Definisanje menadzment

1)Upravljati   znači   predviđati,   planirati,   komandovati,   koordinirati   i
kontrolisati.Fajol.2)Proces   kroz   koji   odabrana   grupa   ljudi   usmerava   sve
zaposlene   u  kompaniji  prema  zajedničkom   zadatom   cilju.Masi   i  Daglas.
3)Koordiniranje   različitih   resursa   u   procesu   planiranja,   organizovanja,
usmeravanja I kontrole usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima.
Kunc i O’Donel.Upravljanje  je proces planiranja,organizovanja,motivisanja
i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva. Rukovođenje
je  alokacija   ponašanja   pojedinaca   i   grupa   usmerena   ka   definisanim
ciljevima   kompanije  Rukovođenje   je  deo  procesa   upravljanja,   odnosno
njegove treće faze motivacije.Usmeravanje  je još uža aktivnost, koja je deo
rukovođenja,   a   označava   upućivanje   radnika(zaposlenog)na   konkretan
zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o
zaposlenju.

Industrijski odnosi

Do kraja 19.veka industrijskih odnosa nije bilo, jer nisu postojali njihovi
osnovni činioci. Nije bilo sindikata, a prve fabrike, stvorene industrijskom
revolucijom,   imale   su   za   direktora,   vlasnika   i   poslodavca   istovremeno
jednu   ličnost.   Početkom   20.v,   počinju   da   se   javljaju   udruženja   radnika,
preteče   kasnijih   sindikata,   što   je   i   početak   stvaranja   ambijenta   za
uspostavljanje   industrijskih   odnosa.   Osnovni   stub   modernih   industrijskih
odnosa čine sindikati. Drugi elementi su:

Institucije.

Sindikati, sindikalni

savezi,;

Ličnosti:

Sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima,

službenici;

Procedure.

Ugovaranja, pregovori, posredovanja;

Kategorije.

Plate, radno vreme, uslovi rada.

Industrijski odnosi

su socio-ekonomski

odnosi   u   poslovno-radnom   okruženju,   čiji   su   osnovni   činioci   vlasnici
kapitala,menadžeri,sindikati   i   radnici(zaposleni).Vlasnici   kapitala   i
zaposleni   su   dve   suprotstavljene   strane,dok   menadžeri   i   sindikati   imaju
funkciju   ublažavanja   ovog   konflikta.Modernim   industrijskim   odnosima
konflikti nastaju i između menadžera i vlasnika, kao i između sindikata i
zaposlenih.Njihove pozicije se ukrštaju. Menadžeri osnivaju svoje sindikate,
a   sindikalni   predstavnici   u   poslovodnim   odborima   sve   češće   dobijaju
„etiketu“ da su ljudi uprave, a ne sindikata i zaposlenih. Radnici (zaposleni)
postaju akcionari kompanije u kojoj rade.

Razvoj organizacije

Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem

subkontraktora

(podugovaranja),   koji   se   sastojao   od   poslodavca(koordinatora)   i   radnika,
koji su radili u svojim kućama ili radionicama.Poslodavac je organizovao
posao,nabavljao   potreban   materijal-sirovine   i   nalazio   kupce,   odnosno,
distribuirao   gotov   proizvod,   koji   su   mu   radnicidonosili   iz   raštrkanih
porodičnih radionica.Suština ovog sistema je što aktivnosti nisu obavljane u
organizovanom   zajedničkom   prostoru,već   u   različitim   prostorima.
Najuniverzalniji   oblik   organizacije   je   kompanija.

Zakon o kompanijama

(1948),dopunjen1989.utvrđuje generalnu organizacionu strukturu ompanije,
a menadžmentu daje vlast i legitimnu moć rukovođenja.

Klasične teorije
Anri Fajol

je slavni francuski teoretičar,svoju teoriju zasnovao je na

iskustvu stečenom u jednoj jedinoj kompaniji,za koju je radio čitav život.
Fajol je menadžment definisao kao

predviđanje

planiranje,

komandovanje ,koordiniranje I kontrolu

u procesu dostizanja kompanijskih

ciljeva.Utvrdio   6   ključnih   preduzetničkih   aktivnosti:tehničke   aktivnosti
(proizvodnja)   ;komercijalne   aktivnosti   (kupoprodaja);finansijske
aktivnosti(kapital);   obezbeđenje(čuvanje   imovine);računovodstvene
aktivnosti(finansijske   informacije)   ;menadžerske   aktivnosti   (planiranje   i
organizovanje).   prvih   pet   aktivnosti   međuzavisno   i   da   su   egzekutivnog
kakaktera.   Prva   faza   u   procesu   upravljanja   je

predviđanje i planiranje-

posobnost predviđanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski

menadžeri. Na osnovu predviđanja, kreiraju se planovi aktivnosti
kompanije.O

rganizovanje

smatra se strukturalnim problemom,dok je

komandovanje

neprekidno održavanje aktivnosti među zaposlenima.

Koordinacija

je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji.

Kontrola

, kao

finalna faza–osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom
poslovnom politikom kompanije.Fajol daje 14

principa

menadžmenta

1.Podela rada,2.Autoritet(vlast),3.Disciplina, 4. Jedinstvo

komandovanja,5.Jedinstvo planiranja,  6.Podređenost individualnih interesa
opštim interesima  kompanije, 7.Novčana naknada za rad,  8.Centralizacija
,9.Piramidalna   struktura  upravljanja,   10  Poredak,11.Pravičnost,12.Vreme
uhodavanja   zaposlenih,13.Inicijativa,  14.   Korporativni   duh.

Frederik

Tejlor

je tvorac naučnog menadžmenta. teoriju je zasnovao na bazi iskustva

stečenog višegodišnjim radom u čeličanama Midvejl. detaljno je objasnio
celokupan proces uvođenja „naučnog upravljanja“ u čeličane Midvejl.
Suština je-Tejlor nazvao „poštenim dnevnim učinkom“. U praksi tu granicu
postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne samo
mali broj radnika. Jedan od njih bio je i Holanđanin po imenu Šmit, koji je
radio po strogim uputstvima „čoveka sa štopericom“. Postavio sledeće
principe naučnog upravljanja:

Prvi princip

zasniva se na proceni dnevnog

učinka radnika,

Drugi princip

da „sav umni rad treba ukloniti iz pogona i

obavljati ga u planskom odeljenju“,

Treći princip

je kontrola rada i izvršenja

radnih zadataka.detaljno razradio metodologiju realizacije naučnog
upravljanja u praksi.

Prvo.

Treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen

kvalifikacije za utvrđeni radni zadatak.

Drugo.

Treba detaljno proučiti

osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku
rada.

Treće.

Proučiti, uz pomoć štoperice, vreme koje je potrebno za

obavljanje svakog pokreta ili operacije. Na osnovu tih saznanja, treba
ustanoviti najkraće moguće vreme, za koje svaka kretnja može da se
obavi.

Četvrto.

Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete.

Peto.

Posle

odstranjivanja svih suvišnih kretnji, treba odrediti serije najbržih i
najefikasnijih pokreta.

Teorije humanih odnosa

Škola

humanih odnosa

javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na

ponašanje radnika u procesu rada,a zahvaljujući čuvenoj

Hotorn studiji.

Istraživanja su otpočela u Čikagu (1924)od strane inženjera

Vestern ilektrik

kompanije

,u čijem sastavu su bila i postrojenja iz Hotorna. Oni su

proučavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da
ona   ne   zavisi   od   osvetljenja,   njegovog   intenziteta   ili   boje.Jedna   grupa
radnika   imala   je   konstantno   osvetljenje.Druga   grupa   radnika   imala   je
promenljivo osvetljenje,čiji je intenzitet išao od veoma jakog do intenziteta
mesečine.U   obe   grupe   produktivnost   je   rasla.E.Majo   počeo   je   sa
istraživanjima u odeljenju za testiranje releja.odnosno u oba slučaja, rasla.
Zaključeno je:prvo,međusobni odnosi zaposlenih u ovoj grupi bili su veoma
dobri,što   je   dovelo   do   visokog   stepena   socijalne   kohezije   grupe   i,drugo
postojao   je   visok   stepen   usklađenosti   interesa   radnika   ove   grupe   i
menadžmenta.E.Majo   je   predstavnik   teorije

humanih odnosa,

zagovornik

stvaranja menadžerske elite, insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba
zaposlenih,uspostavljanju dobrih međusobnih odnosa i na osećanju da su
zaposleni važan subjekt svake organizacije.

Teorija X i teorija Y

Stvarajući

teoriju X i teoriju Y

Daglas Mekgregor je pokušao da izbegne

nedostatke klasične i neoklasične teorije i da ih međusobno poveže.Teorija
X   predstavlja,klasičan   pristup   problemu   radne   motivacije.   Osnovne
pretpostavke su da je čovek, po prirodi, indolentan,radi samo koliko mora,
bez ambicija je, ne voli dgovornost,egocentričan je i ravnodušan u odnosu
na ciljeve organizacije u kojoj radi.Zbog toga je menadžment odgovoran za
organizovanje   ljudi   i   sredstava,njihovo   usmeravanje,   kontrolisanje   i
motivaciju u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije. Smatra da
pretp.pogrešne   i   da   ova   teorija   meša   uzroke   i   posledice.Upravljanje   i
rukovođenje   svedeni   su   na   kontrolu,   kažnjavanje,   prinudu   i,   kao   takvi,
postali   neadekvatni   i   nedovoljno   stimulativni.Zbog   toga,Mekgregor
formuliše teoriju Y,koja je,u potpuno suprotna teoriji X.Prema teoriji Y,
ljudi su motivisani, poseduju mogućnost razvoja, i sposobni su da preuzmu
odgovornost i usmere svoje ponašanje prema ciljevima organizacije. Oni se
ponašaju suprotno zbog slabog sistema organizacije.Zadatak menadžmenta
je da ljudima omogući da saznaju i razvijaju svoje pozitivne karakteristike i
usmeri ka postizanju ciljeva organizacije.Teorija Y I teorija X imaju isti cilj:

motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije

.Razlika što teorija Y teži

da se to postigne  na mnogo humaniji  način, poštujući  ličnost radnika, i
oslanja se na samokontrolu, samosvest i samoodgovornost dok se teorija X,
oslanja   na   eksternu   kontrolu   ljudskog   ponašanja   i   primenu   prinude   kao
tehniku   motivacije.   Mekgregor   se   zalaže   za:   1.decentralizacija   sistema
odlučivanja;   2.obogaćivanje   i   oplemenjivanje   rutinskog   posla;   3.
učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja I

konsultativni menadžment

Teorija hijerarhije motiva i potreba

A. Maslou je dao sledeću strukturu potreba:

Prvu-

potreba čine

fiziološke

potrebe

-su osnovne potrebe ljudske egzistencije to su njegove

prirodne

potrebe(san,hrana,vazduh,voda,).D

ruga:

spadaju potrebe za

sigurnošću

Kada su fiziološke potrebe čoveka zadovoljene,on onda teži osećanju
sigurnosti na poslu,u porodici i u društvu.

Treću

čine

društvene

potrebe.

Čovek je društveno biće teži zadovoljenju potrebe pripadanja grupi, potrebe
komuniciranja,

četvrtu

spadaju potrebe za poštovanjem, uvažavanjem, za

statusom i prestižom,one potrebe koje su izraz čovekovog

ega

Peta potreba

za samopotvrđivanjem.

Alderfer predlaže svoju teoriju motivacije u 3 grupe:

1.egzistencijalne potrebe,2.potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima,3.
potrebe razvoja.

Motivaciona teorija dva faktora

Ovu teoriju postavio je F. Hercberg.Suština je-da svi faktori radne
motivacije i zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u dve grupe,

Prvu

grupu

čine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i

obuhvataju sve faktore do onih koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore
spadaju: posao, priznanje, mogućnost napredovanja i usavršavanja i sl.

Druga grupa

obuhvata skup faktora između onih koji izazivaju

nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. U tu grupu
faktora spadaju: fizički uslovi radne sredine, društveni uslovi radne
sredine,bezbednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika i dr.Prva
grupa faktora vezana je za sam rad,nazivaju se

motivatornim

,ili

faktorima

sadržaja rada

. Drugu grupu čine faktori radne sredine,k

ontekstualnim

faktorima

. Hercberg ih naziva i

higijenskim faktorima

, jer oni deluju kao

preventiva, sprečavaju nezadovoljstvo.

Instrumentalne teorije motivacije

Suština ovih teorija je-što motivaciju za rad i motivacione procese
posmatraju kao izabrano ponašanje.Postavio je Vrum poznata je kao teorija
iščekivanja preferencije.Osnovne varijable su:

valenca,iščekivanje i ishod

Valenca je privlačnost,Ta valenca, odnosno,vrednost ciljeva može da varira:
da bude

pozitivno valentna

(kad pojedinac preferira njihovo postizanje), da

ima

nultu vrednost

(kada je pojedinac indiferentan prema postizanju cilja) I

da ima

negativnu valencu

(kada pojedinac želi da izbegne postizanje

cilja).I

ščekivanje

-uverenje pojedinca da je određeni cilj nužan I dovoljan

uslov za postizanje drugog cilja.Vrumov model najčešće je korišćen za
objašnjenje zadovoljstva poslom.Instrumentalne teorije ima niz nedostataka.
to su metodološki nedostaci nepotpunog definisanja osnovnih kategorija.

Ostale teorije motivacije

Festingerova teorija

kognitivne disonance

. K.Korman je dao koncepciju po

kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od predstave koju imaju o sebi i
o svojim sposobnostima.Prema njemu, samo oni ljudi koji sebe visoko cene
nastoje   da   postignu   rezultate   za   koje   smatraju   da   odgovaraju   njihovom
položaju   I   renomeu.Važan   još   jedan   faktor:potreba   za   iskazivanjem,
uspehom   i   potvrđivanjem.Mekleland   potvrđuje   postavke   Kormana   kroz
istraživanje   koje   je   obavljeno   na   populaciji   direktora   nekoliko   velikih
kompanija.Ovo istraživanje je pokazalo da oni direktori koji imaju veću
potrebu za uspehom, u odnosu sa onima koji imaju nizak nivo potreba za

uspehom češće napreduju u poslu,smatraju se efikasnijim i rade u
uspešnijim firmama.

Teorija Z

Pripada   80-tim   ovog   veka   i   njene   postavke   su   primenjene   u   japanskim
kompanijama. To je teorija upravljanja,a manje teorija motivacije.Japanska
privreda  doživela je  snažan uspon krajem  70-tih i  početkom  80-tih.Zato
japanski   sistem   organizacije   rada,   menadžmenta   i   industrijskih   odnosa
postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja, a tzv. „učenje iz Japana“
počelo   se   primenjivati   u   ostalim   visokorazvijenim   zemljama   sveta.
Elemenata koji čine ono što se naziva

umetnošću japanskog menadžmenta:

kružoci kvaliteta

proizvodnja bez grešaka otpada

blagovremeno

snabdevanje proizvodnih traka

.U japanskim kompanija postoje male

inovativne   grupe  koje  se   uspešno  povezuju  i  sinhronizovano  deluju.One
predlažu inovacije u radnom procesu,sa ciljem poboljšanja i unapređenja
rada   kompanije.Na   visok   kvalitet   inovacija   japanskih   kružoka   kvaliteta
ukazuje podatak da je,velika japanskih kompanija

Nipon stil

zaradila 28%

svog profita zahvaljujući predlozima inovativnih grupa u toj godini..Ideju o
inovaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo,
prođe put tzv.proizvodne hijerarhije,tj.od

vođe grupe

, preko

poslovođe

,pa

sve do

starijeg poslovođe

.Posle ovih provera, svaka vredna ideja brzo prođe

put   preko   stručne   hijerarhije   do   samog   upravljačkog   vrha   kompanije.
Ključni faktor motivacije ogleda se u mogućnosti kreativnog angažovanja
svih   radnika   kroz   inovativne   grupe.   Svaki   radnik,može   učestvovati   u
poboljšanju   radnih   uslova   i   proizvodnje   kroz   inovativne   grupe.V.Ouči
postavlja tzv.t

eoriju Z

koja je, po svojim postavkama, suprotna klasičnoj

teoriji X i Y.

Teorija Z

ne pridaje veliki značaj rukovođenju, ali ističe značaj

globalnog organizacionog sistema. Suština-

teorije Z

je što ona pokušava da

integriše jap. i ame

menadžersku praksu.Glavne karakteristike amer. su:

1.kratkoročno zadržavanje zaposlenih u jednoj kompaniji; 2. individualizam
u odlučivanju; 3.individualna odgovornost; 4.brzo napredovanje u službi;
5.direktni   mehanizmi   kontrole;   6.specijalizovana   profesionalna   karijera;
7.selektivna briga o zaposlenima.Karakteristike  jap.  prakse su:1.doživotno
zaposlenje;2.kolektivno   odlučivanje;3.kolektivna   odgov.;   4.postupno
napredovanje   na   poslu;5.indirektna   kontrola;6.nespecijalizovana
profesionalna   karijera;7.briga   o   svim   ljudima   kompanije   u   kontekstu
njihove ličnosti.

Evropski i američki menadžment

Karakteristike ovog pristupa su:

Individualizam

, ukazuje da radnik

(zaposleni)želi da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno rešavanje
problema.

Težnja ka brzoj karijeri

odabiranjem dobre škole ili fakulteta,

pojedinac se priprema zauzme dobre pozicije u kompaniji.

Specijalizacija

ono čemu teže mladi britanski ili američki biznismeni.Žele da se neprekidno
dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da po tome postanu poznati, priznati
i traženi.

Izraženi lični interesi

pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa

kompanije, ali u meri koja ne šteti kompaniji i njenom poslovanju.

Materijalna motivacija iznad moralne

motivi se dele na moralne i

materijalne.Moralni motivi mogu se nazvati kolektivnim,a materijalni
ličnim.

Nepostojanje identifikacije sa kompanijom

:primer, Englezi striktno

poštuju svoje radno vreme,često menjanje kompanije u toku radnog veka, i
zaposleni zapadnih kompanija retko potpuno integrišu u svoju radnu i
poslovnu sredinu.

Poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja

ukazuje na

to da se za poslovodne pozicije biraju ljudi koji su prošli veoma oštru
selekcionu proceduru.

Japanski menadžment

Suština japanskog menadžmenta u industrijskim odnosima, čiji su glavni
činioci:doživotno   zaposlenje;sistem   napredovanja   i   plata   zasnovan   na
principu   senioriteta;organizacija   sindikata   na   nivou   kompanije.Doživotno
zapošljavanje-da kompanije vrše odabir svojih radnika I službenika odmah
po završetku škole ili univerziteta i zapošljavaju ih do kraja radnog veka, do
penzionisanja.Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta -
da   se   visina   plate   i   napredovanje   u   poslu   određuju   na   osnovu   dužine
zaposlenosti   u   kompaniji,Organizacija   sindikata   na   nivou   kompanije-da
zaposleni svake kompanije imaju svoj nezavisni sindikat. koliko kompanija
toliko sindikata. Doživotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30%
svih   zaposlenih.   U   velikim   kompanijama   stalno   zaposlenje   imaju   samo
vrhunski stručnjaci.Zaposleni u pratećim sektorima rade na osnovu ugovora
o skraćenom random vremenu odnosno vreme koje je potrebno da bi se
izvršio neki kraći radni zadatak.2.način zapošljavanja ove tzv.marginalne
radne snage je pozajmljivanje radnika na kraće vreme od drugih kompanija.
3.način je angažovanje radne snage preko specijalizovanih agencija i to na
vrlo kratak rok od dan ili dva.4.način,radnicima se daje alat, materijal i
uputstva i oni rad obavljaju u svojim kućama.Doživotno zapošljavanje traži
fleksibilnost da bi funkcionisalo

Princip senioriteta

sve manje se uvažava,

kada se određuje visina plata zaposlenih i njihovo napredovanje u službi, a
sposobnosti i učinak postaju prioritetni faktori.

Kompanijski sindikati

nisu

dominantna karakteristika japapanskog menadžmenta,već je nepostojanje
sindikalizma.Nemavaši-omogućava da se informacije kreću u svim
pravcima I smerovima i na svim nivoima u kompaniji.Koreni japanskog
menadžmenta:

Konfucijanizam

uči da mlađi treba da bude odan starijem, da

sin sluša oca, učenik učitelja, a da stariji treba tu odanost i poslušnost da
vraća ljubavlju I pažnjom prema mlađem.Šinto učenje zahteva potpunu
odanost japanskoj državi.

Azijsko-pacifički menadžment

Postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i industrijskim
granama.Dve su grupe ključnih faktora koje usmeravaju brz razvoj.Prvo, to
su tzv.

primarne prednosti

,(niska cena rada, vredni ljudi i izražena radna

kultura)Drugo

komparativne prednost

(prirodni resursi, geo-pozicija,

moderna   tehnologija).Koreja  automobilska   i   elektronska   industrija;
Indonezija  tekstilna industrija;Tajvan  elektronska kompjuterska industrija;
Tajland  poljoprivredna   proizvodnja;Malezija   i   Indonezija    proizvodnja
plemenitog   drveta;Hong-Kong   i   Singapur    bankarstvo   i   finansije.   One
koriste ekonomski rat između SAD I zemalja Evropske zajednice da osvoje
veći   deo   tržišta   određenih   proizvoda.Osnovne   karakteristike   su:

Prvo,

proizvodnja je organizovana,na principu podugovaranja (subkontraktora) ,

Drugo,

jedini segmenti menadžmenta,koji funkcionišu, su marketing,

prodaja i menadžment proizvodnje.

Treće,

menadžment nije organizovan, pa

bi mogao da se nazove divljim ili stihijnim menadžmentom.

Četvrto,

menadžerske pozicije nisu jasno definisane pa bi se moglo reći da je, po
strukturi, ovo razuđeni tip menadžmenta.

Geoekonomika i menadžerska strategija ka rastu i razvoju

Globalnoa ekonomija-ekonomija vodećih, visokorazvijenih zemalja sveta,
kao   što   su   evropskih   dvanaest   velikih,SAD,Kanada,Japan,itd.
Geoekonomika-sve   postojeće   ekonomije   u   svetu:nerazvijene,u   razvoju   i
visoko razvijene.Sredinom 60-tih japanske kompanije krenule su u potragu
za geografskim prostorima na kojima žive vredni ljudi, a da cena njihovog
rada   nije   visoka.Kompanije   su   te   zadatke   poverile   menadžerima
proizvodnje. Japanci su se opredelili za eksportovanje kompletnih fabrika u
zemlje jevtinog rada.I time su rešavali problem pronalaženja jevtinog rada, a
zemlje   u   kojima   su   podizane   japanske   fabrike,   rešavale   su   problem
nezaposlenosti. 70-tih pojavio su se ekonomskog konflikta između SAD i
Japana.Amerikanci   su   optužili   Japan   za   ekspanzivnu   spoljnotrgovinsku
politiku,   koja   je   pretila   da   ugrozi   svetski   ekonomski   sistem,   Japanci   su
počeli da uspostavljaju,svoje

transplant

kompanije u SAD pokušavajući da

tzv.lokalni sadržaj svojih proizvoda održavaju na nivou, koji im omogućava
da svom proizvodu stave oznaku „Made in U.S.A.“. Tako ih niko ne bi
mogao   optuživati   da   na   američko   tržište   plasiraju   svoje   proizvode,   već
naprotiv domaće američke. konflikte nastaje između američkih sindikata i
japanskog   menadžmenta,jer   su   japanci   fabrikeautomobila   I   elektronike
amerikancima donele filozofiju upravljanja.Zbog toga su se japanci preselili
u južna područja SAD-a gde stanovništvo nije privrženo sindikatima I dali
su naziv „zeleni pojas“.Lokalni sadržaj proizvoda znači koliki je procenat
delova,koji   su   proizvedeni   u   zemlji   u   kojoj   se   nalazi   „transplant“
kompanija,ugrađen u proizvod.Druga geoekonomska veza nastaje između
Rusije   i   bivših   socijalističkih   zemalja   istočne   Evrope   I   ostalog   sveta.
Zapadna   Evropi   i   SAD   opredelile   su   se   za   kompletno   ekonomsko
preuzimanje   ovih   država-

makroakvizicijom

.Umesto na Zapad, Rusija i

zemlje nekadašnjeg SEV-a, treba da izaberu smer na Istok, prema zemljama
Azijsko-pacifičkog regiona. 2 su razloga:ove zemlje moraju okrenuti se

kooperaciji

i brzom razvoju, koji im nudi Istok,odnosno zemlje Azijsko-

pacifičkog regiona.Ruske „transplant“ kompanije treba da se organizuju u
ovim zemljama da bi se ruski ekonomski potencijali premestili u područja,
van domašaja gramzivih ruku Zapada.Postoje 3 razloga:

Prvo

, da se preseli

tehnologija i znanje a da se iskoristi lokalna radna snaga.

Drugo

,da se uz

tehnologiju i znanje,preseli i ruska,odnosno,ističnoevropska radna
snaga .

Treće

,pomešaju lokalna i istočnoevropska radna snaga. Radnici

istočne Evrope treba da menjaju svoje navike,kulturu, da podižu svoj
obrazovni nivo.Postoji i niz isprepletanih geoekonomskih relacija,zbog
pojave tzv.

ugovora o slobodnoj trgovini

(FTA).

Generalni ugovor o trgovini

sve više gubi na snazi,zbog tzv.

urugvajske runde

.Prvi regionalni ugovor je

NAFTA odnosno

Severnoamerički ugovor o slobodnoj trgovini.

Problemi organizacije i menadžmenta

Moderna organizacija je u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za
s jedne strane neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj i s druge strane
potrebom za što većim stepenom integracije različitih funkcija.Kljucni
problemi:

Prvo.

Do koje mere treba dopustiti specijalizaciju različitih uloga

zaposlenih u kompaniji?

Drugo.

Do kog stepena treba standardizovati

ponašanje pojedinaca i grupa u procesu obavljanja različitih radnih
funkcija?

Treće.

Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti?

Četvrto

U kojoj

meri odlučivanje u organizaciji treba da bude centralizovano,odnosno
decentralizovano?

Specijalizacija uloga

obavlja se grupisanjem radnih

zadataka,zato što su grupisane u pojedinačnu funkciju.Ovaj metod naziva se

funkcionalnom specijalizacijom

.Prednosti bolja mogućnost napredovanja u

poslu i razvoju profesionalne karijere.Slabosti dominacija ovih interesa nad
interesima cele kompanije.

Standardizacija ponašanja

treba da samo u meri

u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide ponašanje pojedinaca ili
grupa.Zaposlenima treba omogućiti kreativnost u poslu.Broj

nivoa

autoriteta

zavisi od veličine i područja delovanja kompanije.Proizvodna ili

spoljnotrgovinska organizacija imaće veći broj nivoa autoriteta od naučno-
istraživačkog instituta.Uzrok je što,prve dve organizacije,imaju neuporedivo
veću dinamiku rada, kada je potrebno u kratkom vremenskom roku doneti
veliki   broj   odluka,ili   neprekidno   odlučivati,prilagođavati   odluke
novonastalim   situacijama,ili   ih   potpuno   menjaju.   U   slučaju   naučno-
istraživačkog instituta dinamika rada je znatno sporija; jer se odluke donose
ređe   i   imaju   dugoročni,strateški   značaj.

Stepen centralizacije

(decentralizacije)odlučivanja   zavisi   od   vrste   aktivnosti   i   veličine
kompanije.Maksimalnu   centralizaciju   odlučivanja   mogu   sebi   da   dopuste
samo male preduzetničke organizacije, koje za osnov imaju tzv. „kulturu
moći“.Velike organizacije moć odlučivanja moraju da delegiraju na pozicije
van centra kompanije.Visokodecentralizovanom organizacijom je ona koja
moć odlučivanja o ljudskim resursima, finansijama i sirovinama razmestila
po svim nivoima svoje strukture.Visokocentralizovana organizacija je ona
koja   autoritet   odlučivanja   drži   na   nivou   top   menadžmenta,odnosno
poslovodnog   odbora.Prednosti  decentralizacije   su:1.omogućava   top
menadžmentu   da   se   bavi   ključnim,strateškim   pitanjima,a   odlučivanje   o
manje važnim problemima delegira na niže organizacione nivoe;2.ubrzava
donošenje taktičkih odluka,jer niži menadžerski nivoi mogu da odluče bez
konsultacija   sa   „top“   menadžmentom;3.osposobljava   menadžere   lokalnih
poslovnih   jedinica   da   samostalno   odlučuju   o   problemima   koje   najbolje
poznaju;4.povećava radnu motivaciju mlađih menadžera dajući im osećaj
odgovornosti   i   mogućnost   inicijative.Mane:1.zahteva   dodatnu   kontrolu   i
razgranat   sistem   komunikacije,kako   bi   se   izbegle   greške   na   nivou
operativnog   menadžmenta;2.   potrebna   je   dodatna   koordinacija   viših
menadžerskih   struktura;3.zahteva   dodatan   broj   sposobnih   i
visokomotivisanih   menadžera,koji   su   spremni   da   ponesu   veliku
odgovornost, koju sa sobom „nosi“ decenalizacija.

Funkcionalna organizaciona struktura

Vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji.Ona deli jedinstvenu misiju
kompanije u više grupa subordiniranih ciljeva kompanije i snižava stepen
njene integracije.Tipična funkcionalna struktura organizacije grupiše sve
aktivnosti u 4 osnovne funkcije:

proizvodnja marketing,finansije i ljudski

resursi.

rednost

: ljudi se organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama

i obrazovanju jer se na taj način lakše se koordinira i harmonizuje njihov rad
i postižu bolji efekti poslovanja cele kompaije. Mana: je u tome što sektori,
koji se stvaraju grupisanjem funkcija, pre ili kasnije, počinju da teže
osamostaljenju.Njihovi interesi postavljaju se iznad interesa celokupne

kompanije.Pojačavanje uticaja top menadžmenta sprečava se dezintegracija
kompanijeKarakteristična je za proizvodne kompanije.

Divizionalna organizaciona struktura

Ovakvu strukturu poseduju velike multinacionalne kompanije,u čijem
sastavu,posluju regionalne kompanije.Često posluju samostalno, a na tržištu
se pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane matične kompanije.

Štabnie funkcije

matične kompanije kontrolišu finansije i ljudske resurse.

Divizionalna organizaciona struktura omogućava decentralizaciju, koja se
sprovodi putem prenošenja moći odlučivanja

Matrična organizaciona struktura

Nastaje kao rezultat koordiniranja donošenja odluka u visokosloženim
kompanijama, u kojima je istraživačko-razvojni rad dominantna aktivnost.
(naučne institucije,organizacije sa specijalnom proizvodnjom vezanom za
kosmička istraživanja,avio-industrija).Ona je

decentralizovana.

Funkcionalni   menadžeri   obavljaju   one   aktivnosti   koje   podržavaju   rad
projektnih   timova(finansiranje,   proizvodnja   (često   prototipova),nabavka
potrebnog   materijala(sirovina),regrutovanje   potrebnih   kadrova   (stručnih   i
egzekutivnih).Menadžeri ovih timova imaju više koordinirajuću, a manje
upravljačku   ulogu.Glavna   karakteristika   je   što   ona   kombinuje   vertikalne
linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim(bočnim) linijama,odnosno
kombinuje   relativnu   stabilnost   i   efikasnost   hijerarhijske   strukture   sa
fleksibilnošću i neformalnošću organske kompanijske strukture.Slabosti su
mogući konfliktima vezani za alokaciju ljudskih resursa između istraživčkih
timova,kao i u mogućnosti njihovog preteranog osamostaljenja.Ona najbolje
rešava   sukob   između

težnje

pojedinačnih funkcija ka diferencijaciji i

potrebe

integracije kompleksnih aktivnosti moderne organizacije

Piramidalni tip menadžmenta

To   je   najautoritativniji   tip   menadžmenta   sa   strogom   subordinacijom.
Odlučivanje, naredbodavne funkcije i informacije su jednosmerni I kreću se
od   vrha   piramide(generalni   direktor),preko   prve   linije   menadžmenta
(članovi   poslovodnog   odbora),menadžera   srednje   linije,do   šefova
administrativnih   odeljenja   i   poslovođa   u   direktnoj   proizvodnji.Prednost
nema   dupliranih   naredbodavnih   linija,a   upravljačke   funkcije   strogo   su
odvojene   od   izvršilačkih.Vezuje   se   za   funkcionalnu   organizacionu
strukturu,odnosno za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.

Mrežni (net) tip menadžmenta

Organizovan   je   na   principu   teniske   mreže.Karakteristika   ovog   tipa
menadžmenta   je   decentralizacija   procesa   odlučivanja   i   delegiranje
ovlašćenja   na   članove   poslovodnog   odbora,   kao   i   na   ostale   nivoe
organizacije. Sam vrh gubi ključnu upravljačku ulogu i dobija simbolicnu
ulogu. Članovi poslovodnog odbora, odnosno, direktori određenih sektora
kompanije – glavni su nosioci vlasti  u kompaniji. Oni svoju moć mogu
(delimično)da prenesu i na niže upravljačke nivoe,a informacije se, umesto
jednosmerno „odozgo na dole“, kreću u svim pravcima i smerovima.Mrežni
tip   menadžmenta   primeren   je   funkcionalnoj   organizaciji,   koja   teži
decentralizaciji, alije ipak bliži divizionalnoj organizacionoj strukturi.

Menadžment tipa-paukova mreža

Postavlja   u   horizontalnu   ravan.On   je   gotovo   potpuno   decentralizovani
menadžment.Hijerarhije nema,centar mreže predstavlja vrh kompanije koji
ima,koordinirajuću   funkciju,nalazi   u   istoj   horizontalnoj   ravni.Protok
informacija je slobodan u svim pravcima i smerovima,a odluke se donose
zajednički.Karakteristika   je   izražena   egalitarnost.Primenjuje   se   u
divizionalnim   i   matričnim   organizacijama,ali   je   bliža   matričnoj
organizacionoj strukturi.

Razuđeni tip menadžmenta

Skoro   potpuno   decentralizovan   tip   menadžmenta.Moć   odlučivanja
ravnomerno   je   raspoređena   na   sve   nivoe   menadžmenta.Postavljen   je   u
horizontalnu   ravan.Protok   informacija   je   u   svim   pravcima   i   smerovima.
Način donošenja odluka je

konsultativni

Odgovornost je zajednička.Ovaj tip

mena.je fleksibilan I adaptivan.Pogodan je za male i srednje kompanije.
Odgovara matričnoj organizacionoj strukturi i zahteva kreativne I
multikvalifikovane ljude.

Proces menadžmenta

Proces upravljanja sastoji se u više faza. 4 faze,

planiranje,organizovanje,

motivisanje i kontrolu

(POMK).Sačinjene su od grupa aktivnosti koje

menadžeri obavljaju,odnosno to je ono što menadžment zaista radi.
Nedostatak POMK je što težište stavlja na aktivnosti menadžmenta, a ne na
rezultate.Elementi funkcionisanja organizacije su:

inputi

(ulazi,resursi,

akcije),

konverzija,autputi

(rezultat,proizvod).Sva tri elementa nalaze se u

svakoj fazi procesa upravljanja.Piter Draker rekao je da se delovanje
menadžmenta sastoji u sistematskom organizovanju ekonomskih resursa.
Praktično upravljanje može se smatrati procesom

konverzije

ulaznih faktora

organizacije u rezultate.1.

Planiranje-

definišu se ciljevi organizacije i vrše se

pripreme kako bi ti ciljevi bili dostignuti.2

Organizovanje-

vrši se alokacija

zadataka i odgovornosti za izvršenje plana.Vrši se i harmonizacija
pojedinačnih i grupnih aktivnosti usmerenih ka dostizanju zadatih ciljeva.
3.

Motivisanje-

povezivanje socijalnih,materijalnih i psiholoških potreba

zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije.4.

Kontrola

je osmatranje i

ocena   aktivnosti   pojedinaca   i   grupa   u   kompaniji.Mora   imati   I   određene
korektivne mehanizme.Efikasnost je odnos rezultata(autputa)prema količini
ulaznih resursa(inputa).Efikasnost od 100% postiže se visokim rezultatom u
odnosu   na   visok   resursni   ulaz.Nizak   input   daće   i   nizak   autput,ali   će
efikasnost biti maksimalno visoka,Efektivnost je postizanje rezultata koji se
očekuju   od   pozicije   menadžera.To   je   njihovo   iskorišćenje   koje   rezultira
profitom.E

fektivnost

efikasnost plus

.Efikasan menadžer teži rešavanju

problema   u   smanjenju   troškova   poslovanja,a   efektivan   menadžer   teži
pronalaženju   kreativne   alternative   i   povećanju   profita.   Ključne
karakteristike-Mincbergu:preduzimljivost;smisao   za   alokaciju   resursa;
sposobnost rukovođenja;da uspešno povezuje različite funkcije;da poseduje

moć zapažanja promena;pregovaračke sposobnosti;moć brzog smirivanja
konflikata i poremećaja.

Planiranje

Planiranje

je proces određivanja sudbine kompanije,ali tako da ona ide

putem kojim želi da ide i da stigne tamo kuda želi da stigne.

Planiranje je

sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrđenih
poslovnih ciljeva,a kroz proces analize,evaluacije i selekcije anticipiranih
mogućnosti.

Osnovni model planiranja ima pet faza:

Prvo-definisanje

ciljeva organizacije.

Ciljevi moraju biti jasni i za organizaciju dostižni.

Drugo-utvrđivanje svih mogućih puteva postizanja definisanih ciljeva

reće-

izbor najbolje alternative za postizanje cilja,pažljivom analizom svih

mogućnosti putem eliminacije, dolazi se do najbolje alternative.

Četvrto-

razvoj odabrane alternative, Sa ciljem da se odabrana alternativa usmeri ka
postizanju cilja organizacije, potrebno je uspostaviti određeni broj
podsistema planiranja.

Peto-

aktiviranje planova.Planovi se aktiviraju kroz

kratkoročne i dugoročne, odnosno taktičke i strateške aktivnosti.

Odlučivanje

U kompaniji uglavnom je kompetencija menadžera.Sastavni je deo njihove
odgovornosti za funkcionisanje kompanije.Mogu biti od strateškog značaja
ukoliko se vezuju za dugoročne planove kompanije.Mogu imati i taktički
značaj ukoliko se vezuju za kratkoročne planove kompanije.Osnovni model
odlučivanja sastoji se iz 7 faza.

Prva faza-

definisanje problema,problem

treba zaista da postoji,a sadržaj treba precizno da se odredi.

Druga faza-

prikupljanje relevantnih podataka-treba da pomogne da se odrede okviri
rešavanja problema.

Treća faza-

je razvoj mogućih alternativnih rešenja,na

osnovu dobro definisanog problema I prikupljenih podataka, potrebno je
razviti sve moguće solucije. Što je veći broj mogućnosti, veća je sigurnost
da je izabrana solucija ispravna.

Četvrta faza-

spoznavanje mogućih

posledica donošenja odluke.Što se više mogućih negativnih posledica
otkrije, to će se veći broj negativnih uticaja eliminisati.

Peta faza-

kritična u

procesu odlučivanja.Faza opredeljenja za optimalnu od mnogih solucija.

Šesta faza

-implementacija solucije-njena provera u praksi.

Sedma faza-

utvrđivanju rezultata primene optimalne solucije.Ako rezultati previše ne
odstupaju od predviđenog rešenja problema, onda je potvrđena ispravnost
odluke.Ako su odstupanja veća, onda se ide ponovo u krug,I traži se bolje
rešenje.

Tipovi odluka

Strateške odluke-

dugoročne odluke,kojima se definiše se osnovni cilj

kompanije,potrebna je detaljna analiza svih raspoloživih varijabli,kako bi
odluka imala visok stepen sigurnosti u pogledu ispravnosti i ostvaranja
strateškog cilja kompanije.

Operativne(taktičke)odluke-

kratkoročne,

zasnivaju   se   na   malom   broju   varijabli,često   se   definišu   aktivnosti   u
pojedinim   fazama   ostvarivanja   strateške   odluke,mnoštvo   operativnih
odluka,   razmeštenih   u   vremenu,dovešće   do   ostvarenja   strateškog   cilja
kompanije.

Administrativne odluke-

prateće odluke prilikom izvršenja

strateških,odnosno oparativnih odluka,odluke koje „servisiraju“ proces
strateškog i operativnog odlučivanja,Mogu biti u vezi sa definisanjem
organizacione strukture kompanije ili sa uspostavljanjem linija autoriteta i
informacija.

Sredstva (alati) odlučivanja

Operacionalna istraživanja

(OI)sastoje se iz mnoštva tehnika za primenu

naučnih metoda u rešavanju složenih problema u organizaciji.Suština OI je
u korišćenju naučnih

modela

za predstavljanje realne situacije.spadaju tzv.

mrežna analiza,analiza rizika i statistička teorija odlučivanja.

Osnovni

koraci u primeni OI su:

a)formulisanje problema vezanog za ceo poslovni

sistem;b)konstrukcija   matematičkog   modela   sistema;c)razvoj   solucije   iz
modela;d)testiranje modela;e)postavljanje feed-back mehanizma;f)primena
solucije.Kvalitet   OI,   problem   definiše   i   njegovo   rešenje   traži   u
organizacionom  kontekstu.Kreiran je

samo

da menadžerima

pomogne

izaberu najbolju odluku.

Drvo odlučivanja

je mapa mogućih rešenja u

različitim fazama procesa odlučivanja.Ova tehnika pogodna je kada se od
menadžera traži da donese niz sekvencijalnih odluka.Prednosti-su velike,
naročito u procesu donošenja bitnih, strateških odluka.

Breinstorming-

moderna tehnika odlučivanja,učestvuje veći broj ljudi.borba mišljenja ili
borba ideja.

Delfi

tehnika

-sastoji se iz više faza.1. treba odabrati eksperte za

određenu oblast.2.treba jasno formulisati zahteve prema ekspertima na koje
će oni odgovoriti pismenim putem.3.analizu primljenih ideja obaviće
poslovodni odbor, ili koordinatorski tim.Ova faza ponavlja se dok ne dođe
do potpunog usaglašavanja ideja.Modernija varijanta ove tehnike je

elektronska delfi tehnika.

Umesto pisanim putem-kompjuterskih modemskih

veza.Prednost-brža razmena informacija.Slabost-manji broj učesnika,
količina razmenjenih informacija u jednom krugu obično je manja.

SWOT analiza

Označava   analizu   4.kljucna   faktora:   Snage,   Slabosti,   Mogucnosti
kompanije,   Opasnosti   koje   prete.Korporativno   planiranje-je   strateško
planiranje   kojim   se   utvrđuje   dugoročna   poslovna   politika   celokupne
organizacije.Proizvod ovog planiranja je strateški plan kojim se usmerava
delovanje cele kompanije u periodu od 5-10god.Planeri organizacije moraju
razmatrati 2.ključna pitanja:1.Koji je trenutni učinak kompanije na tržištu?
Vezan je za učinak kompanije,I dobija se procenjivanjem

snage

slabosti

kompanije.2.Koji faktori okruženja kompanije mogu bitno uticati na njenu
budućnost? Svodi se na sagledavanje svih

mogućnosti

uspešnog delovanja

kompanije u okruženju, ali i na otkrivanje

opasnosti

,koje mogu da se pojave

iz tog okruženja.

Mogućnosti

opasnosti

okruženja(tržišta) sagledavaju se