Menadžment znanja
Tema: 12 principa menažmenta znanja
Beograd, decembar 2013. godine
REZIME
U menadžmentu znanja razlikujemo dvanaest vodećih principa, i to su:
-
znanje je u „haosu“ jer se ne može izolovati od svega
-
znanje se „samoorganizuje“
-
znanje traži zajedništvo što najbolje ilustruje internet
-
znanje „putuje“ preko jezika, što znači da zbog opisivanja radnih iskustavamoramo razvijati jezik
-
što se više trudiš da prikriješ znanje, ono ti više izmiče
-
gubiti je nekada bolje, što znači da ne možemo da gubimo sredstva i energiju, tako što ćemo kontrolisati
znanje
-
ne postoji uvek samo jedna opcija, tačnije sve opcije su uvek otvorene
-
znanje se ne uvećava večito
-
niko nije odgovoran, tj. nijedan pojedinac nije odgovoran za kolektivno znanje
-
pravila i sistem se ne mogu nametati
-
ne postoji ni najbolje sredstvo, ni praksa kojom možemo unaprediti znanje
-
kako definišeš znanje određuje kako njime upravljaš.
Da bi se znanje širilo potrebna je stalna komunikacija i dokumentacija. Kroz niz primera dokazana je primena
navedenih dvanaest principa znanja.
Ključne sposobnosti učinka predstavljajumehanizam pomoću kojeg se ključne kompetencije znanja pretvarajuu
proizvode i usluge. Ključne kompetencije znanja su zapravo veštine vezane za određene vrste poslova koje
mogu da se ilustruju kroz primere iz svakodnevnog života.
Životne veštine pojedinca su ograničene, jer se svakodnevno pojavljuju nove tehnologije i još veliki broj
proizvoda i usluga na tržištu, zbog svega ovoga ljudi i kompanije moraju stalno da obnavljaju i šire znanje.
4.
Znanje „putuje“ preko jezika.
Bez jezika, ne možemo da opišemo iskustva ili da ispričamo šta znamo.
Širenje organizacionog znanja znači da moramo da razvijemo jezike kojima bismo opisali naša radna
iskustva.
5.
Što se više trudiš da prikuješ znanje, ono ti sve više izmiče.
Primamljivo je pokušati vezati znanje u
kodifikovana znanja-dokumenti, patenti, biblioteke, datoteke itd. Ali prevelika krutost i formalizacija
znanja vodi ka smešnim banalnim kreativnostima.
6.
Gubiti je nekad bolje.
Previše prilagodljivi sistemi deluju traljavi ili nemarni. Veća je stopa
preživljavanja onih sistema koji su različiti i decentralizovani. To znači da ne možemo da gubimo
sredstva i energiju tako što ćemo previše tesno kontrolisati znanje.
7.
Ne postoji uvek samo jedna opcija.
Znanje se uvek menja. Trenutno najbolji pristup upravljanju je
onaj koji omogućava da se stvari odvijaju ali tako da su sve opcije uvek otvorene.
8.
Znanje se ne uvećava večito.
Konačno, neka znanja se izgube ili izumru baš kao i stvari u prirodi.
Neučenjem ili pak napuštanjem nekih zastarelih načina razmišljanja, doprinosimo revitalizaciji i
evoluciji znanja.
9.
Niko nije odgovoran.
Znanje ili saznanje je sociološki proces. To znači da nijedan pojedinac ne može
biti odgovoran za kolektivna znanja.
10.
Pravila i sistemi se ne mogu nametati.
Ako se znanje zaista samoorganizuje onda je potrebno u cilju
poboljšanja ukinuti barijere koje vode do samoorganizacije. U okruženju sa podrškom, znanje „brine o
sebi“.
11.
Ne postoji najbolje sredstvo ili praksa.
Ne postoji jedinstvena najbolja praksa, moć ili sredstvo koje će
unaprediti znanje. Znanje mora biti podržano na više nivoa ili na više načina kako bi napredovalo.
12.
Kako definišeš znanje određuje kako njime upravljaš.
„Pitanje znanja“ može sebe predstaviti na više
načina. Na primer, briga o vlasništvu nad znanjem vodi ka sticanju kodifiranog znanja koja se štite
patentima i pravima.
Da bi se znanje dalje uspešno širilo potrebna je stalna komunikacija i dokumentacija. Fokus na kompetencije
znanja vodi ka delotvornom načinu da se stvori, adaptira ili primeni znanje.
Na moru
Upravljanje znanjem zahteva odgovarajuće alate. Evo nekoliko pomoćnih navigacionih sredstava.
Severna
zvezda.
Severna zvezda predstavlja svrhu, osećaj identiteta i jezgro principa koji vodi jednu organizaciju.
Znanje se samoorganizuje oko organizacione svrhe. Bez severne zvezde za znanje, nemoguće je koncentrisati se
na ono što je potrebno.
Vrednosti upravljanja, da bi se znanje stvorilo i podelilo, se mogu razlikovati. Na primer, u laboratorijama
Buckman, vrednost upravljanja se zasniva na saznanjima o klijentima.tj. potrošačima. Sa implementacijom K
Netix saznanja putem mreže, Buckman je počeo da tretira znanje kao svoje najbitnije strateško sredstvo.
Generalni direktor Robert Buckman tretira vrlo ozbiljno znanja o upravljanju. On kaže: „Da bi se znanja
usvojila i postala stvarnost, mora se stvoriti klima poverenja u kompaniji.“
Za Kanadsku komercijalnu imperijalnu banku, najveći kapital predstavlja znanje. U Chevronu, generalni
menadžer Ken Derr ističe posvećenost konstantnom učenju kroz najbolje prakse kako bi se omogućilo stalno
poboljšanje. Ipak, zajednički element svih ovih različitih pristupa je znanje.
Kompanije koje proces znanja ozbiljno shvataju i rade na njemu, često kreiraju formalno znanje u vidu funkcija
upravljanja. Lideri zaduženi za znanje u jednoj kompaniji organizuju kurseve ili obuke gde zajedno sa ostalim
radnicima učestvuju u procesu kreiranja znanja. Na primer u Philip Morissu postoji zvanje koje zaposleni može
da ima i zove se šampion znanja. Monsanto npr. Ima menadžera za upravljanje znanjem. U Dow Chemicals
postoji direktor koji je zadužen za intelektualnu aktivu upravljanja. U ostalim kompanijama, menadžeri za
ljudske resurse mogu ujedno biti i menadžeri znanja ili menadžeri zaduženi za organizaciju učenja zaposlenih u
