DESET ZAPOVESTI ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE
1. ZAPOVEST
Sve organizacije teže da rade prave stvari na pravi način i kratkoročno i dugoročno.
Kad god razmatramo šta se sa organizacijama dešava, treba se vratiti na sam početak,
na izvor koji se može pronaći u tekstovima najcenjenijeg profesora menadžmenta,
Pitera Drakera (Peter Drucker), a to su definicije efektivnosti i efikasnosti. Raditi
prave stvari efektivnost na pravi način efikasnost, je ideal koji organizacije kratko
ostvaruju, jer dobar menadžment je uvek putovanje a ne stanje, mada mi volimo da
kažemo da smo „stabilna organizacija” ne shvatajući da je tog trenutka kada smo to
izrekli pad počeo. Raditi pogrešne stvari na pravi način, prave stvari na pogrešan
način ili pogrešne stvari na pogrešan način je osnova propasti. Kada god organizacija
nije uspešna, potrebno je analizirati u čemu je problem, u efektivnosti ili efikasnosti.
Ako se gubi tržište i proizvod niko neće da kupi, teško da će do preokreta doći
ponavljanjem stereotipnih rešenja ili strogim upisivanjem ko kada stiže na posao.
Naravno, slična je situacija i kada se previše zaletimo i razletimo i dođe do fenomena
urušavanja tunela za nama jer logistika ne može da izdrži takav rast. Tad lek nije još
trčanja. Slično se dešava i sa našim kratkoročnim ili dugoročnim gledanjem na stvari.
Često nastojeći da isplatimo sledeću platu iz meseca u mesec mi na kraju ne vidimo
šta se zapravo dešava na tržištu, a kada shvatimo, tada je kasno.
Dakle, organizacije teže kratkoročnoj i dugoročnoj efektivnosti i efikasnosti a
nesnalaženje na ovom putu prouzrokuje
bolesti.
2. ZAPOVEST
Sve organizacije to pokušavaju koristeći konstantan iznos energije na najefikasniji
mogući način.
Organizacije mogu da računaju na energiju svojih zaposlenih i to predstavlja
konstantu makar oni ustajali jedan sat ranije. Ako se ta energija troši na beskrajna
prepucavanja i dogovaranja unutar organizacije, da li su u fokusu klijenti? Naravno,
da ne. Kada je neko operisan i Vi mu dolazite u posetu, lekar Vam savetuje da
provedete malo vremena sa bolesnikom jer mu treba energija. On se bori sam sa
sobom i ne može da kontaktira sa svetom. Tako je i sa organizacijama. Pitanje je šta
radimo sa energijom koja nam je na raspolaganju. Uspeh organizacije nikad ne dolazi
sa strane već izunutra, ne postoji organizacija
koja je dobijala novac a da se izvukla. Ali možemo tu energiju da skoncentrišemo i na
klijente, naravno, ako smo dobro organizovani.
3. ZAPOVEST
Faktori koji sve to određuju razvijaju se, i zaokružuju se u predvidivi obrazac. Taj
obrazac je životni ciklus.
Životni ciklus koji prolaze organizacije predstavlja predvidivi put kojim organizacije
idu, na kome možda i umiru ali i žive više stotina godina. Znati šta je normalno a šta
ne, na tom putu pomaže da se predvide sledeći koraci. Greška najvećeg broja pristupa
u menadžmentu je upravo u tome da se sve organizacije posmatraju kao da su još
malo pa najbolje svetske kompanije. A zatim se pogledaju u ogledalo i uopšte ne liče.
Znači, postoji još nešto. Imate organizacije koje su male i postoje kratko vreme a jake
su. Takođe, imate organizacije koje imaju puno zaposlenih i postoje dugo a jake su.
Ali i obrnuto, organizacije koje postoje kratko i slabe su, i organizacije koje postoje
dugo i imaju puno zaposlenih a slabe su. Dakle, osnove
ovog obrasca su u fleksibilnosti i kontrolisanosti organizacije a ne u broju zaposlenih
i vremenu koliko organizacija postoji. Znati gde si u životnom ciklusu zapravo daje
osnovu za uspešnu terapiju jer lek za dete i babu nisu isti, i životna dob se mora uzeti
u obzir.
4. ZAPOVEST
Da li će životni ciklus pratiti kraći ili duži put, zavisi od toga koliko je sistem
integrisan; što on ima više integracije, manje je potrebno energije.
Integrisati znači stvoriti klimu u kojoj će se najpoželjnije stvari najverovatnije desiti.
To znači da su ljudi integrisani, organski vezani i da shvataju da su tu zato da zajedno
nešto urade. Što više sami preuzimaju zadatke bez da ih neko mehanički mora prisiliti
na to jer znaju da je to za opšte dobro, i za njih a i za ostale to će stepen integracije
biti veći. To znači da što više ljudi misli o suštini i posvećuju se njoj to će biti bolje.
Ako mehanički ispunjavaju zadatke, očigledna je kratkoročna orijentacija. Imate
prodaju podeljenu geografski. Telefon zvoni i čovek koji vodi region iz kog se kupac
javlja nije tu. Šta je poželjno da se desi? Da li će prodavac čiji to nije region primiti
porudžbinu, da li će reći da kolega nije tu, da li će reći da će preneti kolegi? Sve je
moguće ali ako razmišljate o integrisanosti, povezanosti, nebirokratskom mišljenju
odgovor je jasan. Ako nismo integrisani, mnogo će nam više energije biti potrebno da
dođemo do Top forme, stadijuma kada imamo najvišu moguću i fleksibilnosti i
kontrolisanost. Biti ili ne biti celina, biti ili ne skup samo prisutnih građana.
Interesantno, drugi izraz za izlečiti je isceliti, napraviti ponovo celinu, integrisati.
5. ZAPOVEST
Dokle postoje promene, postojaće i problemi.
Promene se dešavaju voleli mi to ili ne. Možemo ih doživljavati kako hoćemo ali one
uvek prave probleme. Ne postoje organizacije bez problema. Mala deca mali
problemi, velika deca veliki problemi. Problem je ako smo veliki a imamo male
probleme. Prelazak sa jedne generacije na drugu generaciju problema predstavlja
meru našeg rasta. Ne postoje srećne organizacije koje nemaju problema. Najbolje
organizacije najbolje rešavaju svoje probleme. A njih će biti uvek. To znači da stalno
Opet ka integraciji. Suština je u tome koliko smo jaki iznutra. Ako smo jaki i „zla
konkurencija” nam neće moći puno, naći ćemo rešenje. Ako smo slabi i lahor će nas
oduvati. Iskreno procenite stepen integracije u svojoj firmi, nakon toga ćete dosta
znati o njoj ali i o perspektivama. Srećom tu je životni ciklus pomoću koga možete da
vidite šta može biti vaš principijelan put ili napred ili nazad ili možda kao novo
rađanje.
10. ZAPOVEST
Nikada nemojte imati više od deset zapovesti.
Mada ovo izgleda trivijalno, važnost uspeha organizacione transformacije je u
jednostavnosti. Ne postoje gotova rešenja, postoje samo univerzalni principi koji u
konkretnoj situaciji moraju biti primenjeni na situaciju u organizaciji. Sve ono na
čemu ste bazirali svoj uspeh u prošlosti neće biti ono na čemu ćete bazirati svoj uspeh
u budućnosti. I na kraju, bez posvećenosti ljudi, tehnološkog znanja ali i razrađenog
metoda organizacione transformacije kakav je i Adizesov, malo se može uraditi.
vrh strane
KAKO KOMUNICIRATI SA VELIKIM PREDUZETNIKOM
Nemojte prerano pokazivati neslaganje
Osobe sa naglašenim preduzetničkim osobinama često menjaju svoje mišljenje dok
vode unutrašnji dijalog sa samim sobom. One su u stanju da izgovore tri različita
razmišljanja jedno za drugim. Ako se u startu počnete ubeđivati i iskazivati
neslaganje, osoba stila velikog preduzetnika će izgovoriti rečenicu: „Suviše je kasno
da se ne slažeš sa mnom, već sam promenio mišljenje.” Savet je da sačekate da veliki
preduzetnik završi. Osobu ovog stila treba pustiti da se ohladi pre nego što započnete
bilo kakvu raspravu o tekućim predlozima. Ako budete pažljivo i dovoljno dugo
ćutali i sedeli mirno, uvidećete da nemate šta tu da tražite, osoba preduzetničkog tipa
je o svemu već raspravila u unutrašnjem dijalogu slažući se i ne slažući sa samim
sobom.
Ne upotrebljavajte reč „neslaganje”
Reč „ne slažem se” je za velikog preduzetnika kao da mašete crvenom zastavom
ispred bika. Kada se ne slažete sa njim, nađite neki drugi način da to iskažete. Možete
reći npr. „Ja imam drugačiju informaciju”, „Mogu li ti postaviti pitanje” ili „Razlikuju
nam se mišljenja”. Sigurnije je možda da kažete „Dobro, dozvoli mi da razmislim o
tome” i onda sačekajte jer će osoba preduzetničkog stila i ovako i onako promeniti
mišljenje. Zato čekajte. Ne oponirajte i ne suprotstavljajte se. Pustite da veliki
