Menadžment malih i srednjih preduzeća
SKRIPTA
1.
Definisanje malih i srednje velikih preduzeća u zemljama EU i u BiH
.
Postoji veoma mnogo različitosti u definisanju malih i velikih preduzeća.
Tako dolazi do situacije da postoje različita poimanja šta su mala i srednja
preduzeća zavisno od toga koja se država posmatra. Tako postoje definicije
MSP-a iz Sjedinjenih država, EU i Japana, a manje razvijene države uglavnom
preuzimaju te definicije.
U EU postoje takođe različite definicije od države do države ali se i na nivou
EU radi na stvaranju jedinstvene definicije. U svakom slučaju izvori definisanja
su vladine institucije, komisije i razne poduzetničke asocijacije, a različitosti se
javljaju i zavisno od branše u kojoj preduzeća posluju.
Dugo vremena se u EU malim preduzećem smatralo ono koje zapošljava do
100 radnika. Uz to se malom privredom ili malim poslovima mogu smatrati svi
oni mali poslovi koji nisu dominirajući u svojoj branši i nemaju monopolsku
poziciju a ni takve tendencije. U novije vrijeme ovom problemu se pristupa
kompleksnije i nastoji se iznaći definicija za čitavu EU.
U Velikoj Britaniji formalni odnos prema malom biznisu ima dugu tradiciju
koja je započeta od strane vlade još 1969. godine. Zauzet je stav da se malom
firmom smatra svaka ona koja zapošljava manje od 200 radnika. Uz to takve
firme trebalo bi da imaju malo učešće na svom tržištu, da njima upravlja sam
vlasnik, da su neovisne i nepodržavane od velikih firmi. Postavljeni
kvantitativni limiti bili su:
- proizvodne firme do 200 zaposlenih
- trgovina na malo do 50.000 funti
- građevinarstvo do 25 zaposlenih
Pozitivne posljedice ove klasifikacije bile su u iznalaženju puteva njihovog
finansiranja i oporezivanja i unapređivanja njihovog rada.
Za Francusku se ne može smatrati da je postavljena prava definicija malog
biznisa jer ona definicija koju su oni postavili uključuje otprilike oko 90% firmi
koje zapošljavaju ispod 10 radnika. Međutim za potrebe oporezivanja i
vladinih inicijativa za podršku utvrđivano je mjerilo veličine biznisa prema
broju zaposlenih.
- manje od 10 zaposlenih (mikropreduzeća)
- 10-40 zaposlenih (mala preduzeća)
- 50-500 zaposlenih (srednja preduzeća)
- Preko 500 zaposlenih (velika preduzeća)
U Francuskoj se prag od 50 zaposlenih smatra izuzetno važnim jer već na tom
nivou se uspostavljaju pune obligacione norme u vezi sa zaposlenima i
zapošljavanjem.
U Njemačkoj su definisanja u velikoj mjeri slična ali i sa nekim razlikama.
Koriste se kvantitativni i kvalitativni faktori. Kvantitativni faktori: broj
1
zaposlenih i obim godišnjeg prometa (mala preduzeća, do 50 zaposlenih, obim
prometa do 2,5 miliona €; srednja od 50 do 100 zaposlenih, obim prometa 2,5-
5,5 miliona €; velika, više od 100 zaposlenih, obim prometa veći od 5,5 miliona
€).
Prema većini autora ističu se sljedeće kvantitativne specifičnosti MSP-a:
- vlasnik firme je najčešće i menadžer firme
- vlasnik sam donosi poslovne odluke uz povremeno uključivanje drugih
članova porodice, (savjetnika)
- vlasnik najčešće direktno komunicira sa zaposlenima
- relativno je malo tržišno učešće preduzeća u tražnji njegovih kupaca
- preduzeće je fundamentalna baza njegovom vlasniku za preduzetničke i
inovacijske napore
- poslovni rezultati preduzeća su najčešće jedini izvor egzistencije
porodice
- veliki broj malih i srednjih preduzeća ne radi za finalno tržište već za
proizvodno uslužno tržište ili u kooperacijske svrhe
- mala i srednja preduzeća rijetko samostalno izvoze svoje robe već to
čine putem svojih asocijacija ili uz posredstvo velikih preduzeća
Procesi menadžmenta i obavljanje aktivnosti unutar ili izvan firme takođe su
važni faktori segmentiranja preduzeća u kategoriji malih i srednjih preduzeća
nasuprot velikima. U ovom smislu MSP imaju sljedeće osobine: jednolinijski
sistem vođenja, gotovo da nema sektorske podjele, kratki i direktni
informacioni putevi, neposredne upute i kontrola personala, delegiranje samo
u ograničenim područjima, gotovo da ne postoje problemi koordinacije, mali
stepen formalizacije, nizak stepen fleksibilnosti, izraženi lični kontakti između
zaposlenih.
EU:
EU definicija za MSP-a definira broj uposlenika i financijski nivo koji
određuju kategoriju preduzeća:
- Kategoriju mikro, malih i srednje velikih preduzeća čine preduzeća koja
zapošljavaju manje od 250 osoba, sa godišnjim prometom koji ne prelazi 50
miliona € (97.791.500 KM) i čiji ukupan godišnji bilans stanja ne prelazi 43
miliona € (84.100.690 KM) .
- U okviru kategorije MSP-a, malo preduzeće se definira kao preduzeće koje
zapošljava manje od 50 osoba i čiji godišnji promet i/ili ukupan godišnji bilans
stanja ne prelazi 10 miliona € (19.558.300 KM) .
- U okviru kategorije MSP-a, mikro preduzeće se definira kao preduzeće koje
zapošljava manje od 10 osoba i čiji godišnji promet i/ili ukupan godišnji bilans
stanja ne prelazi 2 miliona € (3.911.660 KM) .
Ona također definira neophodne mjere za prikupljanje i prezentiranje
statističkih podataka o MSP-a da bi se identificirale sljedeće klase preduzeća po
veličini:
2
Elektroničke se komponente ugrađuju u sve većoj mjeri u gotovo sve
proizvode, od odijela do alatnih strojeva. Proizvodi su multifunkcionalni. Tako
npr. senzori u automobilu upozoravaju na promjenu vanjske temperature, a
muzika s radija automatski se pojačava u skladu s jačinom zvuka motora.
Nedodirljiva vrijednost
Tržišna vrijednost kompanije često je nekoliko puta veća od knjigovodstvene
vrijednosti, odnosno vrijednosti materijalne imovine. Ključni trenutak dogodio
se 1988. kad je Philip Morris kupio Kraft za 12,6 milijardi američkih dolara, što
je bilo šest puta više od knjigovodstvene vrijednosti. Tokom 90-tih godina 20.
stoljeća na taj fenomen je upućivala korporacija Microsoft.
Nedodirljiva trgovina
Podaci, informacije i znanje postaju česti predmet trgovine. Tako je 1980
godine vrijednost trgovanja licencama, patentima i ostalim oblicima znanja
porasla s tri milijarde američkih dolara na više od 100 milijardi američkih
dolara.
Gdje mogu najviše uspjeti MSP:
Gdje je tehnološka inovacija ekonomična, kako na maloj tako i na velikoj skali
poslovanja;
Malo preduzeće teži ka poslu koji je nisko kapitalan, a visoko radno intenzivan;
Malo preduzeće je uspješnije u poslu koji zavisi od specijalizovanih znanja i
uloga;
Malo preduzeće je često uspješno na malim, izolovanim ili “nesavršenim”
tržištima;
Malo preduzeće često posluje na nedovoljno provjerenim ili nestabilnim
tržištima ili ispunjavanjem marginalne, fluktuirajuće tražnje:
Malo preduzeće opstaje, jer je u uskom kontaktu sa tržištem i reaguje brzo i
mudro na njegove promjene;
Mala preduzeća često opstaju zahvaljujući organizovanju sopstvenih
kontratežnih ekonomija veličine-udružuju se u razne dobrovoljne asocijacije.
Elementi uspješnog vođenja MSP:
Plasiranje robe i usluga na precizno utvrđeno tržište
Pribavljanje dovoljnog kapitala
Djelotvorno pribavljanje ljudskih potencijala i upravljanje njima
Osiguravanje potrebnih i pravodobnih informacija
Uspješno suočavanje sa vladinim-upravnim mjerama
Racionalno upravljanje vremenom
Pribavljanje informacija kupcima
Analiziranje tržišta
Nedopuštanje nepotizma
4
Osiguranje tehničko-poslovne stručnosti
Uspostavljanje odgovarajućeg menadžmenta
3. Životni ciklus MSP-a: Adižesov i Gerberov pristup životnom ciklusu
kroz faze životnog ciklusa i faze rasta.
Ishak Adižes. Životni ciklus preduzeća (10 faza)
Udvaranje
Odgovoriti na potrebe tržišta
Novorođenče
Sticanje gotovine
Go-go
Veća prodaja, veće učešće na tržištu
Adolescencija
Dobar profit
Top-forma
Prodaja, profit
Stabilnost
Održati status quo
Aristokratija
Povrat investicije
Rana birokratija Sopstveno preživljavanje, lični opstanak
Birokratija
Sopstveno preživljavanje, spoljna i unutrašnja politika
Smrt
Michael E. Gerber : Faze u razvoju preduzeća
Legenda o poduzetništvu
Mala preduzeća osnivaju poduzetnici koji riskiraju svoj kapital kako bi
ostvarili dobit. Nije tačno.
Revolucija “ključ u ruke” koja ne mijenja samo način poslovanja preduzeća
nego i vrstu osoba koje pokreću preduzeća.
Bit Revolucije “ključ u ruke” je Proces razvoja preduzeća.
Proces razvoja može primijeniti bilo koji vlasnik malog preduzeća.
Poduzetnik, Menadžer i Tehničar
FAZE U RAZVOJU PREDUZEĆA
1. FAZA: Djetinjstvo: tehničarska faza
2. FAZA: Odrastanje: traženje pomoći
3. FAZA: Preko granica “Zona udobnosti”
Postati opet malen?
Bankrot?
5
organizaciona rješenja, ne sarađuju efikasno sa drugima, žele sami rješavati
sve pa i najsitnije operativne probleme i tako nesvjesno uvode firmu u tzv.
KRIZU UPRAVLJANJA. To može ići na štetu postizanja samoodrživosti firme
šansi za razvoj. Zbivanja u toj fazi mogu biti kontraproduktivna i izazvati
propadanje firme stvorene na istinski dobroj ideji.
Faza 2. Rast kroz davanje uputa
Preduzetnici sa jakim liderskim predispozicijama nastoje kontrolisano voditi
firmu kroz ovu fazu. Samostalno utvrđuju prioritetne zadatke i daju upute o
načinu izvođenja zadataka. Oni (preduzetnici) objelodanjuju svoje ideje i
nastoje stvoriti ambijent i uslove da bi se one ostvarile u praksi. Borba za
ostvarenje ideje može da ide dotle da poslovni rezultati i profit postanu sasvim
zanemareni. Zato takvi preduzetnici-pronalazači nisu prave osobe za ovu fazu
razvoja firme.
Uspjeh u ovoj fazi zavisit će od iznalaženja, angažovanja i motiviranja
sposobnih kadrova, a to ide na štetu autoriteta, odnosno dovodi do KRIZA
AUTORITETA IZVORNOG PREDUZETNIKA. On se mora obučiti o suštini
razvojnih procesa i spoznati rješenja za ovaj tip krize. Mora, takođe biti
svjestan da je njegov lični stil rukovođenja nevažan u odnosu na potrebnu
poslovnu efikasnost. On o svom menadžerskom stilu može misliti šta hoće, ali
ako se ne rješavaju kriza i ostvarenje rasta on se mora mijenjati. U taj kontekst
spada postepeno iscrpljivanje u davanju uputa zaposlenima koje nakon
poboljšanja u odnosu na prethodnu fazu takođe (u generalnom smislu riječi)
počinje pokazivati znake krize
Faza 3. Rast kroz delegiranje
Ova faza nastaje zbog poteškoća autoritarnog davanja uputa i evaluacije
shvatanja menadžera da tim može postići bolji rezultat nego što to može učiniti
pojedinac, pa makar to bio sam preduzetnik.
Delegiranje zahtijeva decentralizaciju organizacije, visok stepen sposobnosti
onih kojima se delegiraju (povjeravaju) zadaci i visok stepen motivisanosti
tima za obavljanje odgovarajućih zadataka. Ova strategija daje rezultate do
momenta sazrijevanja i krize koja se ogleda u KRIZI KONTROLE I PORASTA
TROŠKOVA usljed prevelike fragmentnosti zadataka.
Faza 4. Rast kroz koordinaciju
U ovoj fazi treba otkloniti neke nedostatke iz prethodne faze i stvoriti ambijent
za dalji i bolji rast. Decentralizacija aktivnosti postoje uobličena u vidu SPJ –
strategijskih poslovnih jedinica. Razvija se sistem strateškog i formalnog
planiranja na bazi istraživanja tržišta i drugih potrebnih istraživanja, kontrole
troškova i sl. Unapređuje se marketing mix koristeći se kreativnom
inicijativom i inovacijama na nivou SPJ. Rezultati ne izostaju.
7
