаџер или група која је у потпуности власник одређеног процеса, већ
сви, на известан начин заједнички, учествују у успесима и неуспесима. Стога
је неопходно менаџовати кључне пословне процесе организација, онако
како они и живе - међуфункцијски. Који су то кључни пословни процеси?
На ово питање одговор дају менаџери и он зависи од врсте организације и
делатности којом се она бави.
Замислимо своје место у идеалним организацијама у којима ћемо
бити део пословних процеса, где ћемо имати прилику да испољимо сву
своју креативност, координирамо активности, будемо проактивни, брзо
производимо робу и услуге високог квалитета.
Нажалост, морамо се суочити са реалношћу. Организације нису
идеалне, већ су функцијски структуиране и менаџоване. Унутар сваког
сектора (функције), могу бити запослени високообразовани, добро обучени
и високо мотивисани менаџери и радници -људи добре воље, који су
405
