1
Uvod
Svaka organizacija ima, u određenoj mjeri razvijenu strukturu, kao svoj sistem
unutrašnjih veza i odnosa. Ovo zbog toga jer svaka organizacija ima različite činioce rada koji
moraju da se usklade da bi koordinirano djelovali ka postavljenom cilju. Struktura predstavlja
sastavni i najvažniji dio svake organizacije. Ona je toliko važna da je pojedini autori
poistovjećuju sa organizacijom. Neki autori organizaciju posmatraju kao strukturu (statički dio) i
proces odnosno funkcije (dinamički dio). Razdvajanje strukture organizacije od njene funkcije
nije racionalno jer su ovi elementi međusobno uslovljeni i djeluju kao homogena cjelina. Pošto
obuhvata i funkcije, struktura nema karakter statičkog elementa, već dinamičkog, koji se stalno
mijenja i dopunjuje. U statičnosti strukture se može govoriti samo uslovno, u jednom
vremenskom trenutku. Struktura se različito shvata i definiše, zavisno od toga šta autori smatraju
bitnim u strukturi. Tako neki u prvi plan stavljaju kompoziciju odjeljenja i poslova koje treba
obaviti, drugi preferiraju sistem odnosa među ljudima i veza između ljudi i drugih činilaca
organizacije, a treći i jedno i drugo. Prva grupa autora strukturu definiše kao sistem rasporeda
odjeljenja i poslova koje treba obaviti. Za njih je struktura sredstvo za razmještaj i povezivanje
organizacionog potencijala. Druga grupa autora težište stavlja na odnose u organizaciji i definiše
je kao sistem odnosa između različitih djelova organizacije.. Po ovoj grupi autora, strukturom se
u prvom redu utvrđuju odnosi kojima se reguliše status ljudi u organizaciji, a koji se uspostavlja
između rukovodilaca na višim i nižim položajima, kao i između rukovodilaca i radnika. Treća
grupa autora stavlja naglasak i na jedno i na drugo tj. i na dijelove, odnosno činioce organizacije
i na njihove međusobne veze. Izgradnja strukture se najčešće vrši putem djelatnosti
organizovanja, koja obuhvata brojne radnje i brojna područja aktivnosti preduzeća. Neka od
najvažnijih područja organizacije u američkoj praksi su: -obrađivanje opštih pitanja strukture i
koordinacije, - Davanje i razgraničavanje ovlašćenja i odgovornosti, -planiranje org.strukture i
org.mjera, -pripremanje i provjera org.planova, -obrada podataka, -analiza, kontrola i poboljšanje
metoda i postupaka, -analiza, procjena i mjerenje rada, -cirkulacija spisa i informacija
.
3
2.ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA
Organizaciona transformacija predstavlja radikalnu promenu svih aspekata u organizaciji
istovremeno, čime se menja i karakter celog sistema.Ona je strategijska, usmerena na
reorijentaciju pa se još naziva i promenom drugog reda (gama promena).Ova transformacija
podrazumeva i promenu svih elemenata organizacije preduzeća, među kojima je i organizaciona
kultura
Prvenstveno potrebno je sagledati okruženje organizacije, njene resurse i utvrditi
kompatibilnost strategije sa aktuelnom poslovnom situacijom. Jedan od vodećih autora u oblasti
upravljanja organizacionim promenama, hardvardski profesor i konsultant John Kotter, sumirao
je svoje dugogodišnje iskustvo iz organizacionog konsaltinga u koncept organizacione
transformacije. Taj koncept se sastoji od 8 koraka:
1. razvijanje svesti o neophodnosti promena;
2. stvaranje vodeće koalicije;
3. oblikovanje vizije i strategije;
4. komuniciranje vizije promene;
5. osamostaljivanje široke baze zaposlenih za akciju;
6. ostvarivanje kratkoročnih uspeha;
7. konsolidovanje ostvarenih prednosti;
8. pokretanje daljih promena i usađivanje novih pristupa u kulturu.
Prva četiri koraka u procesu transformacije pomažu da se omekša status quo. Da je
promena laka stvar, sav taj trud ne bi bio potreban. Od pete do sedme faze uvode se novi oblici
prakse. Poslednja faza usađuje promene u kulturu organizacije i pomaže im da se održe.
2
Uspešna promena, bilo kog obima, prolazi kroz svih osam faza. Mada je uobičajeno da se
paralelno deluje u nekoliko faza, ako se preskoči i jedan korak ili se ode suviše daleko bez
solidne osnove, gotovo uvek dolazi do problema.
2
Koter organizacija str.11 izdanje 2011
4
3.TRADICIONALNI KONCEPT ORGANIZACIONIH STRUKTURA
Ovaj koncept uglavnom zastupaju stariji autori iz oblasti organizacije. On je ranije dugo bio i jedini
prisutan u organizacionoj literaturi.
Po ovom pristupu odnosnoj problematici, organizacione strukture čine razni sistemi ili strukture
rukovođenja u privrednim i drugim organizacijama, kao što su:
1. linijski,
2. linijsko - štabni
3. funkcionalni, i
4. kombinovani.
3
3.1.Linijski sistem organizovanja i rukovođenja
Linijsku organizaciju ili linijski sistem rukovođenja karakterišu direkni vertikalni odnosi
dužnosti, nadležnosti i odgovornosti koji povezuju poslove i položaje na svim nivoima. Ti odnosi
su hijerarhijski i čine jedinstven lanac komandovanja koji ide od vrha organizacije do njenog
dna. Putem komandnog ili skalarnog lanca idu svi zahtjevi, sve komunikacije i izvještaji u
organizaciji. Oni teku od karike do karike u lancu, tj. od jednog komandnog mjesta do drugog.
Pri tom nije bitno o kom komandnom mjestu se radi. Važno je da se u komunikacijama slijedi
navedeni red i da samo onaj ko se nalazi u skalarnom lancu ima pravo da izdaje naređenja i traži
njihovo izvršenje. Kada su u pitanju privredne organizacije, takva naređenja imaju pravo da
izdaju samo top menadžeri i i rukovodioci tzv. linijskih funkcija (proizvodna, funkcija
marketinga i finansijska). U ovom principu, svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog
(princip jedinstva komande) koji mu daje naređenja i ovlaštenja i kome odgovara za svoj rad.
Prednosti linijskog sistema rukovođenja: Glavna prednost ovog sistema rukovođenja je
jednostavnost i jasnoća položaja svih koji u njemu učestvuju. Prednost ovog sistema je i
doslijedna primjena proncipa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog
svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo vođenja) i principa podređenosti samo jednom
rukovodiocu (jedinstvo komande).
3
http://www.scribd.com/
