Seminarski rad „Organizacija poslovnih sistema”
Uvod
Svaka organizacija ima, u embrionalnom ili razvijenom obliku, svoju
organizacionu strukturu, svoj konkretni sistem unutrašnjih odnosa i veza. Struktura
predstavlja sastavni i u isto vrijeme najvažniji dio svake organizacije.
Dr
Novak
strukturu
definiše
„
kao sveukupnost veza i odnosa između svih i unutar pojedinih činilaca
poizvodnje u preduzeću
“
. Struktura se, kao i organizacija, često promatra i kao sredstvo
za ostvarivanje programiranih ciljeva, što čini i
Piter Draker
(
Peter Drucker
)
, definišući
je na sledeći način:
„Struktura je sredstvo za ostvarivanje ciljeva i zadataka
organizacije“
.
U organizacionoj literaturi, i to kako u našoj i stranoj, navode se i opisuju razne
vrste, odnosno tipovi formalnih organizacionih struktura. Pri tome se uglavnom koriste
dva pristupa:
tradicionalni
i
moderni
. Prvi polazi od toga da ove strukture činie razni
modaliteti uspostavljanja odnosa nadređenosti i podređenosti u organizaciji,a drugi, razni
modaliteti grupisanja poslova i segmentiranja organizacije.
Moderni koncept organizacionih struktura je novijeg datuma i danas je uglavnom
dominantan. On ne polazi od tradicionalnog shvatanja i tumačenja organizacionih
struktura. Po njemu, rukovodne strukture nisu organizacione strukture. One ne
predstavljaju modele, odnosno sisteme segmentiranja organizacije (grupisanje i
povezivanje njenih poslova i materijalnih i ljudskih resursa), već metode komponovanja i
funkcionisanja rukovodnog (menadžerskog) tima u njoj. Kao takve one su uže od
organizacionih struktura. One čine samo jedan njihov, istina veoma značajan dio. Po
svom karakteru neodvojive su od organizacionih struktura.
U vezi sa navedenim strukturama i njihovom kvalifikacijom u organizacionoj
literaturi
Mur
kaže:
„U udžbenicima se gotovo redovno navode tri vrste organizacionih struktura:
linijska, funkcionalna i štabno-linijska. U stvari, ni jedna od ovih struktura nije ona koja
se može naći u upotrebi. U praksi se susrećemo sa linijskim, funkcionalnim i štabno-
linijskim jedinicama, ali ove jedinice be čine organizacionu strukturu. Nju ne čine ni
centralizovani ni decentralizovani tipovi strukture. Oni se odnose na delegiranje i, sami
po sebi ne predstavljaju organizacionu strukturu“.
Polazeći od ovog stanovišta i rješenja koja se koriste u praksi, mogli bismo reći da
postoje sledeće dvije bazične vrste organizacionih struktura:
1.
bazične organizacione strukture (funkcionalna i diviziona), i
2.
modifikovane, složene organizacione strukture.
-
1
-
Seminarski rad „Organizacija poslovnih sistema”
1. M
ODIFIKOVANE
,
SLOŽENE
ORGANIZACIONE
STRUKTURE
Ove strukture su nastale u nekoliko zadnjih decenija 20. vijeka. One su kreirane
sa ciljem da se zadovolje potrebe privrednih organizacija u ovom domenu u novim,
veoma složenim, nestabilnim, pa time i nepredvidivim uslovima privređivanja koje je sa
sobom donio sistem globalne ekonomije i otvorenih nacionalnih tržišta.
Pooštravanje uslova privređivanja i sve veća i uspješnija konkurencija japanskih
preduzeća primorali su preduzeća zapadnih zemalja, i to posebno ona sa velikim krutim,
složenim, birokratizovanim strukturama, da se drugačije, bolje, novim zahtjevima
okruženja prikladnije organizuju, što su ona i učinila.
Suštinu tih rješenja čini istovremena kombinovana primjena bazičnih i novih, po
mnogo čemu revolucionarnih tipova organizacionih struktura, kao što su: projektne,
matrične, timske, procesne, krosfunkcionalne, i dr.
Osnovni cilj navedenih promjena i poboljšanja u sistemu organizacije velikih
preduzeća zapadnih zemalja bio je kreiranje i uspostavljanje takvih organizacionih
rješenja koja će ih debirokratizovati i učiniti fleksibilnim, sposobnim za brze promjene i
intezivnu inovativnu djelatnost, i to na svim nivoima i dijelovima organizacione strukture
koji za to imaju potrebne preduslove.
Suštinu najnovijih modifikovanih organizacionh rješenja čine sledeći tipovi
struktura:
projektno-matrična struktura,
struktura po strategijskim poslovnim jedinicama i profitnim
centrima,
inovativna struktura,
timska struktura,
timska krosfunkcionalna struktura, i
mrežna struktura.
1.1. Projektno-matrična struktura
Ova struktura je novijeg datuma. Kreirana je u svom embrionom obliku kraje
pedesetih godina u industriji SAD-a za istraživanje svemira. Nastala je tako što su vladini
ugovarači zahtijevali od učesnika za izradu svemirskih letjelica da se za svaki pojedinačni
projekat odredi rukovodilac koji će se pobrinuti o njegovoj izradi i snositi odgovornost
ako se ona ne obavi na vrijeme i kvalitetno. Pošto se pokazala uspješnom, primjenjivana
je kasnije i u drugim tehnološki složenim proizvodnim kompleksima, kao što su vojna
industrija, građevinarstvo, projektovanje, itd.
-
2
-
Seminarski rad „Organizacija poslovnih sistema”
kad je u izvjesnom smislu jedinstven po karakteru ili neuobičajen u
organizaciji,
kad njegovo realizovanje zahtijeva brojne specijalizovane stručnjake, i
kad je privremenog karaktera.
Prednosti i slabosti projektne strukture
U njene dobre strane spadaju prije svega,
fleksibilnost
i
pogodnost za inovacije i
inovativne ideje
. Fleksibilnost ove strukture ogleda se i u njenom elasticnom prilazu
dodjeli zadataka, podjeli posla, uspostavljanju odnosa nadređenosti i podređenosti, itd.
Uz ove, treba istaći i jos jednu značajnu prednost projektne strukture, a to je posebno,
permanentno praćenje i nadziranje
izrade svakog proizvoda,
odnosno projekta
preduzeća.
U slabe strane ove strukture treba, u prvom redu navesti
sukobe
do kojih ona
često dovodi između rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca preduzeća.
Zato rukovodioci projekta treba, da bi postigli svoje ciljeve, da se bave pregovaranjem i
ubjeđivanjem kako bi pridobili funkcionalne rukovodioce na saradnju. Sljedeća slabost
ove strukture je
nesigurnost clanova projektnog tima
, njihov strah da će ostati bez posla,
da po rasformiranju tima u kome se nalaze neće biti uključeni u drugi tim koji se formira
za novi projekat.
-
4
-
Generalni direktor
direktor
direktor
direktor
direktor
Projekat A
Rukovodilac
Projekat B
Rukovodilac
Projekat C
Rukovodilac
Projekat D
Rukovodilac
Projektovanje
Proizvodnja
Marketing
Finansije
S t a l n i f u n k c i o n a l n i s e k t o r i
P
r
i
v
r
e
m
e
n
i
t
i
m
o
v
i
Šema 1.
Model projektne organizacione strukture
Seminarski rad „Organizacija poslovnih sistema”
1.1.2. Matrična struktura
Za razliku od projektne, matrična organizaciona struktura je relativno stalan
oblik organizacije preduzeca. I ova struktura je projektnog karaktera. I ona se zasniva na
proizvodima kao posebnim projektima preduzeća. Razlika je samo u tome što se ona
primjenjuje u preduzećima sa više proizvoda čija se proizvodnja, po pravilu, ponavlja i u
kojim su članovi projektnih timova pod neposrednim nadzorom kako rukovodilaca
projekata tako i rukovodilaca poslovnih funkcija preduzeća.
U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera:
vertikalno
i
horizontalno
. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo ono
koje praktikuju rukovodioci projekata i koje presjeca funkcionalne departmane. Tako,
zahvaljujući ovom konceptu rukovođenja, u matričnoj strukturi postoji mrežni ili
matrični tok rukovođenja. U takvoj strukturi pojedinačni radnici, članovi projektnog tima
imaju stalno
dualne
obaveze:
prema svojim projektima
i
prema svojim matičnim
departmanima.
Matrična struktura je kombinacija
funkcionalne
i
projektne
strukture, koja kao
takva otklanja slabe strane i jedne i druge kad se primjenjuju odvojeno. Matrična
struktura pretpostavlja, kao i projektna, određivanje rukovodioca projekta za svaki
posebni proizvod ili poduhvat preduzeća, koji na sebe preuzima brigu i odgovornost za
njegovo uspješno realizovanje. Nadalje i ova organizacija uključuje formiranje
projektnog tima za svaki proizvod, odnosno projekat, koji, skupa sa rukovodiocem
projekta, radi na njegovom realizovanju u preduzeću. Projektni tim u njoj djeluje dok se
projekat ne završi.
-
5
-
Generalni direktor
Projekti
Proizvodnja
Projektova-
nje
Kontrola
kvaliteta
Marketing
Finansije
Personal
Rukovodilac
projekta A
Proizvodna
grupa
Projektna
grupa
Grupa za
kontrolu
kvaliteta
Marketing
grupa
Finansijska
grupa
Personalna
grupa
Rukovodilac
projekta B
Proizvodna
grupa
Projektna
grupa
Grupa za
kontrolu
kvaliteta
Marketing
grupa
Finansijska
grupa
Personalna
grupa
Rukovodilac
projekta C
Proizvodna
grupa
Projektna
grupa
Grupa za
kontrolu
kvaliteta
Marketing
grupa
Finansijska
grupa
Personalna
grupa
Šema 2.
Model matrične organizacione strukture
Seminarski rad „Organizacija poslovnih sistema”
3.
jedan divizion pokriva više SBA, tada se on transformiše u više SBU.
1.2.1. Struktura po profitnim i drugim centrima
Ovo je drugi oblik modifikovane divizionalne (u određenim slučajevima i
funkcionalne) organizacione strukture, koji se kreira u procesu profitne decentralizacije i
primjenjuje se u svim ili skoro svim srednjim i velikim preduzećime razvijenih zemelja
tržišne privrede.
Suština profitne decentralizacije i na njoj zasnovane modifikacije organizacione strukture
sastoji se u deobi tj.
dekomponovanju
preduzeća na veći broj zasebnih poslovno-tržišnih
i drugih obračunskih cjelina sposobno za više ili manje samostalno vođenje svog
poslovanja i na toj osnovi stvaranje i samo uvećanje vlastitog profita kao i profita
preduzeća kao cjeline.
Dioba (segmentacija)
se najčešće vrši po:
Proizvodnim djelatnostima,
Familijama proizvoda,
Linijama proizvodnje, itd.
Po
karakteru
jedinice mogu da budu:
profitni centri,
troškovni centri,
investicioni centri,
centri prihoda, itd.
-
7
-
Generalni direktor
Finansije
Marketing
Računovodstvo
Kadrovi
Informatika
Istraživanje
i razvoj
SBU
2
SBU
3
SBU
1
Šema 3.
Model strukture po strategijskim poslovnim jedinicama
C e n t r a l n e f u n k c i o n a l n e j e d i n i c e
S t r a t e g i j s k e p o s l o v n e j e d i n i c e
