2
1.UVOD
Japan ili „Zemlja izlazećeg sunca“ je veoma napredna i razvijena industrijska zemlja i dugo godina je
bila druga po snazi ekonomija sveta.
U ovoj zemlji prisutan je snažan moral rada, napredna tehnologija, isticanje obrazovanja. Japan je
napredovao neverovatnom brzinom i postao jedna od najvećih privrednih sila u svetu zajedno sa
SAD-om i Evropskom unijom. Od 1960-tih do 1980-tih, ukupni realni privredni rast ove zemlje je
nazvan "Japansko čudo" i iznosio je: 10 % u 1960., 5 % u 1970. i 4 % u 1980. godini.
Industrija čini trećinu japanskog GDPa. Najbolji je u automobilskoj i elektroničkoj industriji (npr.
računari, mobilni telefoni...). Velikih proizvođači kao što su : Tojota, Honda, Macušita, Soni, Nisan i
Tošiba su iz Japana. Veliku ekonomsku snagu u Japanu čini i robotika, a ova zemlja poseduje 410.000
od svetskih 720.000 "radećih robota".
1
Smatra se da je ključni faktor napretka japanske ekonomije i njihovog privrednog rasta japanski
menadžment, koji zauzima počasno mesto među ostalim menadžment-koncepcijama.
Japanski menadžment je doneo nekoliko važnih principa i strategija koji su postali polularni širom
sveta, a razvio se pod uticajem japanske kulture i njenih tradicionalnih vrednosti.
2.KARAKTERISTIKE JAPANSKOG MENADŽMENTA
U industrijskim sredinama Japanci neguju poseban sistem organizacije rada i menadžmenta, koji se
značajno razlikuje od evropskog i američkog. Njihova jedinstvenost se ne ogleda samo u novim
organizacionim formama već i novim modelima radne motivacije. Motivisanost zaposlenih ogleda se
u mogućnosti kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svi zaposleni mogu
učestvovati u poboljšanju radnih uslova i proizvodnje kroz ovakve inovativne grupe.
Japan je država sa besklasnim društvom, sa izraženom rasnom i kulturnom homogenošću, što
doprinosi lakom i brzom razumevanju u poslu.
Dobrobit grupe se više ceni od dobrobiti pojedinca, što u poslu podrazumeva uzajamnu odgovornost i
brigu ne samo o svojim zaduženjima.
Japanski menadžment za ljudske resurse podrazumeva dugoročni radni odnos (posao za ceo život),
dodatne kvalifikacije i unapređenja. U japanskim firmama uvek se napreduje od najnižih nivoa ka
višim i to pravilo važi čak i za visoko obrazovane kadrove. Tako se kroz iskustvo stvara zdravo radno
1
http://www.znanje.org/i/i27/07iv03/07iv0301/privreda.htm
4
Velika japanska kompanija Nipon stil (Nippon Steel) je zahvaljujući inovacijama, odnosno predlozima
inovativnih grupa 1989. zaradila 28% svog profita. Tih godina ova kompanija je imala blizu 80,000
zaposlenih, od kojih je 50,000 bilo zaposleno u direktnoj proizvodnji. Svi oni bili su uključeni u
inovativne grupe, koje su u toj godini dale oko 500,000 predloga.
U japanskoj automobilskoj industriji delovanje inovacijskih grupa je preneto na celokupnu
hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe, koja potom
mora da prođe put takozvane "proizvodne hijerarhije
Najpoznatiji japanski proizvodjač automoblla Tojota pored kružoka kvaliteta ima razvijen je i tzv.
sistem kreativnih ideja i sugestija. U ovom sistemu se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika,
već svaki radnik donosi ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mesta, inovaciji opreme na kojoj
radi, unapređenju svog neposrednog radnog okruženja, kako bi povećao svoju efikasnost. Godine
1986 u ovoj kompaniji je zabeleženo čak 2.65 miliona ideja, odnosno - 48 po zaposlenom. Prihvaćeno
je 96% ideja, a sve radnike kojima čije su ideje bile prihvaćene Tojota je nagradila sa 2,100 miliona
jena.
U japanskim industrijskim odnosima funkcioniše poseban sistem organizacije rada i menadžmenta,
značajno drugačiji od evropskog i američkog. Njih ne karakterišu samo nove organizacione forme, već
i novi modeli radne motivacije.
U ovakvoj sredini svaki radnik ukoliko želi može učestvovati u poboljšanju radnih uslova i proizvodnje
kroz već pomenute grupe i to ga čini veoma motivisanim. Radnik je takođe svestan da će njegov
predlog biti razmatran na svim nivoima kompanije, počev od inovativne grupe, preko nižih nadzornih
organa, pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata, koji se formira u okviru menadžmenta
ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa, iako on predstavlja jedan sićušni delić
organizacionog sistema. Mogućnost realizacije uspešnih predloga razmatra se na najvišem nivou
kompanije.
3
4.TEORIJA Z
William G. "Bill" Ouchi, rođen 1943, je američki profesor i autor mnogih dela u oblasti menadžmenta.
Ouchi je napravio studiju o razlikama između japanskih i američkih kompanija i stilova rukovođenja.
Njegova prva knjiga Teorija Z : Kako američki menadžment može da zadovolji japanski izazov bila je
3
Prof. Dr Mića Jovanović, Menadžment u 69 lekcija: http://www.slideshare.net/naja71/menadment-u-69-
lekcija-udbenik
