XI VOĐENJE KANALA MARKETINGA

1.ULOGA MOĆI I LIDERSTVA U VOĐENJU KANALA MARKETINGA

Ulogom moći i liderstva definiše se set pravila ponašanja u vođenju kanala marketinga.

Konceptom uloge u kanalu marketinga objašnjava se značaj moći i liderstva u vođenju kanala. Moć se
može definisati kao primena sankcija, gde snaga predstavlja predispoziciju upotreba sile. U suštini moć
označava sposobnost primene sile, a ne njenu aktuelnu upotrebu.

Postoje različiti koncepti moći i liderstva. Zajedničko za sve njih je da moć predstavlja snagu jedne strane
u kontroli uticaja na ponašanje druge strane. Ukoliko koristimo izraz moć u kontekstu kanala marketinga,
onda se to odnosi na snagu pojedinog člana da kontroliše ponašanje drugogo člana ili članova kanala
marketinga.

Osnovu moći i liderstva u kontroli kanala marketinga, analizira se kroz izvore moći, odnosno snagu.
Posebno se apostrofiraju snaga nagrađivanja, snaga prinude, zakonska snaga, referentna snaga i
ekspertska snaga.
1.

Snaga nagrađivanja

vezuje se za moć jednog člana da nagradi drugog člana kanala marketinga.

Prisutna je u svim sistemima kanala marketinga.
2.

Snaga prinude

je u potpunosti suprotna snagi nagrađivanja. Snaga prinude jednog člana kanala

marketinga zasnovana je na mogućnosti kažnjavanja drugog člana u slučaju neizvršavanja postavljenih
zadataka.
3.

Zakonska (pravna) snaga

proističe iz institucionalizovanih normi i bazirana je na pravu člana A da

utiče na član B u kanalu marketinga, ili verovanju B da treba da prihvati uticaje od A. Pirmer imamo u
ugovornim marketing sistemima.
4.

Referntna snaga

proističe iz situacije kada jedan član vidi svoje ciljeve kao bliske i identične sa

drugim članom kanala marketinga.
5.

Ekspertna snaga

proističe iz znanja koje jedan član kanala dodeljuje drugom, odnosno kada jedan član

kanala pokušava da utiče na ponašanje drugog člana sa ciljem superiorne ekspertize.

Identifikovanje mogućih osnova sange moći najčešće su vezane za veličinu preduzeća. Tipično je da
veliki proizvođači, koji rade sa relativno malim članovima kanala na nivou veletrgovine ili maloprodaje,
imaju visoku osnovu snage prinude.

Odabiranje i korišćenje odgovarajućih snaga moći je veroma teško i kompleksno pitanje za menadžere
kanala marketinga. Moć može biti iskorišćena da se primoraju članovi kanala maketinga da preuzmu
neželjena aktivnosti. Ona najčešće doprinosi pogoršanju međuodnosa u kanalu marketinga. Menadžer
kanala treba da budu upoznat sa efikasnošću moći na ostale članove kanala marketinga.

2. PRIRODA I UZORCI KONFLIKATA U KANALIMA MARKETINGA

Konflikti se javljaju ukoliko jedan član počinje da ometa ostvarenje ciljeva drugog člana KM. Pojam
konflikata u KM ne treba poistovećivati sa pojmom konkurencije. Konkurencija može da se definiše kao
ponašanje koje je usmereno ka objektu, indirektno i potpuno nepersonalno. Konflikt je potpuno direktan,
personalan i obuhvata oponentno ponašanje. Osnovna suštinska razlika između konkurencije i konflikata
je u domenu mešanja ili blokiranja aktivnosti.

Uzroci konflikata u KM su mnogobrojni. Neki od njih odnose se na nerazumevanje komunikacija, kao i
na neuspeh u procesima zajedničkog donošenja odluka. Drugi, pak, uzroci vezani su za razlike u
ekonomskim ciljevima, zatim ideološkim razlikama članova KM, kao i neodgovarajuće strukture kanala.
Postoji mnogo različitih konsekvenci konflikata u KM, ali se one, ipak, mogu klasifikovati u 7 kategorija:

Uloga nepodudarnosti

može da se objasni kroz set propisa vezanih za ponašanje pojedinih članova

KM u definisanju njihove pozicije. Svaki član KM ima određenu ulogu koju treba da ispuni. Ako bilo
koji od članova odstupi od svoje uloge, to za posledicu može imati konfliktnu situaciju.
2.

Resursi oskudice

, kao predmet konflikata, javljaju se usled neslaganja između članova kanala oko

alokacije nekih vrednih resursa potrebnih za ostvarenje ciljeva.
3.

Perceptualne razlike

vezuju se za individualnu selekciju i interpretaciju stimulansa okruženja.

Očekivane razlike

se javljaju između različitih članova kanala i vezuju se za predviđanja ili prognoze

koje se tiču budućeg ponašanja drugih članova KM.
5.

Neslaganje u domenu odlučivanja

, često ima za posledicu da pojedini članovi KM eksplicitno ili

implicitno određuju za sebe područje donošenja odluka.
6.

Inkompatibilnost cilja

nastaje kao posledica naglašavanja pojedinačnih ciljeva svakog člana KM.

Ukoliko se ciljevi dva ili više člana KM ne poklapaju dolazi do konflikta.
7.

Poteškoće komunikacije

u interaktivnosti između članova KM nastupaju, kako u slučajevima

kooperacije, tako i u slučajevima tradicionalnog funkcionisanja dugih KM.

3. KONCEPT INTERORGANIZACIJSKOG MENADŽMENTA KAO PLATFORMA ZA
REŠAVANJE KONFLIKATA U KANALIMA MARKETINGA

Ključni elementi koncepta interorganizacijskog menadžmenta su: zavisnost, snaga i konflikt.

Zavisnost se ispoljava u realizaciji funkcija marketinga koje su u visokom stepenu međuzavisne. Kada
jedan od učesnik kanala zavisi od drugog kažemo da su isti međuzavisni. Međuzavisnost je uzrok
konflikata u KM. Konflikt nastaje kada jedan član u kanalu ne izvršava ono što drugi član od njega
očekuje. Kada konflikt nastane, neko od članova u KM mora da pokaže i proveri svoju snagu.

Snaga je sposobnost jednog člana da kontroliše odluke ostalih članova u KM.

Konflikt između maloprodavaca i proizvođača su neizbežni, s obzirom na njihovu međuzavisnost.
Podložne konfliktne situacije, ukoliko se ne regulišu, dovode do konfliktnog ponašanja. Zaključak je da
su konflikti neizbežni u KM. Otuda ih treba anticipirati i kontrolisati pre nego što nastupe prekidi u
odnosima među članovima KM.

4.EFEKTIVNO UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA U KANALIMA MARKETINGA

Učesnici u KM imaju zajednički interes da u svim aspektima zadovoljavaju potrebe i želje potrošača, uz
ostvarivanje što većeg profita. Kroz prizmu strategije rešavanja konflkata jača zajedništvo članova KM.

Efektivno upravljanje konfliktima treba da doprinese efikasnost KM. Efikasnost KM može da se definiše
kao stepen koji je neophodan za ukupno investiranje u različite inpute da bi se postigao dati cilj
distribucije i optimalan rezultat poslovanja. Stoga se može izvesti zaključak:
• Konflikt predstavljaju bitnu dimenziju ponašanja u KM
• Brojni uzroci zbog kojih nastaju konflikti predstavljaju fenomen koji prožima sve učesnike u KM
• Konflikt može uticati na efikasnost KM
• Različiti nivo konflikata može da ima negativne ili pak, pozitivne efekte na efikasnost kanala, ali, isto
tako, mogu biti i bez efekata.

Strategije za rešavanje konflikata vezuju se za: otkrivanje postojećih ili potencijalnih konflikata.

Otkrivanje kanalskog konflikta obično, u praksi, nastupa već u poodmakloj fazi. Stoga je mnogo bolje da
menadžer kanala ima neku vrstu sistema ranog upozoravanja za mogući nastanak konflikta.

6. KOJI ČLAN TREBA DA UPRAVLJA KANALOM MARKETINGA?

Treba istaći da ne postoje jedinstveno izgrađeni teorijski stavovi po pitanju optimalne pozicije pojedinih
učesinika u KM.

Argumenti za ključnu poziciju proizvođača se zasnivaju na njihovoj proizvodnoj orijentaciji. Proizvođači
najčešće ostvaruju kontrolu u vertikalnom sistemu distribucije za proizvode povremenih i specijalnih
kupovina.

Argumenti u prilog dominirajuće pozicije maloprodaje u KM su brojni. Trgovinska preduzeća na malo sa
ograničenim kapacitetom teško mogu ostvariti vodeću ulogu u KM. To uspeva višestepenim i na
mnogofilijalni način organizovanim trgovinskim preduzećima. Oni često integrišu grosističke funkcije, pa
čak i proizvodne.

Postoji malobrojna grupa teoretičara, koja zastupa tezu o grsističkom sektoru kao najznačajnijem delu
celokupnog sistema markteinga jer oni imaju mogućnost izbora svoje pozicije u odnosu na proizvođače i
maloprodavce.

7.EVOLUCIJA POZICIJE POJEDINIH UČESNIKA U KM

Jedno od centralnih pitanja u ek. literaturi je utvrđivanje učesnika koji treba da bude vođa u KM.
Smatralo se da su to proizvođači, a da trgovinska preduzeća treba da pasivno slede i prate njihove akcije u
distribuciji proizvoda do potrošača. Ali, kraći retrospektivni pogled na istoriju pokazuje da nije uvek bilo
takvo stanje i da neće biti.

Posmatrano kroz prizmu istorijskog razvoja, ispoljile su se 4 faze:
1. Faza dominacije trgovine na veliko nad proizvođačima i trgovinom na malo
2. Faza dominacije proizvođača nad trgovinom
3. Proces uspostavljanja ravnopravnih snaga i odnosa
4. Marketing postaje faktor sve šire vertikalne integracije i kooperacije između proizvodnih i trgovinskih
preduzeća.

Principi u funkcionisanju globalne strukture KM:
• Uvek je moguća eliminacija i supstitucija institucija u KM
• Funkcije koje obavljaju ove institucije se ne mogu eliminisati
• Kada su institucije eliminisane, onda se njihove funkcije premeštaju unapredi ili unazad u kanalu i otuda
postju preokupacija drugih članova KM.

U posednjih 20-ak godina ispoljile su se intenzivne promene u KM u razvijenim tržišnim privredama.
Neke od promena su:
• Intenzivan porast obima i vrednost dobara koja prolaze kroz KM
• Sve veći stepen diversifikovanosti dobara koja prolaze kroz KM
• Internacionalizacija KM proizvodima i uslugama
• Porast horizontalne koncentracije tržišta na svim nivoima KM
• Rast prihvatanja trgovinskog marketinga od strane proizvođača i uslužnih organizacija
• Intenzivan porast tehnike i tehnologije u funkcionisanju sistema KM
• Rast uloge specijalizovanih institucija za pružanje usluga primarnih učesnika u KM

XII KOOPERACIJA I INTEGRACIJA U KANALIMA MARKETINGA

1.DIVERSIFIKOVANOST PROCESA KOOPERACIJE U TRGOVINI

U razvijenim tržišnim privredama postoje brojni sistemi kooperacije u KM. To su dve ili više
organizacija koje dugoročno razvijaju međusobnu poslovnu saradnju. Kooperacije u maloprodaji i u uk.
trgovini su uspešan način stvaranja strategijskih alijansi. U ove sisteme uključuju se, u najvećoj meri,
mala i srednja trgovinska preduzeća, ali i velike trgovinske kompanije.

Postoje brojni oblici kooperacije KM. U razvijenim tržišnim privredama najčešće dolaze do izražaja
sledeći oblici kooperacije:
• Udruženje kupaca, ili udruženje kupaca i prodavaca
• Dobrovoljni filijalni sistemi
• Organizacije franšizinga
• Organizacije dilera
• Organizacije marketinga ili prodajno kombinovani maloprodavci

Između ovih oblika kooperacije postoje brojne razlike koje se ispoljavaju u prirodi partnera kooperacije
kao i rdopučju kooperacije.

Izraženi oblici kooperacije imaju sve veći značaj u razvijenim tržišnim uslovima. Putem kooperacije mali
i srednji trgovci uspešno ostvaruju svoje poslovne ciljeve. U pojedinim sektorima KM razvijaju se i
različiti oblici kooperacije. Razlike postoje između prehrambenog i neprehrambenog sektora. Razlike
dolaze do izražaja i u odnosu na smer kooperacije, a to znči u odnosu na horizontalne i vertikalne oblike
kooperacije u KM.

2.PROCESI KOOPERACIJE I EVOLUCIJA KONKURENCIJE NA TRŽIŠTU

Intenzivni procesi koncentracije i sve veće tržišno učešće brojnih oblika kooperacije menjaju strukturu
tržišta i uslove konkurencije na njemu. Porter je apostrofirao sledećih pet elemenata koji opredeljuju
konkurentsku poziciju i jačinu konkretne kompanije na tržištu:
•

Snaga dobavljača

- broj dobavljača, veličina d, f-je d.

• Snaga kupaca –

poznavanje proizvoda, poznavanje prodajnog prostora.

• Opasnost od supstituta –

br. alternativa, priroda alternativa itd...

• Opasnost od potencijalnih, potpuno novih, konkurenata na datom tržištu –

barijere za ulazak,

atraktivnost tržišta.

• Stepen konkurencije u borbi za isti tržišni segment –

br. prod. obj, stenep koncentracije, upoebrta

tehnologije, želja za kooperacijom...

Sve izložene konkurentske snagde mogu se u osnovi svrstati u dve grupe. Prva se odnosi na internu
konkurenciju i obuhvata snage koje se formiraju u okviru samog maloprodajnog sektora. Druga obuhvata
eksternu konkurenciju i sve snage koje se formiraju izvan samog sektora maloprodaje.

Ključne   relacije   između   snaga   konkurencije   i   procesa   kooperacije   u   maloprodaji:
1.   pozitivna   koorelacije   između   internih   konkurentskih   snaga   i   obima   i   stepena   kooperacije
2. pozitivna koorelacije između eksternih konkurentskih snaga i obima i stepena kooperacije
3. pozitivna korelacija između snage potrošača i obima i prirode kooperacije
-   u   celini   posmatrano,   postoji   pozitivna   korelacija   između   razvoja   konkurenije   i   inteziteta   rasta
kooperacije

Globalni odnos između ponude i tražnje na tržištu utiču na određene tokove vertikalne integracije između
subjekata u KM. U uslovima kada je ponuda veća od tražnje, realno je očekivati inetgraciju unapred.
Kada je tražnja veća od ponude, ispoljavaju se tendencije vertikalne integracije unazad.

Zahvaljujući brojnim integracionim procesima koji su inicirani od strane trgovinskih organizacija na
malo, razvili su se tzv. sistemi masovnog prometa koji se javljaju ne samo kao kupci, već i kao
snabdevači na tržištu.

5.EFEKTI I OGRANIČENJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Vertikalna integracija nije niti može biti lek za sve bolesti jedne nacionalne ekonomije. Ona ne mora u
svim uslovima da doprinese većim efektima od uaganja.

Prednosti od vertikalne integracije između proizvodnih i trgovinskih preduzeća:
• Dodajni profit
• Smanjivanje marketing troškova
• Stabilnost poslovanja
• Izvesnost u izvorima snabdevanja
• Bolja kontrola u distribuciji proizvoda
• Zadaovoljenje ličnih ambicija zaposlenih za napredovanjem
• Bolja kontrola zaliha
• Veća kupovna snaga
Izloženim efektima treba dodati i izvesne koristi koje imaju potrošači od vertikalne integracije marketing
a to su:niže prodajne cene, uz isto vremeno viši nivo kvaliteta proizvoda i usluga u KM.

Postoje i negativni efekti, kao što su:
• Ograničenja u domenu upravljanja
• Nefleksibilnost poslovanja
• Nesposobnost nekih firmi koje ulaze u vertikalnu integraciju da posluju rentabilno
• Restrikcije u strategijama i taktikama marketinga
• Porast nivoa zaliha
• Negativno javno mnjenje i politika države
• Teškoće u specijalizaciji
Da bi integracija bila opravdana neophodno je da pozitivni efekti prevazilaze negativne.

6.OCENA DALJEG RAZVOJA PROCESA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Koncepti vertikalnog marketinga i sistema distribucije nisu novijeg datuma. Oni su nastali i razvijali se
tokom u dužem vremenskom periodu. U poslednjih deset godina intenzivirani su procesi okrupnjavanja i
narastanja integrisanih sistema marketinga.
Izvesno je da će i u budućem periodu rasti uloga integrisanog sistema u KM. Koordiniranjem sistema
marketinga   i   distribucije   ostvarju   se   efekti   ekonomije   obima   i   prevazilaze   barijere   visokih   fiksnih
troškova.
Od potreba i zahteva potrošača započinje, a sa njihovim zadovoljavanjem se završava proces izgradnje
zaokruženih   sistema   KM.   Konkurencija   dobija   nova   obeležja   i   sprovodi   se   u   većoj   meri   između
integrisanih sistema, a manje između nezavisnih individualnih članova KM.
Zaključak:   postoje   dugoročni   i   zakoniti   razvojni   procesi   povezivanja   članova   KM   u   tržišnim
ekonomijama. Njih podstiče i usmerava sama logika ekonomskih zakonitosti na sve višim i složenijim
nivoima privredne razvijenosti. Upravo zbog toga i u budućem periodu treba očekivati nove podsicaje u
izgradnji zaokruženih vertikalnih marketing sistema.