Formulisanje strategije

1 .UVOD

Strategija predstavlja racionalno reagovanje organizacije na događaje iz njene

sredine u kojoj ona obavlja svoju osnovnu – poslovnu i širu društvenu misiju. Polazeći od
sistematske analize i predviđanja faktora sredine organizacije i na tim osnovama njene utvrđene
vizije, misije i ciljeva, formulisanje strategije predstavlja, najkraće rečeno, izbor osnovnih puteva
i načina za ostvarenje tako definisanih ciljeva i misije organizacije.

Dakle, formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina),

odnosno različitih strategijskih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za
ostvarenje (realizovanje) misije i ciljeva organizacije. Odvijanje biznisa je "poput bojnog polja,
cilj strategije je da proizvede najpovoljnije uslove za jednu stranu, tačno procenjujući pravi
trenutak za napad ili povlačenje, uvek korektno određujući granice kompromisa" .

Kenichi Ohmae, jedan od najpoznatijih japanskih konsultanata za strategijski

menadžment i direktor čuvene konsultantske kuće "McKinsey & Company", Inc., primetio je u
svom radu sa mnogim japanskim kompanijama da njihov uspeh proizlazi iz izvanrednih
strategija. Međutim, istovremeno postoji paradoks: po pravilu, takve kompanije nemaju brojno
osoblje za planiranje, kao ni razrađene, "pozlaćene" strateške procese planiranja. Odgovor je
jednostavan – one imaju stratega velike prirodne nadarenosti: obično je to osnivač ili generalni
menadžer. Oni nisu školovani i obrazovani za strategiju, ali poseduju intuitivno razumevanje
osnovnih elemenata strategije.

Osnovna poruka ovog, bez sumnje, poznatog autora, jeste da uspešna poslovna

strategija ne proizlazi iz krutih analiza već iz posebnog stanja uma. Pronicljivost i nagon za
postizanjem uspeha, koji često dostižu smisao misije, napajaju proces mišljenja koji je u svojoj
osnovi više kreativan i intuitivan nego racionalan. Stratezi ne odbacuju analizu. Oni ne mogu bez
nje. Ali oni je koriste samo da bi podstakli kreativan proces, da provere ideje koje iskrsnu i da
razrade strategijsku primenu, ili da bi obezbedili uspešno ostvarivanje "divljih" ideja visokih
potencijalnih mogućnosti, a koje bez analize nikad ne bi mogle da se primene na pravilan način.
Velike strategije, kao i umetnička remek-dela ili veliki naučni pronalasci, iziskuju mnogostruko
znanje pri razradi, ali vuku koren iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svesne analize .
Dakle, misija i razvojni ciljevi organizacije otvaraju pitanje kako ih realizovati.

Odgovor je u formulisanju adekvatne strategije ili strategija kao logičnog

iterativnog koraka strategijskog menadžmenta. Proces formulisanja strategije obuhvata:
predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa); ocenu alternativa i
donošenje odluke; utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija.

Formulisanje strategije

1. FORMULISANJE STRATEGIJE

1.1.

NIVOI FORMULISANJA STRATEGIJE

Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna nivoa:

korporativni (generalni – opšti), poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i funkcionalni (za
pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.).

1.1.1. Formulisanje generalne ( opšte ili korporacijske ) strategije

Organizacija može izabrati različite varijante opšte strategije koja se označava i

kao korporativna ili generalna, jer se odnosi na izbor načina za ostvarenje opštih (generalnih)
ciljeva korporacije. Generalna (opšta ili korporacijska) strategija može da se odnosi na:

strategiju koncentracije,

strategiju stabilnog (ograničenog) rasta,

strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,

strategiju rasta, i

kombinovane strategije

Strategija koncentracije (usredsređenosti) fokusira organizaciju na jednu liniju

biznisa. Tako, npr: McDonald`s je koncentrisan na industriju brze hrane (fast-food industry),
Holiday Inns na industriju smeštaja (lodging industry). Ova strategija predstavlja traženje zarade
putem konkurentske prednosti zasnovane na specijalizovanim znanjima i efikasnosti koja
proističe iz takvog pristupa.

Strategiju stabilnog (ograničenog) rasta koriste organizacije koje su zadovoljne

dosadašnjim   performansama   svog   razvoja   i   poslovanja   (po   obimu   i   strukturi   biznisa).
Organizacije se uglavnom drže dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih
segmenata. Izbegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se postojeće poslovanje gube
fleksibilnost   na   promene.   Strategija   stabilnog   (ograničenog)   rasta   ne   podrazumeva   da
organizacija   ne   radi   ništa   (do   nothing),   niti   da   organizacija   nije   zainteresovana   za   dalje
maksimiziranje profita. Naprotiv, strategijom stabilnog rasta organizacije nastoje da povećaju
svoju efikasnost i konkurentsku prednost, i na tim osnovama stabilizovati svoju konkurentsku
poziciju.

Ovu strategiju je poželjno slediti kada planske premise ukazuju da se okruženje

organizacije neće bitnije menjati u budućnosti, i kada je postignuta zadovoljavajuća
konkurentska pozicija. Promena strategije, za takve organizacije, nije prihvatljiva zbog rizika i
opasnosti od pogoršanja stabilnosti. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi
zrelog rasta i razvoja. To su organizacije koje su po pravilu još uvek snažne (dominantne na
tržištu), ali koje počinju da gube fleksibilnost na promene.

Prihvatanje strategije stabilnog rasta za duži period (više puta zaredom) preti da

takve menadžere pretvori u skuvane žabe ("boiled frog"), a organizacije koje oni vode dovedu do
bankrotstva.

Formulisanje strategije

Proces formulisanja strategije rasta organizacije uključuje donošenje strategijskih

opcija vezanih za pravac, metod, tempo rasta i poželjan nivo fleksibilnosti.

Strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i fleksibilnosti rasta organizacije

nisu nezavisne jedne od drugih, već ih treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija. Pri
formulisanju portfolia strategija potrebno je odrediti ponašanje organizacije, tj. izvršiti
opredeljenje da li će se preduzeće ponašati kao učesnik u igri (kada se takmiči sa rivalima na već
osvojenim tržištima), ili kao učesnik u trci da se zajedno sa konkurentima takmiči ko će pre
razviti i ponuditi proizvod tržištu ili na drugi način stići na još nezaposednuto tržište).

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i njihovu

kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice)
rasta, koji je afirmisao sredinom šezdesetih godina, Igor H. Ansoff, poznati profesor, koga mnogi
autori nazivaju, kako je već istaknuto, ocem strategijskog menadžmenta. I. Ansoff kombinacije
komponenti vektora rasta (proizvod i misija-tržište).



penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća

za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu).



razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće

proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);



razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu

tekućih na postojećem tržištu



diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod

(uvođenje novih proizvoda na nova tržišta). Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s
jedne strane, komponentama proizvoda, koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, s
druge, komponentama na strani tržišta, koje su najvećim delom izvan kontrole organizacije.

Diversifikacija nije neka vrsta nove strategije. Ona je maltene stara koliko i

privredna istorija, ali je fenomen diversifikacije, kao strategijskog pravca rasta i razvoja
organizacije, poprimio upadljive dimenzije u novije vreme. Kao što smo videli, I. Ansoff je
pojam diversifikacije vezao za nov proizvod na novom tržištu. U literaturi postoje različiti
pristupi pojmovnog određivanja, definisanja i sadržaja strategije diversifikacije i (pod)strategije
koje se zasnivaju na njoj.

U svakom slučaju, polazeći od mišljenja I. Ansoffa, možemo zaključiti da

strategija   diversifikacije   pretpostavlja   ulaženje   organizacije   u   novu   delatnost,   koju   mora   da
potvrdi  novo  tržište,  pri  čemu  postoji  dugoročno  opredeljenje nastavljanja  kako  dotadašnjeg
(osnovnog)  poslovnog  programa,  tako  i novog  područja  delatnosti.  Diversifikacija,  u  osnovi
može   biti   koncentrična   (horizontalna   i   vertikalna),   i   konglomeratska   (nacionalna   i
transnacionalna ).

Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje načina

na koji top menadžment organizacije pribavlja resurse koji su nužni za ostvarenje njene misije i
ciljeva. U tom smislu može se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije, kao i o
njihovoj kombinaciji.

Interni metod rasta organizacija koristi kad oceni da pojedine pravce rasta

(ekspanziju ili diversifikaciju) može ostvariti sopstvenim snagama, tj. sopstvenim razvojem
proizvoda i izgradnjom kapaciteta. Pod "sopstvenim" snagama organizacije podrazumevaju se
postojanje snažne materijalno-finansijske i istraživačko-razvojne resursne osnove. Sopstveni