Slobomir P Univerzitet Doboj
Fakultet za ekonomiju i menadžment
Seminarski rad:
JAPANSKI MENADŽMENT
Student(broj indeksa):
Mentor:
Omerašević Edvina(337/14)
prof.dr Mile Vasić
_____________________
________________
Doboj, Decembar 2014
Članak I.
JAPANSKA FILOZOFIJA
MENADŽMENTA
1. OSNOVNI PRINCIPI I KARAKTERISTIKE JAPANSKOG
MENADŽMENTA
Najvažniji princip japanskog menadžmenta je sakupljati mudrost od ljudi koji rade u
samoj kompaniji i koristeći to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Da bi se ta
prikupljena i akumulirana mudrost na poslu upotrijebila, svi zaposleni moraju da imaju
odgovarajuće sposobnosti da primjene svoju pamet, nove ideje, a sistem mora da bude
tako koncipiran da radnika motiviše da izvlači na površinu i zatim koristi tu pamet
iskazanu kroz nove prijedloge, poboljšanja rada i uslova u cjelini. Kod prikupljanja
prijedloga i ideja od strane zaposlenih stvoren je cijeli sistem sređivanja i korištenja tih
prijedloga poznat kao “krug kontrole kvaliteta – QC”, uz postojanje i drugih vidova
prakse koji su usmjereni na prikupljanje i korišćenje ove kolektivne pameti.
1.1. Specifičnosti japanskog menadžmenta
Organizaciona struktura japanskog menadžmenta ima tri osnovna nivoa. Na vrhu
piramide nalazi se strategijski menadžment koji se obično sastoji od: predsjednika ili
generalnog direktora, operativnog direktora, direktora i odbora direktora. Pravno gledano,
odbor direktora je najviša dinstanca u procesu odlučivanja, mada se u praksi stvarne
odluke češće donose u manjem odboru operativnih direktora ili u posebnim komitetima
sa malim brojem članova na visokim položajima.
U japanskim korporacijama najveći broj članova odbora direktora se imenuje iz redova
kompanija. Skupština akcionara (osnivača) je po zakonu ovlaštena da imenuje i
razrješava direktore i rukovodioce ali stvarnu vlast u tom pogledu imaju generalni
direktor ili predsjednik kompanije. Obično se kaže da je teško objasniti kakva je tačna
funkcija rukovodeće strukture u japanskim kompanijama. Njegova generalna uloga je u
tome da općim linijama usmjerava strategiju i viziju kompanije. Ovaj menadžment se
trudi da svoje odluke prosljeđuje nižim organizacionim nivoima u obliku preporuke,
Omerašević Edvina 337/14
2
2. Uspješno suočavanje sa promjenama u sredini, otkrivanje problema i njihovo
rješavanje
3. Vođenje potčinjenih i unapređivanje efikasnosti pomoću planova
4. Obrazovanje i profesionalna obuka kako radnika tako i sopstvena.
Analizom aktivnosti kačoa u japanskim kompanijama, promatrano u prosjeku, došlo se
do podataka da ovaj srednji menadžer, od dolaska u kancelariju do njenog napuštanja
utroši ukupno 11 sati i 40 minuta. Od toga oko 60% vremena kačo utroši na
komuniciranje radi rješavanja problema u pokretu a svega 35% na sastavljanje i kontrolu
dokumenata i akata u kancelariji. Takođe je izračunato da ovom rukovodiocu u prosjeku
treba oko dvadeset minuta za rješavanje jednog pitanja.
Niži menadžment u japanskim firmama čine nadzornici, supervizori, poslovođe i sl. Ovaj
sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu menadžeri ovog nivoa rukovode
sa 10 do 20 ljudi bilo u proizvodnji, prodaji ili administraciji. Osnovni zadatak nižeg
menadžmenta je da tako organizuje rad da se poslovanje firme odvija kontinualno i bez
smetnji, uz standardan kvalitet.
Takođe jedan od veoma važnih zadataka svih menadžera u Japanu, a posebno menadžera
ovog nivoa je i da vodi računa o troškovima, kako da se ne povećavaju i ukoliko je
moguće da predloži kako da se oni smanje. Važna dužnost ovog menadžmenta je i da
srednjim menadžerima dostavljaju informacije sa nivoa neposredne proizvodnje koje čine
osnovicu za izradu prijedloga koji srednji rukovodioci dostavljaju strateškom
menadžmentu kompanije.
Operativni menadžment se uglavnom sastoji od dvije grupe menadžera: prvu čine mladi
ljudi sa fakultetskim diplomama i sa nedovoljno iskustva, a drugu strukturu čine stariji
menadžeri (obično preko 50 godina) sa ili bez diploma ali sa mnogo praktičnog iskustva.
Iz tog sloja se regrutuju pojedinci za srednji i kasnije top menadžment.
U Japanu se kao "nekvalifikovana" radna snaga obično zapošljavaju oni koji su tek
završili školu. U koncepciji "doživotnog" zaposlenja svi se oni profesionalno obučavaju
Omerašević Edvina 337/14
4
tek na poslu u kompaniji i njihovo obrazovanje je značajna dužnost pripadnika nižeg
menadžmenta.
1.2. Prihvatanje svih savjeta
Najvažniji princip japanskog menadžmenta je sakupljati mudrost od ljudi koji rade u
samoj kompaniji i, koristeći to sakupljeno, graditi snagu kompanije. Kao primjer za ovo
navodi se čuvena kompanija Toyota čije zaposleno osoblje podnese godišnje oko
1.650.000 prijedloga za unapređenje, a od toga se prihvati čak 95%.
Korišćenje kolektivne pameti i mudrosti nije ograničeno samo na proizvodnju, već se to
primenjuje i u drugim sektorima – prodaji, istraživanju i razvoju. Na ovaj način se u
kompaniji sakuplja sve što zaposleni predlažu, tako da proces i napori ka povećanju
produktivnosti i povećanju kvaliteta stalno traju. Značajno je pomenuti i to da se tzv.
"prikupljanje pameti” sprovodi na sva tri nivoa menadžmenta i da je osnovni motiv za
ovakav pristup upravo činjenica da će se dolaziti do boljih odluka i da će se one
djelotvornije primjenjivati ako u njima učestvuju svi oni koji su na direktan ili indirektan
način povezani sa njima.
Da bi se ta prikupljena i akumulirana mudrost na poslu upotrijebila, svi zaposleni moraju
da imaju odgovarajuće sposobnosti da primjene svoju pamet i nove ideje, a sam sistem
mora da bude tako koncipiran da radnike motiviše, da izvlači na površinu i zatim koristi
tu pamet iskazanu kroz nove prijedloge poboljšanja rada i uslova u cjelini.
Na osnovu gore navedenog moglo bi se reći da su japanski radnici visoko kvalifikovani,
stručni, preduzimljivi i vrijedni. U Japanu rad ne predstavlja nešto što treba izdržati niti je
to način da se zaradi novac neophodan za život. Oni čvrsto vjeruju da je rad nešto više i
da on predstavlja nezaobilazni dio života.
1.3. Poverenje u sistemu: rad – menadžment
Opšti cilj japanskog menadžmenta je da se stvori povjerenje između rada i menadžmenta.
Cilj je da se na neki način izrazi odnos između zaposlenih i funkcije menadžmenta,
Omerašević Edvina 337/14
5
