Shell – matrica direktivne politike...........................................................................- 27 -
Portfolio matrica životnog cilkusa proizvoda..........................................................- 29 -
Primena i ograničenja portfolio matrice životnog ciklusa proizvoda......................- 30 -
Uticaj profita na strategiju marketinga (PIMS).......................................................- 30 -
Kritike i ograničenja PIMS modela.........................................................................- 31 -
ZAKLJUČAK..........................................................................................................- 32 -
Literatura................................................................................................................. - 33 -
UVOD
Živimo u svetu u kome je sve prisutnija neizvesnost i kompleksnost. Odluke koje se
sada donoseu kompanijama mogu da podrazumevaju angažovanje potencijala za
mnoge buduće godine, a često za sobom povlače visoke rizike i velike troškove.
Konkurancija u borbi za potrošačima je sada žestoka i sve globalnija po svojoj prirodi.
Kompanije su doživele ekspanziju u odnosu na veličinu, a često i u odnosu na
složenost, kroz povećanje asortimana proizvoda, ulazak na nova tržišta i kretanje u
nove poslovne oblasti. Upravo zbog ovakvih okolnosti u okruženju, strateški planer
marketinga mora da bude opremljen svim mogućim menadžerskim instrumentima koji
u mnogo čemu mogu olakšati posao analize i donošenja odluka. Na početku
instrumenti strateškog planiranja bili su uglavnom dijelimični ili prilično
pojednostavljeni. Instrumenti analize predstavljaju neke od prvih instrumenata analize
tržišta. Usporedo s razvojem istraživanja i znanja u oblasti marketinga, razvijali su se i
instrumenti strateške analize koji su postojali savršeniji i efikasniji.
1
moguća zasićenost tržišta, indifirentnost potrošača, novi proizvodi i
tehnološka promjena...
4. Pad – na kraju uticaji i faktori prisutni na početku faze zrelosti razoriće tržišta
u tolikoj mjeri da će prodaja početi osjetno da pada. Stopa po kojoj će se ovo
dešavati i vremenski period u kome će se stari proizvod održati na tržištu,
krajnje je promjenljiva. Koncept životnog proizvoda kao instrument strateškog
planiranja privukao je mnogo pažnje i kritike.
Predložene primene koncepta životnog ciklusa proizvoda u
strateškom planiranju marketinga
Različiti ciljevi i strategije za svaku od faza:
Faza uvoda
– svijest o novom proizvodu u početku je na niskom nivou, a
konkurencija mala i uopšte ne postoji. Poseban napor možda će morati da bude
usmjeren na to da se na proizvod skrene pažnja distributera i potrošača.
Faza rasta
– ako je proizvod uspešan možemo da očekujemo brz rast prodaje. U ovoj
fazi može se očekivati pojava novih konkuranata na tržištu i marketinške strategije
moraće da budu posvećene borbi sa pridošlicama. Kontakti i komunikacije biće
usmjereni na stvaranje imidža i imena proizvoda.
Faza zrelosti
– u zreloj fazi životnog ciklusa konkurancija je na vrhuncu. Prisustvo na
tržištu mora da se odbrani a da se profit istovremeno održi na istom nivou.
Faza pada
– rast prodaje može se svesti na minimum sa sužavanjem tržišta. U ovoj
fazi verovatno će doći do intezivne konkurancije u odnosu na cenu i smanjenje cene.
Kao što vidimo, sugestija je da, kroz identifikovanje životnog ciklusa proizvoda,
možemo da razvijemo odgovarajuće strategije kombinovanog marketinga za svaku
fazu.
3
Određivanje asortimana proizvoda, razvoj novog proizvoda,
strategije za produženi život proizvoda
Druga glavna primjena koncepta životnog ciklusa proizvoda u strateškom marketingu
odnosi se na određivanje asortimana proizvoda i identifikovanje potrebe, prirode i
pravog trenutka za planove razvoja proizvoda. Konkretno u odsusutvu odgovarajućih
strategija i naročito ako kompanija ne poduzme ništa da bi se spriječilo, dinamika
životnog ciklusa je takva da će vremenom prodaja i profit početi da opadaju i
vjerovatno se sasvim izgubiti. Ono što je potrebno jeste konstanatan program pažljivo
planiranih strategija. Planer mora svijesno da insistira na razvijanju portfolia
proizvoda da bi održao uspjeh u dugoročnom smislu. Primjena koncepta na ovaj način
znači da planer mora da razlikuje četiri koraka:
Prvi korak: Identifikovanje sadašnjih pozicija različitih proizvoda
kompanije u odnosu na njihove životne cikluse
Prvi zadatak marketinškog planera je da odredi poziciju raznih proizvoda i usluga
koje kompanija plasira u odnosu na njihov životni ciklus. Na osnovu analize, moguće
je povezati informaciju sa poznatim karakteristikama svake faze ciklusa i tako odrediti
poziciju svakog proizvoda na krivoj koja ilustruje njegov životni cikljus. Određivanje
pozicije proizvoda u njigovom žovotnom ciklusu izizetno je težak zadatak. Pad
prodaje ili profita može jednostavno da bude rezultat nedovoljna atraktivnog
marketinga, a ne samo činjenica da je kriva životnog ciklusa dosstigla vrhunac.
Drugi korak: Analiza buduće pozicije proizvoda u njihovom životnom
ciklusu u odnosu na prodaju i profit
Pored određivanja sadašnjih pozicija proizvoda u njihovom životnom ciklusu, planer
mora da pokuša da predvidi budući oblik krive koja ilustruje životni ciklus. Konačno
u odlikama vezanim za planiranje mora da se ogleda neko viđenje budućnosti: mnogo
4
Treći korak: Analiza implikacija na koje ukazuju krive prognozirane
prodaje i profita: „analiza raskoraka“
Pošto se u ustanovi sadašnje i budućr kretanje prodaje i profita, rezultati ove analize
sada se mogu usporediti sa budućim poslovnim ciljevima na nivou kompanije u
oblasti prodaje i profita.Konkretno, zanima nas da konstatujemo da li ima odstupanja
između prognoziranih nivoa prodaje i profita i onih koje zahtijeva kompanija analize
raskoraka koja nije slučajno nazvana ovako, ilustrovana je u prikazu 2. i daje željene i
prognozirane nivoe profita.
ciljevi u odnosu na profit raskorak u
planiranju
prognoza profita
na osnovu analize
životnog cikl
prošlost do sada budućnost
Četvrti korak: Razvijanje strategije inovacije ili produženja životnog
ciklusa
6
