POJAM I SADRZAJ UPRAVLJACKOG RACUNOVODSTVA
Upravljanje je proces koji se sprovodi od strane odredjene grupe ljudi kroz direktne akcije saglasno
zajednickim ciljevima.
Efikasno upravljanje podrazumeva postojanje sledecih preduslova:
1. Konkurentsko trziste p/u
2. Dominaciju ekon.nad drustvenom ulogom
preduzeca
3. Profesionalizam u obavljanju men.aktivnosti
4. Postojanje korporativne organizacije
5. Postojanje trzista deonica.
Aktivnosti upravljanja prema J. Masiu:
1. Odlucivanje
2. Organizacija
3. Kadrovanje
4. Planiranje
5. Kontrolisanje
6. Komuniciranje
7. Vodjstvo
Osnovne aktivnosti upravljanja: defin. politike, planiranje, akcija, kontrolisanje
Svala posl. odluka se verifikuje kroz njeno dejstvo na osnovne fina. parametre: ekonomicnost, likvid.,
sigurnost, nezavisnost, profitabilnost.
Upravljacke informacije se dele na informacije za potrebe:
1. Strateskog planiranja – omogucuju preciznije odr.nacina i nivoa koriscenja pojedinih eksternih ogran.i
njihov uticaj na buduce posl.
2. Kontrole upravljanja – pomazu rukovodiocima da sagledaju ostvarene poslovne rezultate i efekte u
odnosu planirane i na osnovu toga da preduzmu akcije koje su u interesu preduzeca
3. Tekuceg poslovanja – prate poslovanje kontinuirano i pomazu da se zadaci i ciljevi ostvare sto
potpunije i kvalitetnije.
Upravljacki IS je integralan, struktuiran kompleks ljudi, masina i pravila za snabdevanje rukovodilaca
relevantnim potrebnim informacijama iz eksternih i internih izvora, radi kvalitetnijeg planiranja, kontrole i
odlucivanja.
Racunovodstvena f-ja je registrovanje, klasifikacija, sumiranje i interpretacija ekonomskih transakcija.
Obuhvata: knjigovodstvo, racunovodstveno planiranje, racunovodstveni nadzor, racunovodstvenu analizu.
Finansijsko racunovodstvo obezbedjuje informacije o preduzecu, spoljnim pojedincima (banke i akcionari) i
grupama koje su posebno zainteresovani za njegov rad i finansijsku aktivnost. Ono se koncentrise na
trenutne ili neposredno prosle aktivnosti preduzeca i nastoji da zabelezi i upozna okruzenje sa onim sto se
dogodilo u preduzecu od momenta poslednje finansijske inf. koje je dobilo. Primenjuju se opste prihvaceni
principi zbog objektivnosti prosledjivanja fin. Inf. spoljnim korisnicima.
Upravljacko racunovodstvo se bavi pruzanjem informacija koje su neophodne menadzment grupi u vezi
donosenja odluka i vrednovanja performansi preduzeca. Ono je orijentisano ka buducnosti, na osnovu kojih
moze da se planira, donose odluke i potom da se prati njihovo sprovodjenje.
Karakteristik
e
Finansijsko racunovodstvo
Upravljacko racunovodstvo
Korisnici
Pruza fin.inf. spoljnim korisnicima (vlasnici,
kreditori, specijalizovane agencije)
Pruza inf.koje trazi „menadzment“preduzeca
Pravila
Primena odredjenih, opste prihvacenih
principa je neophodna da bi se osigurala
objektivnost u prosledjivanju fin.inf.spoljnim
korisnicima.
Primena ovih principa nije vazna jer su korisnici
fin.inf.zapravo oni koji odredjuju zahteve,
ciljeve istih inf. Troskovi prema prihodu su
najvazniji princip ovde.
Orijentacija
Prema dogadjajima koji su se desili u bliskoj
proslosti, a spoljni korisnici mogu znati sta
se desilo u finansijskoj aktivnosti preduzeca.
Prema anticipiranju i predvidjanju buducnosti
tako da „menadzment“ ove inf. moze iskoristiti
za donosenje odluka o poslovanju preduzeca u
nastupajucem periodu.
Slika 14.+
Upravljacko racunovodstvo obuhvata procese i tehnike kojima se dolazi do finansijskih i nefinansijskih
informacija od znacaja za donosenje poslovnih odluka, a u cilju, kvalitetnijeg upravljanja poslovanjem i
postizanja maximalne finansijske uspesnosti.
PLANIRANJE, BUDZETIRANJE I KONTROLA
Spoljasnje snage cine: vlasnici, banke, drzava i njeniorgani, revizori.
Unutrasnje snage cine: poslovni odbor, rukovodioci, radnici.
Strateski menadzment je proces koji identifikuje sadasnje i buduce kriticne probleme preduzeca i stvara
nacine da se oni razrese konzistentno sa raspolozivim resursima i eksternim ogranicenjima.
Proces strateskog upravljanja sadrzi sledece elemente:
1. Snimanje i analizu okruzenja
2. Formulisanje strategije (def. misije, specificiranje ciljeva, razvijanje strategije, postavljanje smernica za
politiku)
3. Sprovodjenje strategije (aktiviranje strategije na osnovu razvijanja programa, budzeta i procedura)
4. Kontrolu strategije
Potencijal nekog preduzeca da ostvari strateski uspeh moze se definisati kao one aktivnosti preduzeca koje
donose nadprosecne dugorocne profite. Otkriva se analizom:
1. Karak. preduzeca u kontekstu njegovih
konkurenata
2. Sredine i potenc. za postizanje uspeha koje
ona pruza
3. Fleksibilnosti
4. Primenljivosti
Razvoj pozicije strateskog uspeha ima 3 etape:analiza informacija, razvijanje strategije, primena strategije.
Stratesko planiranje bi trebalo da ukljucuje: postavljanje ciljeva, analizu inforamcija ili pregled njegovih
osobina i sredine kako bi se unutrasnje snage povezale sa spoljasnjim mogucnostima, i strateski izbor.
Postoje 3 kategorije planiranja: zadovoljavajuce, optimizirajuce, inovativno ili adaptivno.
Planiranje je proces koji ukljucuje donosenje i preispitivanje svake od seta medjupovezanih odluka pre akcije,
u situaciji gde se veruje da pre nego se akcija preduzme, zeljeno stanje stvari se nece desiti ako se akcija
preduzme, zeljeni ishodi – njihova verovatnoca se povecava.
Dugorocno, stratesko, korporativno planiranje je formulacija, evaluacija i selekcija mogucih strategija nastalih
na osnovu poznavanja resursa organizacije, okruzenja u kome se dela, procene njenih prednosti, slabosti,
sansi i pretnji.
1. Budzeti prodaje – pravi se na osnovu prognoze prodaje, koja postaje budzet samo ako ga rukovodstvo
prihvati kao cilj, i kapaciteta proizvodnje. Kasnije se dele na vise nacina: po licnoj odgovornosti, po
podrucju prodaje, po proizvodu ili vise proizvoda.
2. Budzeti proizvodnje – pokazuje kolicine i troskove za svaki proizvod i grupu proizvoda i bice tako
terminira da se uklopi sa budzetima prodaje i visinom zaliha. Na osnovu njih se izradjuju budzeti
inputa proizvodnje.
3. Budzeti usluga
4. Budzeti odredjeni Politikom preduzeca – ukljucuju kapitalne izdatke, IR, reklamu itd, i imaju odredjeni
odnos prema trenutni operacijama, ali takodje sadrze znacajne elemente koji su dugorocne prirode
odredjeni politikom najviseg rukovodstva.
5. Sumarni budzeti – su:
a. Glavni budzet – prikazuje se u obliku budzetiranih operativnih iskaza, budzetiranog trgovinskog
bilansa i bilansa uspeha i budzetiranog bilansa stanja. Predstavlja zbir svih podbudzeta i prikazuje
finansijske efekte ukupnog poslovnog budzeta kao poslovne celine. Podnosi se najvisem
rukovodstvu na odobrenje.
b. Budzet gotovine – bavi se upravljanjem likvidnoscu i kretanjem gotovine. Prikazuje efekat
budzetiranih aktivnosti: prodaje, nabavke, isplate plata, itd, na kretanje gotovine
preduzeca.Pripremaju se tako da se za naredni period obezbedi sasvim dovoljno gotovine da se
pokriju budzetirane aktivnosti.
Fiksni budzet – projektovan da ostane nepromenjen bez obzira na postignuti obim proizvodnje ili obrt. Glavna
njegova svrha je u fazi budzetiranja , kada on sluzi za definisanje opstih ciljeva preduzeca.
Fleksibilni budzet – projektovan da prilagodjava budzetirane nivoe troskova prema stvarno postignutom
nivou aktivnosti.
Budzetsko mrtvilo – kada se odrede nivoi ostvarenja planiranog budzeta.
Alternativni pristupi budzetiranju su:
1. budzetiranje od nule – je pristup u smislu analize troskova i koristi, gde se pretpostavlja da je dodeljeni
nivo troskova za neku stavku nula i da ce ostati takav sve dok odgovorni rukovodilac ne opravda
postojanje takve troskovne stavke i korist koju donosi izdatak (da ce taj trosak na neki nacin doprineti
ostvarenju ciljeva i koristi prduzeca). Mana je da zahteva puno vremena i moze izazvati znacajna trenja
sa nosiocima budzeta, subjektivan je i podlozan politickim uticajima. Najbolje je da se primenjuje
selektivno, npr na budzete rezijskih tros. i budzete na osnovu politike preduzeca i to na osnovu
rotiranja.
2. sistem planiranja i budzetiranja programa – zasniva se na teoriji sistema i orijentisan je na kapacitete i
ciljeve, sa znacajnim naglaskom na dodeli resursa na osnovu ekonomske analize. Glavne faze SPBP-a:
a. definisanje stvarnih ciljeva preduzeca
b. detaljno definisanje celokupnog sistema sa ciljevima, okruzenjem, raspolozivim resursima,...
c. budzetiranje i analiza
d. razvoj odgovarajucih mera performanse za „program“za preduzece
e. programiranje i budzetiranje
f. izvestavanje i upravljanje
Osnovni sistem kontrole obuhvata 3 koraka: postavljanje pokazatelja, merenje produktivnosti tim
pokazateljima, otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova.
Tacke koje se odaberu kao kontrolne moraju biti kriticne, sto znaci da ili predstavljaju ogranicavajuci cinilac
pri sprovodjenju operacija, ili bolje od preostalih cinilaca prikazuju ostvarivanje planova.
Najcesce korisceni pokazatelji:
1. fizicki pokazatelji – primenjuju se na izvrsnom nivou, gde se koriste materijali
2. troskovni pokazatelji – imaju siroku primenu u obliku direktnih i posrednih troskova po jedinici
proizvodnje, trosku radnog sata, troskovima materijala po jedinici itd
3. novcani pokazatelji –odnose se na kapitalna ulaganja preduzeca
4. pokazatelji prihoda – dobijaju se povezivanjem vrednosti izrazenih u novcu i prodaje. Oni mogu
obuhvatati pokazatelje kao sto su prihod po jednom kilometru, prosecna prodaja po jendom
potrosacu, per capita prodaja na nekom geog.trzistu.
5. programski pokazatelji
6. nematerijalni pokazatelji – sposodnost rukovodioca
7. ciljevi kao pokazatelji
8. strateski planovi kao kontrolne tacke za sprovodjenje kontrole – strateska kontrolaje sistemska
provera strateskih kontrolnih tacaka, isto kao i modifikacija strategije organizacije u skladu sa tom
proverom.
Da bi bila uspesna, kontrola mora biti usmerena ka buducnosti.
Sam sistem budzetske kontrole se ostvaruje preko tzv kontrolnih centara, koji su postavljeni u organizacionu
strukturu preduzeca. Pri tome, izlazni izvestaji upravljackog racunovodstva, kao rezultati budzetske kontrole,
tako su formalno i sustinski oblikovani da odslikavaju razlicite nivoe odgovornosti rukovodioca.
Kontrola budzeta koja se iskazuje u izvestajima treba proces upravljanja da ucini efektivnijim i efikasijim, tj da
se poslovna aktivnost organizacije ostvaruje i sa kvantitativnog i sa kvalitativnog aspekta.
STANDARDNI TROSKOVI
Troskovi su cenovni izraz utrosaka resursa.
Prirodne vrste troskova: t.materijala, t.stalnih sredstava, t.rada, kalkulativni doprinos drustvenoj zajednici,
t.usluga.
Ekonomski troskovi: t.sredstava i t.rada.
Neekonomski troskovi: izdaci koji poprimaju karakter troskova na bazi zakonskih propisa. (kamate na kredite
za stalna ili obrtna sred)
Direktni troskovi – mogu se neposredno razvrstati po proizvodima/uslugama.
Inidrektni troskovi – ne mogu se neposredno razvrstati po proizvodima/uslugama pri njihovom nastajanju.
Sa promenom obima, menja se u istoj srazmeri dutina kako tehnoloskih, tako i netehnoloskih operacija, pri
cemu troskovi ovih poslednjih postaju proporcionalni obimu proizvodnje, samo sada sa jednom znatno
slabijom elasticnoscu u pogledu mogucnosti promene obima.
Povecanje automatizacije dovodi do:
1. Povecanja troskova sredstava za rad u odnosu na troskove rada
2. Troskovi rada na rezijskim mestima se povecavaju u odnosu na troskove izrade, a samim tim se
povecavaju i relativno fiksni u odnosu na proporcionalne
3. Iako rastu u odnosu na proporcionalne troskove, relativno fiksni opadaju po jedinici, jer rastu u
degresiji u odnosu na promene obima proizvodnje
4. Porast tehnicke opremljenosti podize proizvodnu snagu rada i ne samo da menja karakter pojedinih
troskova, vec i dovodi do opsteg snizenja troskova po jedinici proizvoda.
Sa gledista ponasanja troskova u dinamici poslovanja, mogu biti:
