I DEO – DIMENZIJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

GLAVA I: OSNOVI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1. MENADŽMENT (UPRAVLJANJE)

1.1. Definisanje menadžmenta

Definicija menadžmenta po autorki Folet – Menadžment je

sposobnost da se posao obavi preko ljudi.

Teorije u oblasti menadžmenta mogu biti deskriptivne,

normativne i prediktivne.



Deskriptivna teorija nastoji da opiše fenomen, događaj,
funkciju ili posao.



Normativna teorija opisuje način rada u idealnim
uslovima (zasnovana je na racionalnosti).



Prediktivne teorije imaju za cilj opis i objašnjenje
prošlosti i predviđanje budućnosti.

1.2. Efektivnost i efikasnost

Draker je doprineo da se u literaturi pravi jasna razlika između

efikasnosti i efektivnosti poslovanja preduzeća. Efikasnost znači
raditi bolje ono što se radi. Meri se tako što se stave u odnos
efekti i troškovi učinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znači
raditi prave stvari. Meri se realizovanjem dobiti na tržištu prila
gođavanjem proizvoda i usluga zahtevima tražnje.

Slika 2. Efektivnost i efikasnost kao merila rezultata poslovanja

2. RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA

2.1. Četiri etape

Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: budžetsko

planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, strategijsko
planiranje i strategijski menadžment (slika 3).

U prvoj etapi

(budžetsko planiranje) menadžment preduzeća

je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg finansijskog plana.

Slika 3. Evolucija menadžment sistema

U drugoj etapi

preduzeće nastoji da predvidi budućnost. Na

predviđanju zasnovano planiranje je menadžment sistem koji se
oslanja na višegodišnje planove, analizu razmaka i statičku
alokaciju izvora.

U trećoj etapi

razvoja menadžment sistema počinje da se

razmišlja strategijski, što ima za posledicu korišćenje
strategijskog planiranja. Vrši se analiza i procena konkurentske
situacije i analizira dinamika grane.

Strategijsko planiranje je

način da se na osnovu analize i predviđanja domaćeg i
međunarodnog tržišta vrši prilagođavanje kapaciteta,
tehnologije i proizvodnog programa.

U četvrtoj etapi

menadžment treba da kreira budućnost.

Javlja se potreba za korišćenjem strategijskog menadžmenta.

U upravljanju preduzeća mora se voditi računa da je ono, kao

otvoren poslovni sistem, dvostrano povezano sa sredinom –
pribavlja potrebne inpute i vrši isporuku outputa uz dodajnu
vrednost.

Dva su osnovna toka aktivnosti:

1. Logistički podsistem

koji se bavi konverzijom inputa u

output i

2. Upravljački podsistem

koji se bavi usmeravanjem i

kontrolom poslovne aktivnosti.

2.2. Strategijski i operativni menadžment

Teorija i praksa pravi razliku između strategijskog i

operativnog menadžmenta.

Aktivnosti strategijskog

menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa
preduzeća i sredine da bi se ostvarili ciljevi poslovanja.

Slika 4. Transformacioni proces

Razlika između operativnog i strategijskog menadžmenta:

Operativni menadžment se bavi transformacionim procesom
(slika 4).

Operacije su proces promene inputa u outpute i

dodavanja vrednosti nekom predmetu.

Aktivnosti

strategijskog

menadzmenta

usmerene su na uspostavljanje odnosa

preduzeća i sredine da bi se ostvarili ciljevi preduzeća.

Dva su rada postavila temelj za stvaranje nove paradigme.

Prvi je Strategija i struktura

Čandlera

koji je publikovan 1962.

godine, a drugi Strategija preduzeća

Ansofa

koji je publikovan

1965. godine.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

3.1. Neohodnost strategijskog planiranja

Plansko reagovanje pretpostavlja preduzimanje akcije

unapred, na osnovu dijagnoze situacije i procene alternativnih
načina reagovanja na situaciju. Preduzeće strategijskim
planiranjem može nastojati da smanji uticaj promena u sredini
na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakašnjenje u
reagovanju i konačno da smanji troškove reagovanja.

Strategijsko planiranje omogućava preduzeću da se suoči sa

tzv. šokom budućnosti, koji se opisuje kao bolest ljudi i
organizacija koje budućnost prevazilazi pre nego što su za nju
spremni.

Šok budućnosti se javlja kada tip promena i brzina

dešavanja prevazilaze individualnu sposobnost adaptiranja.

U svakoj privrednoj delatnosti postoji ugrađeni rizik koji

preduzeće mora da prihvati da bi ostalo u tom području
poslovanja.

Postoje rizici koje određena preduzeća mogu da

prihvate. Nisu veliki rizici ako se koristi postojeći potencijal da se
iskoriste  dodajne   mogućnosti  –   da   se   zadovolje   potrebe   još
jednog tržišnog segmenta. Komplementarne mogućnosti se one
koje zahtevaju promenu strukture poslovanja i nose u sebi veći
stepen rizika od dodajnih mogućnosti. Postoje rizici koje dobar
deo   preduzeća   ne   može   da   prihvati,   to   su   tzv.  probojne
mogućnosti,   koje   bitno   menjaju   fundamentalne   ekonomske
karakteristike i obim poslovanja preduzeća.

3.2. Stav menadžmenata prema budućnosti

Akof

je svojevremeno izneo stav da postoje četiri pristupa ili

filozofije planiranja ili stava preduzeća prema budućnosti:
neaktivistički, reaktivistički, preaktivistički i interaktivistički.

Neaktivistički pristup

znači da se preduzeće miri sa

postojećim razvojem događaja i donosi planove na osnovu
mogućnosti, izbegavajući svaki osetljivi rizik.

Ne traže se

optimalna rešenja, već se zadovoljava sa tzv. drugim najboljim
rešenjem (Second Best Solutions).

Reaktivistički pristup

znači da preduzeće nastoji da izbegava

probleme i da se problemi rešavaju kao ranije.

Za razliku od

neaktivista koji plivaju sa strujom, reaktivisti plivaju protiv
struje.

Preaktivistički pristup

znači da preduzeće prihvata

orijentaciju na budućnost i da na promene u sredini u kojoj
obavlja svoju poslovnu aktivnost gleda pozitivno.

Stavlja akcenat

na prilagođavanje (adaptiranje), smatra da se budućnost ne
može bitnije menajti, jer je determinisana prošlošću i
sadašnjošću.

Interaktivistički pristup

znači da je preduzeće orijentisano na

budućnost.

Polazi se od pretpostavke da se budućnost teško

može apsolutno kontrolisati, ali se može menjati. Preduzeće
nastoji da stvara mogućnosti za rast i razvoj. Teži se rešavanju
problema ne samo na osnovu prošlog iskustva, već i
eksperimentima.

Slika 5. Četiri pristupa ili orijentacije u planiranju

3.3. Karaktristike strategijskog planiranja

Strategijski planovi ne donose se uvek u preciziranim

vremenskim intervalima, već kada se javi potreba da se
racionalno priđe opasnostima i mogućnostima koje su uočene u
sredini.

Karakteristike strategijskog planiranja su analitičnost,

konvergentnost i konvencionalnost.

Prema

Ansofu

MekDonelu

, strategijsko planiranje je logičan,

analitički proces za izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na
sredinu.

1. Prvi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova

orijentisanost na bazična pitanja efektivnosti
poslovanja (odabrati pravo područje poslovne
delatnosti).

2. Drugi bitan atribut strategijskog planiranja je

njegova orijentisanost na promenu strategijske
pozicije preduzeća (da se iz postojeće dođe u novu).

3. Strategijsko planiranje je orijentisano na rast i razvoj,

to je njegov treći atribut.

1. prva barijera je strategijska predizspozicija, ugrađena

u ppostojeću strategiju preduzeća.

2. druga barijera se javlja kod vodećih preduzeća u

grani – ova preduzeća, po pravilu, imaju ozbiljne
teškoće u uslovima tranzicije.

3. treću barijeru čine arhaična shvatanja menadžmenta

preduzeća.

4. četvrta barijera je nesklad između pojačavanja

postojeće aktivnosti i pogrešno korišćenih izvora koji
su upravo neophodni za preorijentaciju preduzeća.

Promene u sredini mogu zahtevati taktičko i strategijsko

reagovanje od strane preduzeća.

Taktičko (konkurentno ili

operativno)   reagovanje  ima   za   cilj   da   se   razmena   učini
rentabilnom – poboljšava se efikasnost proizvodnje i prodaje da
se   poboljša   učešće   na   postojećem   tržištu.  Strategijsko
reagovanje je iznalaženje novog odnosa proizvod – tržište čiji je
potencijal   dobiti   povoljniji   za   preduzeće,   što   se   postiže
prilagođavanjem   proizvodnog   programa   novim   zahtevima   i
potrebama tržišta. Strategijsko reagovanje zahteva strategijski
menadžment,   u   kojem   je   strategijsko   planiranje   jedna   od
komponenti kompleksnijeg procesa, koji dovodi do strategijskih
promena.

Sposobnost akcije pre nego sposobnost stvaranja strategijskih

planova je karakteristika strategijskog menadžmenata.

Strategijski menadžment je upravljanje u uslovima promena u

sredini.

Sistemski pristup za upravljanje strategijskim promenama se

sastoji od:

1. pozicioniranja preduzeća putem strategije planiranja

sposobnosti i

2. blagovremenog strategijskog reagovanja putem

upravljanja strategijskim pitanjima.

GLAVA II: STRATEGIJSKA VIZIJA I CILJEVI

1. STRATEGIJSKI VIZIJA

1.1. Misija (svrha) preduzeća

Misija ili svrha daje identitet preduzeću. Osnovna uloga dobro

definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji,
ciljevima i strategijama. Misija odražava kako filozofiju
preduzeća (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne
aktivnosti ko je preduzeće obavlja ili namerava da obavlja, i
vrstu koja jeste ili želi da bude.

Misija označava smer ka onome što je primarni zadatak

preduzeća, a vizija treba da daje znanje o očekivanoj
budućnosti.

Uviđajući mogućnost konfuzije između ova dva

pojma, sugeriše se da se misija i vizija posmatraju kao dve
strane istog novca i da ih treba fuzionisati.

1.2. Definisanje i svrha vizije

Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru

područja poslovanja koje je definsano misijom. Vizija je ono što
omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u
buduće željeno stanje. Vizija se zasniva na uverenju da se može
uticati na budućnost preduzeća i da ona nije predodređena
prošlošću. Strategijska vizija je mapa puta za budućnost
preduzeća.

Neki autori smatraju da je profit, a ne vizija glavni motivator

preduzeća. Po mnogima, sam profit nije dovoljan da motiviše
zaposlene. Potrebna su dva motivatora: profit i vizija.

1.3. Karakteristike strategijske vizije

Da bi vizija mogla da usmerava, motiviše i kordinira promenu

transformacionog karaktera, potrebne su strategije

(kao logički

način da se stigne do željenog stanja)

, planovi

(koji specifikuju i

terminišu aktivnosti na sprovođenju strategija)

i budžeti

(kao

finansijski izraženi planovi)

1.4. Strategijska namera

Strategijska namera je proširenje internih izvora preduzeća,

sposobnostii suštinekompetentnosti da bi se ostvarilo nešto što
izgleda nemoguće u postojećoj situaciji.

Strategijska namera je

interno fokusirana i bavi se identifikovanjem izvora, sposobnosti
i suštine kompetentnosti na kojima preduzeće zasniva
strategijsku akciju.

2. CILJEVI

2.1. Uloga ciljeva u strategijskom upravljanju

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na

osnovu preduzete poslovne akcije.

Jednom kada su formulisani

oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri iz boru
alternativnih pravaca akcija, i standard kontrole efikasnosti i
efektivnosti poslovanja.

U prvom slučaju, ciljevi se koriste kao

kriterijumi racionalnosti poslovne odluke pre nego što se akcija
preduzme (ex ante), a u drugom slučaju isti ciljevi služe kao
standard kontrole poslovanja da bi se znale posledice po
preduzeće, koje proizilaze iz donetih odluka i preduzetih akcija
(ex post).

Konfučije

je rekao: za onoga ko nema ciljeve ništa nije

relevantno.

Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje

određene poslovne aktivnosti u preciziranom intervalu vremena.

Ciljevi mogu biti formulisani u opštim terminima, a zadaci tačno
preciziran rezultat koji se mora ostvariti u određenom intervalu
vremena. Zadaci su dobrim delom orijentisani na interne
aktivnosti u preduzeću. Kvantifikuju se u apsolutnim ciframa i
merljivi su. Zadatak je, dakle, stav o cilju u kvantitativnom
smislu.

Ciljevi su svojevrsna merila kojima se očekivanja obavljanja

poslova izražavaju na pogodan, merljiv način.

2.2. Proces izbora i struktura ciljeva

Prioriteti su stavovi o relevantnom značaju ciljeva.

Oni

iniciraju redosled važnosti za organizaciju. To je značajno zbog
ograničenosti   izvora,   jer   se   svi   ciljevi   ne   mogu   simultano
ostvariti   i   mora   se   ići   na  balans   (trade   off)  ili   kompromis.
Kompromis   je   supstitucija   ostvarenja   jednog   cilja   za   drugi.
Prioritet   znači   da   je   u   datoj   situaciji   ostvarenje   jednog   cilja
bitnije nego ostvarenje nekog drugog. Menadžment preduzeća
mora da ustanovi prioritete ukoliko želi da alocira izvore na
racionalan način.

Svi ciljevi treba da budu međusobno usklađeni i

komplementarni. U preduzeću treba da postoji struktura ciljeva,
vertikalno i horizontalno.

2.3. Karakteristike

Ideja za uvođenje pristupa upravljanja putem ciljeva

(management by objectives) sa pravom se pripisuje Drakeru

Svrha pristupa je da se omogući organizovano stvaranje
kompletnog sistema ciljeva u preduzeću, odnosno, da aktivnost
svih pojedinaca i organizacionih jedinica bude usmerena ka
ostvarenju osnovno cilja poslovanja.

2.4. Osnovni ciljevi poslovanja

U jednoj raspravi Samuelson je istakao da je dobit krvotok

ekonomskog sistema.

U tržišnoj privredi, dobit je svodni

rezultat poslovanja koji govori o rezultatima ostvarenim u
poslovnoj aktivnosti na ciljnim tržištima, o sposobnosti
preduzeća da opstane i razvija se, o izvorima i načinu njihovog
korišćenja.

Maksimiranje profita ne samo da nije dobar motivator

zaposlenih, već i ne pravi razliku između preduzeća. Naime, sva
preduzeća nastoje da maksimiraju profit u dugom roku. U suštini
profit je metafora ekvivalentna kiseoniku i hrani koje organizam
zahteva. Oni nisu svrha života ali je bez njih život nemoguć.

Prihod, učešće na tržištu i rast i razvoj nisu ciljevi za sebe, već

načini (sekundarni ciljevi) da se ostvari dobit (primarni cilj). Rast
i razvoj nisu iste kategorije. Postoji rast bez razvoja, i obratno.

konkurenti   ne   ponašaju   racionalno.   Strategijska   situacija
uključuje   elemente   konfliktne   situacije   kao   u   teoriji   igara.
Međutim,   u   privrednom   poslovanju   situacija   se   razlikuje   od
pretpostavki datih u teoriji igara.

Strategijska pozicija određena je mestom preduzeća na

glavnim   tržišnim   segmentima   i   relativnim   obimom   poslovne
aktivnosti   na   svakom   od   tih   segmenata,   proizvodnim
programom   sa   kojim   se   podmiruju   potrebe   na   pojedinim
tržišnim   segmentima   i   njegovim   odnosom   sa   programima
drugih preduzeća u grani, učešćem na tržištu, itd. Sugeriše se
posmatranje strategije kao ekologije.

2. KONKURENTSKA PREDNOST

2.1. Osnovni elementi konkurencije

Razumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje i

definisanje njenih osnovnih elemenata:

učesnici

– preduzeća koja međusobno konkurišu

(uključuje sve učesnike u poslovanju – potrošače,
investitore, distributere, dobavljače, proizvođače
supstituta, komplementarna preduzeća)

dodajna vrednost

– neto pluseva i minuseva koji

svaki učesnik donosi konkurenciji (da bi se izmerila
prvo treba proceniti vrednost koju stvara svako od
njih, a zatim da se proceni koliko bi se ona smanjila
ako se eliminiše to preduzeće)

pravila

– koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se

odvija konkurencija (pisana ili nepisana)

taktike

–

manevri preduzeća u nastojanju da ostvari

dobitak ili stekne konkurentsku prednost. Četiri tipa
taktika   su:   predupređenje,   napad,   dekuražiranje   i
reagovanje.   Pravi   se   razlika   između   ofanzivne   i
defanzivne   taktike.   Ofanzivne   su   proaktivnog
karaktera, preduzeće ne čeka da se nešto desi već
preuzima inicijativu i kontrolu konkurentske situacije
(predupređenje   i   napad).   Defanzivne   –   štiti   status
quo   ili   preduzeće   reaguje   na   događaje   koji   su   se
odigrali (dekuražiranje i reagivanje).

širina –

granice konkurencije.

Slika 2. Četiri kategorije taktike

2.2. Konkurentne sredine

S obzirom na karakter turbulentnosti postoji četiri različite

konkurentske sredine: ekvilibrij, fluktuirajući ekvilibrij, prekinuti
ekvilibrij i neekvilibrij.

U ekvilibriju sredina se karakteriše dugim procesima sa ili bez

kompetentnosti za razarajuću turbulenciju.

U fluktuirajućem ekvilibrijumu sredina se karakteriše brzom

turbulencijom zasnovanom na čestim jačanjem kompetitivnosti.

U prekinutom ekvilibriju sredina se karakteriše kratkim

periodima zasnovanim na diskontinuelnim promenama ili
revolucionarnim uništenjem kompetitivnosti.

2.3. Relativno trajna konkurentna prednost

Izneto je mišljenje da jedna grana evoluira duž četiri različite

trajektorije – radikalno, povezujuće, kreativno i progresivno

bi se razumelo o kojem se tipu promena u grani radi, treba
posmatrati   dve   dimenzije:  suštinu   aktivnosti  –   ono   što
preduzeća rade da zadrže kupce i dobavljače, i suštinu aktive –
koja   omogućava   preduzećima   da   obavljaju   efikasno   suštinu
svoje   aktivnosti.   Ukoliko   promene   ugrožavaju   kako   suštinu
aktivnosti, tako i suštinu aktive, neophodno je ići na promene
radikalnog karaktera. Ukoliko promene u grani ne ugrožavaju ni
suštinu aktivnosti, ni suštinu aktive, treba ići na progresovne
(korak   po   korak)   promene.   Ukoliko   promene   u   grani   ne
ugrožavaju   suštinu   aktivnosti,   ali   ugrožavaju   suštinu   aktive,
treba   ići   na   kreativne   promene   (obnavljanje   aktive   i   izvora).
Ukoliko   promene   ugrožavaju   suštinu   aktivnosti,   ali   ne
ugrožavaju   suštinu   aktive,   preduzeće   treba   da   ide   na   tzv.
povezujuće (osrednje) promene. One se obično dešavaju kada
kupci   i   dobavljači   imaju   nove   opcije,   jer   su   stekli   ranije
nepostojeće pristupe informacijama.

Izvori trajne konkurentske prednosti mogu da budu: veličina

na ciljnom tržištu, superioran pristup izvorima ili potrošačima i
restrikcije na opcije konkurenata.