Dr. sc. Maria Jakovljevi
ć
Profesor
Odjel za ekonomiju
Sveu
č
ilište u Zadru
Trg kneza Višeslava 9
23 000 Zadar, Hrvatska
E-mail:
[email protected]
Dr. sc. Anita Radman Peša
Asistent
Odjel za ekonomiju
Sveu
č
ilište u Zadru
Trg kneza Višeslava 9
23 000 Zadar, Hrvatska
E-mail:
[email protected]
Mr. sc. Petar
Č
ovo
Predava
č
Odjel za ekonomiju
Sveu
č
ilište u Zadru
Trg kneza Višeslava 9
23 000 Zadar, Hrvatska
E-mail:
[email protected]
INTEGRATIVNI ORGANIZACIJSKI MODEL
KREATIVNOSTI I INOVATIVNOSTI (OMKI):
PRIMJENJIVOST NA SREDNJA I MALA PODUZE
Ć
A
U REPUBLICI HRVATSKOJ
UDK / UDC: 001.895:65.017.2/.3(497.5)
JEL klasifikacija / JEL classification: O31
Prethodno prip
ć
enje / Preliminary communication
Primljeno / Received: 26. velja
č
e 2012. / February 26, 2012
Prihva
ć
eno za tisak / Accepted for publishing: 13. lipnja 2012. / June 13, 2012
Sažetak
Svrha je rada predstaviti novi organizacijski model kreativnosti i inovativnosti
(OMKI), primjenjiv na mala i srednja poduze
ć
a u RH, a koji se temelji na
konceptu umrežene kreativnosti. U radu se analiziraju postoje
ć
e teorije i modeli
kreativnosti i inovativnosti u organizaciji te se postavlja pitanje mogu li se i na
koji se na
č
in mogu primijeniti navedeni modeli na mala i srednja poduze
ć
a u
Hrvatskoj.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (23-44) Jakovljevi
ć
, M., Radman Peša, A.,
Č
ovo, P.: INTEGR...
24
Polazi se od pretpostavke o internoj i eksternoj podršci koja je potrebna za razvoj
kreativnosti i inovativnosti u organizaciji. Interna podrška obuhva
ć
a umreženu
kreativnost individue, tima i grupe, strategija HR menadžmenta za razvoj
motivacije i nagra
đ
ivanja kreativnih potencijala u organizaciji te inovativno
opismenjeno vodstvo spremno na promjene. Eksterna podrška podrazumijeva
poticajno okruženje šire društvene zajednice, odnosno postojanje nacionalnog
i/ili regionalnog akcijskog plana za poticanje inovativnosti uz pretpostavku
iskoristivosti EU fondova namijenjenih razvoju inovativnosti. U radu se koriste
metode analize postoje
ć
ih koncepata kreativnosti i inovativnosti i sintetiziranje
rezultata u obliku novog organizacijskog modela kreativnosti i inovativnosti za
mala i srednja poduze
ć
a u RH. Rad predstavlja prvu fazu istraživanja kao
pripremu za empirijsko istraživanje primjenjivosti modela na mala i srednja
poduze
ć
a u RH koja su se ve
ć
istaknula kao inovativna poduze
ć
a u svojem
dosadašnjem djelovanju.
Klju
č
ne rije
č
i: organizacijski model kreativnosti i inovativnosti, umrežena
kreativnost, organizacijska inovativnost, srednja i mala poduze
ć
a.
1.
UVOD
Uspjeh
ve
ć
ine poduze
ć
a ovisi o kreativnosti rukovodstva poduze
ć
a,
kreativnosti zaposlenika i inovativnosti organizacije u cjelini, odnosno
sposobnosti proizvodnje inovativnih proizvoda i usluga na tržištu. Organizacije se
danas suo
č
avaju s rastu
ć
om konkurencijom, a promjene, uslijed globalizacije i
suvremene tehnologije, postaju sve intenzivnije. Organizacije, stoga, primjenjuju
razli
č
ite modele kreativnosti i inovativnosti radi stjecanja konkurentne prednosti
na globaliziranom tržištu. Primjena kreativnosti i inovativnosti intenzivnija je u
razvijenim zemljama svijeta i Europe. U Hrvatskoj, sli
č
no kao i u drugim
tranzicijskim zemljama jugoisto
č
ne Europe, inovativnost i kreativnost u
organizacijama nije na zadovoljavaju
ć
oj razini uslijed specifi
č
nih tranzicijskih
problema koji se pojavljuju prilikom razvoja društva u pravcu tržišnog
gospodarstva.
Svaka organizacija treba uzeti u obzir pojedinca, grupu ili tim, cijeli
organizacijski sustav, ali i strateški okvir u odabiru intervencija koje poti
č
u
kreativnost (Mumford 2000., Gumusluoglu i Ilsev 2009.). Mogu
ć
nost
organizacije da kontinuirano inovira proizvode/usluge i stvara inovativan
poslovni sustav, temelj je njezina uspjeha, a mogu
ć
nost stimuliranja inovacija
ovisna je o „zalihi“ potencijalnih ideja i problemskih rješenja koja su dostupna
kako bi “nahranila“ proces inovacije. Inovativnost se u organizaciji ne može
posti
ć
i bez strukturalnog menadžerskog okvira za stimuliranje inovacija. Taj
okvir teoreti
č
ari nazivaju umrežena kreativnost. Umrežena kreativnost
pretpostavlja mogu
ć
nost organizacije da kontinuirano inovira svoje proizvode i/ili
usluge i poslovni sustav radi uspjeha i /ili opstanka u budu
ć
nosti (Brennan i
Dooley, 2005.).
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (23-44) Jakovljevi
ć
, M., Radman Peša, A.,
Č
ovo, P.: INTEGR...
26
U drugom poglavlju prikazuje se teoretski okvir na temu kreativnosti i
inovativnosti kroz definiranje osnovnih pojmova te uloga rukovodstva i
menadžmenta ljudskih resursa u poticanju inovativnosti i kreativnosti. Zatim
slijede polazišni koncepti modela kreativnosti i inovativnosti te opis integriranog
organizacijskog modela kreativnosti i inovativnosti (OMKI) za mala i srednja
poduze
ć
a u RH. U
č
etvrtom poglavlju razra
đ
uju se implikacije OMKI modela i
najavljuju se daljnja istraživanja.
2.
TEORETSKI OKVIR ZA INTEGRIRANI
ORGANIZACIJSKI MODEL KREATIVNOSTI I
INOVATIVNOSTI
(OMKI)
2.1.
Definicija kreativnosti i inovativnosti
U literaturi je op
ć
eprihva
ć
ena definicija kreativnosti kao proizvodnje
novih i korisnih ideja ili rješenja. Kreativnost se obi
č
no odnosi na razinu
kreativnog izražavanja pojedinca, a inovativnost na razinu kreativnog izražavanja
organizacije (Ghiselin 1963., Amabile 1996., Zhou i George 2003.). Inovativnost
se op
ć
enito definira kroz uspješnu implementaciju kreativnih ideja u organizaciji
(Amabile i suradnici, 1996.).
Wallas (1926.) je identificirao sljede
ć
e faze kreativnog procesa
pojedinca: pripremu, inkubaciju, iluminaciju i verifikaciju. U fazi pripreme
pojedinac sagledava probleme te ispituje u kakvoj su me
đ
usobnoj vezi ti
problemi. U fazi inkubacije ili produkcije, tj. generiranja problema, pojedinac
č
esto djeluje nesvjesno na rješavanju problema. U fazi iluminacije pojedinac
postaje svjestan novih rješenja te se svi dijelovi slažu u novu cjelinu. To se
doga
đ
a ili spontano (aha! efekt) ili uslijed pažljivog istraživanja. Iluminacija je
zapravo kulminacija inkubacije. U fazi verifikacije donositelj odluke treba
potvrditi rješenje, odnosno zaklju
č
iti zadovoljava li rješenje postavljene probleme
i postavljene ciljeve.
Shalley i Gilson (2004.) upozoravaju kako je koncept klju
č
na
komponenta potrebna za kreativnost. U okviru koncepta kreativnost zauzima
mjesto jer se kreativnost ne može ozbiljiti u vakuumu, a referira se na autore
(Drazin i sur., 1999.; Mumford, 2000.; Mumford i suradnici, 2002.). Kontekst se
u ovom slu
č
aju odnosi na sinergiju pojedinca, grupe/tima te na faktore razine
organizacije.
Kreativni
proces
pojedinca
č
esto se objašnjava kroz Maslowljev (1954.)
koncept potrebe za samoaktualizacijom. Najve
ć
i doprinos kreativnosti može se
o
č
ekivati od onih ljudi koji su dosegli stupanj samoaktualizacije, što zna
č
i da su
sve njihove ‘niže’ potrebe ve
ć
zadovoljene. To ne mora zna
č
iti da se kreativnost
ne o
č
ituje i u onih pojedinaca koji još nisu zadovoljili ‘niže’ potrebe poput hrane,
zaklona, sigurnosti i sli
č
no.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (23-44) Jakovljevi
ć
, M., Radman Peša, A.,
Č
ovo, P.: INTEGR...
27
Kognitivni pristup pretpostavlja kako se kreativnost temelji na kapacitetima za
č
injenje neuobi
č
ajenih i novih mentalnih poveznica koncepata (Campbell 1960.,
Mednick 1962., Staats 1968.).
2.2. Razli
č
iti aspekti i perspektive kreativnosti i inovativnosti u
organizacijama
Postoje
razli
č
iti aspekti kreativnosti i inovativnosti u organizacijama,
koje možemo podijeliti na eksterne i interne. Eksterni obuhva
ć
aju podršku
društvenog sustava, a to je, u slu
č
aju RH, obuhva
ć
eno kroz postoje
ć
u Strategiju
Vlade RH i Hrvatske gospodarske komore (HGK) ¨Hrvatska u 21. stolje
ć
u”
(2003) te EU fondove za poticanje inovativnosti. Interni aspekti ispituju se kroz
umreženu kreativnost (kreativnost pojedinaca, grupa/timova i organizacije u
cjelini) te kroz strategiju upravljanja ljudskim resursima specifi
č
nima za
inovaciju (motivacija/nagra
đ
ivanje), inovativno pismeno rukovodstvo spremno na
promjene i organizacijsku klimu i/ili kulturu.
U literaturi se u posljednje vrijeme sve više povezuje grupna
diversifikacija i grupna kreativnost. Neki se autori bave i timskom/grupnom
kreativnoš
ć
u, postavljaju
ć
i pitanje nastaju li novi proizvodi zahvaljuju
ć
i
individualnoj ili timskoj kreativnosti, a Vissers i Dankbaar (2000.) polaze od
pretpostavke kako neki timski dosezi ne mogu biti reducirani na pojedina
č
ne
č
lanove tima. Autori upozoravaju kako neki zajedni
č
ki pogledi tima mogu biti
dobri za funkcioniranje tima, ali mogu
ć
e štetni po individualnu kreativnost.
Brennan i Dooley (2005.) uvode pojam okvira za umreženu kreativnost
(
Network Creativity
), koji obuhva
ć
a kreativnost pojedinca, kreativnost tima/grupe
i organizacijsku kreativnost. Autori zapravo predlažu strukturu koja podržava
potencijalne kreativne zamahe te uzgaja kreativnu kulturu.
Kreativnoš
ć
u i inovativnoš
ć
u na nacionalnom nivou bavi se Lee (1990.)
koji uvodi
č
etiri varijable nacionalne inovativnosti kao što su BDP, postotak
pismenosti stanovništva, postotak industrijskog i servisnog sektora u odnosu na
BDP te broj znanstvenika i inženjera u odnosu na sveukupnu populaciju.
Westwood i Low (2003.) govore o kulturi društva koja utje
č
e na kreativne i
inovativne procese, a Bavec (2009.) pretpostavlja kako postoji nacionalna
kreativna klima koja omogu
ć
ava inovativnost na nacionalnom nivou te istražuje
SII (Summary Innovation Index) na primjeru 27 zemalja EU. Predloženi SII
indeks, kao meki indikator (uz postoje
ć
e tvrde makroekonomske indikatore),
obuhva
ć
a 25 indikatora podijeljenih u pet kategorija; poticanje inovacija,
kreiranje znanja, inovacije i poduzetništvo, aplikacije i intelektualno vlasništvo.
Rao (2007.) predlaže mjeru Gross Domestic Innovation (GDI) za
mjerenje stupnja inovativnosti organizacije koje bi obuhvatilo zemlje OECD-a jer
smatra da tvrdi makroekonomski pokazatelji poput BDP-a više nisu dovoljni.
Autor predlaže sljede
ć
u formulu: GDI = GDIP + GDIPu + GDIC, gdje je GDIP
Gross Domestic Innovation Patents, GDIPu – Domestic Innovation Publications,
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (23-44) Jakovljevi
ć
, M., Radman Peša, A.,
Č
ovo, P.: INTEGR...
29
Gumuslouglu i Ilsev (2009.) predlažu model koji djeluje na rukovodstvo
spremno na promjene, kako na individualnoj razini tako i na razini organizacije,
te zaklju
č
uju kako takvo rukovodstvo, prvenstveno putem psihološke podrške,
pozitivno utje
č
e na kreativnost zaposlenika što, u kona
č
nici, djeluje na
inovativnost organizacije u cjelini. Mumford (2000.) upu
ć
uje na organizaciju koja
treba uzeti u obzir razli
č
ite intervencije na razli
č
itim razinama, odnosno na
razinama pojedinca, grupe, organizacije i strateškog okruženja kako bi se
omogu
ć
ila kreativnost.
Na radnu okolinu koja poti
č
e kreativnost, a za koju je zaslužno
rukovodstvo, upozorava Amabile sa suradnicima (2004.), a Shin i Zhou (2003.)
ukazuju na to da rukovoditelji poti
č
u viši nivo kreativnosti na poslu.
Uloga rukovodstva presudna je i kada je u pitanju motivacija i
nagra
đ
ivanje zaposlenika. Rukovodstvo uspostavlja sustav koji nagra
đ
uje
kreativne performanse kroz kompenzaciju i druge HR prakse (Jung, Chow i Wu,
2003.).
Baer i suradnici (2003.) ispituju povezanost izme
đ
u ekstrinzi
č
nih
nagrada i zaposlenikove kreativnosti te zaklju
č
uju kako povezanost varira u dvije
kategorije; kompleksnosti posla zaposlenika i kognitivnom stilu zaposlenika.
Studija pronalazi pozitivnu korelaciju izme
đ
u kreativnosti zaposlenika i
ekstrinzi
č
nog nagra
đ
ivanja kada je rije
č
o relativno jednostavnim poslovima.
Postavlja se pitanje koje HR strategije utje
č
u na kreativnost u poduze
ć
u.
RayChaudhuri (2005.) tvrdi kako HR strategije igraju najvažniju ulogu za
uspješno inoviranje, neovisno o sustavu, strategiji i infrastrukturi jer je u svakom
pokušaju inoviranja uspjeh manje vjerojatan od neuspjeha. Za neuspjeh autor
okrivljuje lošu percepciju promotora organizacije o realisti
č
nosti i pravom
zna
č
enju inovacije. RayChaudhuri (2005.) ispituje i ulogu višeg menadžmenta te
ljudskog kapitala i HR menadžmenta kao odre
đ
uju
ć
u za inovacije te isti
č
e
važnost poduzetni
č
kog tima HR višeg menadžmenta te ljudskih resursa
zaposlenika u odre
đ
ivanju performansi inovacija u po
č
etnoj fazi.
Važna je i karizma kroz koju rukovoditelj pridobiva naklonost,
poštovanje i lojalnost, što utje
č
e na važnost posjedovanja kolektivnog osje
ć
aja za
misiju organizacije (Gumuslouglu i Ilsev, 2009.). Rukovodstvo treba posti
ć
i da
zaposlenici imaju u vidu misiju organizacije te da vjeruju da ih je menadžment
spreman poticati u razvoju kreativnosti.
2.4.
Emocionalna inteligencija, konflikti u organizaciji i pismenost
za inovaciju
Emocionalna inteligencija povezana je s kreativnoš
ć
u rukovoditelja i
zaposlenika, a uklju
č
uje sljede
ć
e zna
č
ajke: jasno izražavanje emocija, svjesnost o
verbalnom i neverbalnom izražavanju emocija, upravljanje emocijama u sebi i u
interakciji s drugima, korištenje emocija prilikom fleksibilnosti u planiranju,
kreativnost u razmišljanju, motivaciju i sposobnost da se preusmjeri pozornost
