Fakultet za poslovno industrijski menadžment Beograd Japanske kompanije u TQM praksi
1
1.UVOD
Japan je zemlja sa preko hiljaduu ostrva, mnogo jezera, šuma i vulkana. Površina Japana
iznosi oko 370.000 km
2
što predstavlja 1/25 površine SAD ili 1/4,5 površine Europske
zajednice. Na toj površini živi preko 150 miliona stanovnika zbog čega Japan ima najveću
gustinu naseljenosti na svetu, gotovo 2 puta veću od naseljenosti u Europskoj uniji ili 12 puta
veću od one u SAD.
Japan ima malo prirodnih resursa i gotovo uopšte ne proizvodi sirovine koje predstavljaju
osnovu za privredni razvoj te je prinuđen da uvozi od 80-99% svih neophodnih sirovina
(ugalj, nafta, prirodni gas, gvozdena ruda, bakar...). Velike površine su pod šumama i ima
svega 17% obradivog zemljišta te je primoran i da uvozi poljoprivredno-prehrambene
proizvode.
Troškovi za državni aparat i administraciju, kako u privredi tako i u državi, nisu veliki i
značajno su manji nego u zemljama Europe ili SAD.
Okolnosti u kojima se nalaze: mala zemlja, mala obradiva površina, veliki broj stanovnika,
ogromna prenaseljenost i izolovanost teraju Japance da budu maksimalno racionalni i da se
maksimalno zalažu, misle, rade i štede. Zato Japan sa jedne strane uvozi isključivo ono što ne
može da proizvede, a izvozi svoju robu sa maksimalnim stepenom obrade. Sa druge strane
Japanci smatraju da je rad najvažniji – to je ideal sam za sebe. Dok u ostalim zemljama rade
da bi živeli, Japanci žive da bi radili i pravi su "radoholičari". Oni rad definišu kao odnos u
kome standard pojedinca zavisi od napretka kompanije, te stoga osećaj pripadnosti
organizaciji ima prioritet u odnosu na pojedinca.
Kompanija je za Japance jedna vrsta zajednice u kojoj se živi a ne mesto na kome se rad
razmenjuje za nadnicu ili platu. Kada radnik stupa u poduzeće, zna da će mu ono biti verno do
smrti i da će mu pružiti pomoć u svakoj nevolji. Zato, od najvišeg rukovodstva kompanije,
preko menadžera i ostalih zaposlenih, svi svoju pripadnost kompaniji najčešće izražavaju kroz
izraz "moja kompanija".
Osnovna ideologija Japana je konfučijanizam koji se zasniva na čovekoljublju, znanju,
pravičnosti, obožavanju kulta predaka i prirode. Generalno, ona zagovara apsolutno
poštovanje autoriteta, prilagođavanje datim prirodnim okolnostima i stvaranje onoga što je
potrebno sopstvenim radom. Na ličnom i emotivnom planu poštuju porodicu i ukazuju
izuzetno poštovanje starijm ljudima.
Japan je društvo jednakih i u njemu 90% stanovništva pripada srednjem sloju. Razlike u
platama na hijerarhijskoj lestvici su male. Takođe, Japan ima najujednačeniju raspodelu
dohodaka na svetu sa najmanjim klasnim razlikama te se, ukoliko je osoba sposobna i trudi se,
radom uvek može ostvariti bolji položaj i dobra plata.
U Japanu takođe vlada i oštra konkurencija na svim nivoima: borba za prijem na fakultet,
borba za zaposlenje u boljoj kompaniji, takmičenje da se dođe do unapređenja, i sl. Prisutna je
i velika konkurencija između samih kompanija. Kompanije se takmiče u tehnologiji, na tržištu
i u profitu. Japanska vlada ne kontroliše kompanije već zagovara politiku slobodnog tržišta.
Smatra se da opšta konkurencija predstavlja stalni izvor vitalnosti u japanskoj privredi.
Fakultet za poslovno industrijski menadžment Beograd Japanske kompanije u TQM praksi
2
Japan veoma malo troši na dugotrajna fundamentalna naučna istraživanja a mnogo investira u
inovacije. Iza svakog japanskog proizvoda stoji napredna nauka i tehnološki procesi. Zato na
svetskom tržištu važi slogan da su tuđi pronalasci u japanskoj varijanti najjeftiniji.
Na kraju ovog uvodnog dela možemo rezimirati da se čini da je Japan uspešno izbegao dva
glavna problema: kapitalizam i socijalizam. U kapitalizmu se kao problem javljaju izražene
klasne razlike i klasni konflikti, a socijalizam odlikuje ekonomska neefikasnost. U ovakvom
društvenom ambijentu stvarao se i razvijao japanski menadžment sa nizom svojih
specifičnosti.
2.KOMPARATIVNI
MENADŽMENTI
Kada govorimo o menadžmentu razvijenih zemalja možemo da kažemo da se u globalu
razlikuju tri osnovna sistema menadžmenta a to su američki, evropski i japanski. Oni imaju,
kako dosta sličnosti, tako i dosta razlike, uslovljenih brojnim faktorima. Jedan od najvažnijih
faktora su različite nacionalne kulture. Najveći broj teorija menadžmenta stvaran je i razvijan
najprije u Americi i Evropi. Zapravo Amerika je zemlja u kojoj je inicijalno nastao najveći
broj teorija koje su se prvo prenele u Evropu a potom i u druge zemlje sveta. Međutim, odmah
u početku se pokazalo da prosto preuzimanje i pokušaj primene nastalih teorija u drugim
zemljama bez izmena i prilagođavanja nije dalo očekivane rezultate.
Japanci su u tome bili izuzetak i najuspešniji primjer preuzimanja i kreativne primene
postojećih, prije svega američkih, teorija i iskustava. Oni su to tako uspešno radili da su ta
saznanja toliko unapredili u svom specifičnom okruženju, da su ona delovala kao njihova
originalna, sasvim nova. Tako je i nastao specifičan japanski sistem menadžmenta.
Osnovna karakteristika nosioca funkcija menadžmenta u svakom od pomenutih sistema je
profesionalizam. On je u apsolutnoj suprotnosti sa improvizacijama i bilo kojom vrstom
amaterizma u poslu. On podrazumeva visoku posvećenost poslu, profesiji i struci, kao i visok
stepen znanja, veština i odgovornosti. Ta znanja i veštine stiču se, kako kroz izgrađen sistem
obrazovanja, tako i kroz praksu. Postojeća saznanja se stalno dopunjuju i aktualizuju i kroz
proces permanentnog obrazovanja i kroz stručnu literaturu, seminare i časopise, a u zadnje
vreme sve češće i primenom novih informativnih tehnologija, tzv. "virtualnom učenju".
Takođe, pojedini američki, a u zadnje vreme sve više i evropski, univerziteti, otvaraju
mogućnost "studiranja na daljinu". Sve to dovodi do maksimalnog sticanja znanja i do super
profesionalizacije.
Druga opšta karakteristika, koja važi za nosioce funkcije menadžmenta u svim pomenutim
sistemima, je da su to izuzetno značajne i cenjene osobe u svojim sredinama. Od njihovog
uspešnog rada ne zavisi samo uspeh firme u kojoj rade, već samim tim i sudbina zaposlenih u
tim firmama i članova njihovih porodica, a često i razvoj pojedinih regiona, grana pa i
privrede u celini. Zbog svoga značaja kao i zbog činjenice da je njihov položaj trajan (a ne
privremen i smenljiv kao kod političkih funkcija), društveni status i ugled generalnih
menadžera velikih firmi često ima veći rejting u društvu i od pojedinih ministara.
Fakultet za poslovno industrijski menadžment Beograd Japanske kompanije u TQM praksi
4
ljudi starosti između trideset sedam i pedeset godina koji u kompaniji rade preko petnaest
godina. Srednji menadžment izrađuje planove kako bi se realizovali zahtevi koji dolaze
odozgo. Njegov posao je i da primeti probleme koji se javljaju, ili se mogu javiti, u raznim
organizacionim jedinicama i da ih prosledi naviše. Obaveza srednjeg menadžmenta je da vodi,
obrazuje, obučava i trenira potčinjene, motiviše i stimuliše i podstiče stvaralaštvo. Pripadnik
ovog nivoa menadžmenta mora da ispoljava inicijativu u odnosu na pretpostavljene, predlaže
direktne mere kojima bi se rešavali eventualni problemi ali i preuzme odgovornost za njih.
Srednji menadžerski sloj suštinski pomaže strateškom menadžmentu kompanije tako što
aktivno učestvuje u postupku formulisanja strategije, izrade planova i samog odlučivanja.
Obično se odluka vrha kompanije svodi samo na odobravanje planova koje je uradio srednji
sloj menadžera te zato od kvaliteta ovog menadžmenta posebno zavise poslovni rezultati
firme.
U srednjem menadžmetu je naročito bitna uloga rukovodioca odjeljenja ili kačoa. Njegove
osnovne aktivnosti su:
1. Neposredne odgovornosti u operativnom rukovođenju odjeljenjem: potpuno
ovladavanje politikom pretpostavljenih, prenošenje postavljenih ciljeva osoblju,
izdavanje jasnih i preciznih uputstava i osobno staranje da se zadaci izvršavaju
2. Uspješno suočavanje sa promjenama u sredini, otkrivanje problema i njihovo
rješavanje
3. Vođenje potčinjenih i unapređivanje efikasnosti pomoću planova
4. Obrazovanje i profesionalna obuka kako radnika tako i sopstvena.
Analizom aktivnosti kačoa u japanskim kompanijama, promatrano u prosjeku, došlo se do
podataka da ovaj srednji menadžer, od dolaska u kancelariju do njenog napuštanja utroši
ukupno 11 sati i 40 minuta. Od toga oko 60% vremena kačo utroši na komuniciranje radi
rešavanja problema u pokretu a svega 35% na sastavljanje i kontrolu dokumenata i akata u
kancelariji. Takođe je izračunato da ovom rukovodiocu u proseku treba oko dvadeset minuta
za rešavanje jednog pitanja.
Niži menadžment u japanskim firmama čine nadzornici, supervizori, poslovođe, poenteri i sl.
Ovaj sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu menadžeri ovog nivoa rukovode
sa 10 do 20 ljudi bilo u proizvodnji, prodaji ili administraciji. Osnovni zadatak nižeg
menadžmenta je da tako organizuje rad da se poslovanje firme odvija kontinualno i bez
smetnji, uz standardan kvalitet. Takođe jedan od veoma važnih zadataka svih menadžera u
Japanu, a posebno menadžera ovog nivoa je i da vodi računa o troškovima, kako da se ne
povećavaju i ukoliko je moguće da predloži kako da se oni smanje. Važna dužnost ovog
menadžmenta je i da srednjim menadžerima dostavljaju informacije sa nivoa neposredne
proizvodnje koje čine osnovicu za izradu prijedloga koji srednji rukovodioci dostavljaju
strateškom menadžmentu kompanije.
Operativni menadžment se uglavnom sastoji od dve grupe menadžera: prvu čine mladi ljudi sa
fakultetskim diplomama i sa nedovoljno iskustva, a drugu strukturu čine stariji menadžeri
(obično preko 50 godina) sa ili bez diploma ali sa mnogo praktičnog iskustva. Iz tog sloja se
regrutuju pojedinci za srednji i kasnije top menadžment.
U Japanu se kao "nekvalifikovana" radna snaga obično zapošljavaju oni koji su tek završili
školu. U koncepciji "doživotnog" zaposlenja svi se oni profesionalno obučavaju tek na poslu
u kompaniji i njihovo obrazovanje je značajna dužnost pripadnika nižeg menadžmenta.
