UNIVERZITET U NOVOM SADU

TEHNI

KI FAKULTET

″

MIHAJLO PUPIN

″

ZRENJANIN

KONCEPT ODRE

IVANJA

STRUKTURE PROGRAM

MENADŽMENTA U PROIZVODNJI

SLOŽENOG PROIZVODA

DOKTORSKA DISERTACIJA

Duško M.

ebi

Zrenjanin, 2006. god.

UNIVERZITET U NOVOM SADU

TEHNI

KI FAKULTET

″

MIHAJLO PUPIN

″

ZRENJANIN

KONCEPT ODRE

IVANJA

STRUKTURE PROGRAM

MENADŽMENTA U PROIZVODNJI

SLOŽENOG PROIZVODA

Mentor: Kandidat:
dr Zvonko Sajfert,vanr. prof. Duško M.

ebi

Zrenjanin, 2006. god.

uva se: u

biblioteci

Tehni

kog fakulteta “Mihajlo Pupin” Zrenjanin

(

Važne napomene: ___________________________________________________
(VN)
Izvod:
(IZ)

KONCEPT ODRE

IVANJA STRUKTURE PROGRAM

MENADŽMENTA U PROIZVODNJI SLOŽENOG
PROIZVODA

Preduze

a se danas nalaze pod pritiskom radikalnog menjanja nacina rada kako bi

osigurala svoju poziciju na tržišu,odnosno traže na

ine za efikasnijim

poslovanjem u svim segmentimasvoga rada.Jedan od pristupa za poboljšanje
poslovanja s obzirom da ve

inu poslova u preduze

u možemo da posmatramo kao

projekat(otvaranje novog proizvodnog pogona,razvoj novog proizvoda,uvo

enje

sistema kvaliteta,proizvodnja za poznatog kupca i dr. su svakako projekti),je
uvo

enje koncepta program menadžmenta.

Program menadžment

u proizvodnji se zasniva na pristupu i koncentraciji

preduze

a da se što ve

i broj poslova u proizvodnji organizuju kao projekti,da se

ti projekti povežu u program,na osnovu definisanog zajedni

kog cilja projekata,a

da se ostali poslovi (poslovi teku

eg poslovanja koji se ne odvijaju kao projekti)

organizuju kao da predstavljaju podršku izvo

enju projekata.

Na osnovu sprovedenih istraživanja,teorijskih i prakti

nih,i analiza kojim se

utvr

uju:

naj

eš

i uzroci neuspešnog upravljanja projektima iprogramima u

preduze

razli

iti mogo

i tipovi programa i projekata u preduze

razli

iti softwer-i za upravljenje projektima koji se koriste u program

menadžmentu kao i softwer-i koji su direktno projektovani za podršku
program menadžmentu;

postoje

i na

in upravljanja naših preduze

a koja se bave proizvodnjom

složenog proizvoda;

osnovna obeležja i na

in funkcionisanja naj

eš

e koriš

enih sistema za

upravljanje proizvodnjom i poslovanjem u našoj zemlji.

Definiše se struktura modela program menadžmenta koja u proizvodnji složenog
proizvoda pokriva sledece oblasti:

odre

ivanje program menadžmenta

upravljanje sistemom program menadžmenta

upravljanje ljudskim resursima

organizaciona struktura za upravljanje programom i

informacioni sistem za upravljanje programom

Kao deo pokretanja program menadžmenta u proizvodnji posebno je definisan i
razmotren model “obuke kadrova iz program menadžmenta”.

Datum prihvatanja na Nastavno-nau

nom ve

septembar 2006.

DP
Datum odbrane:

2007.godine

lanovi komisije-(nau

ni stepen/ime i prezime/fakultet):

predsednik dr Dejan

evi

,vanr.prof.

predsednik komisije
Tehni

ki fakultet u Zrenjaninu

lan dr Ilija

osi

red.prof.

Fakultet tehni

kih nauka u Novom Sadu

lan

dr Božidar

Lekovi

,red.prof.

Ekonomski fakultet u Subotici

lan dr Mom

ilo

Bjelica

,red.prof.

Tehni

ki fakultet u Zrenjaninu

mentor dr Zvonko

Sajfert,

vanr.prof.

Tehnicki fakultet u Zrenjaninu

UNIVERSITY OF NOVI SAD
TECHNICAL FACULTY “Mihajlo Pupin”,
Zrenjanin
KEY WORDS DOCUMENTATION

Accession number: _______________________
ANO
Identification number: ____________________
INO
Document type:

Monogramic documentation

DT
Type of record:

Textual printed material

TR
Contens code:

Doctor of Tehnical Science

CC
Author: mr Duško M.

ebi

graduate engineer

AU
Mentor/Co-mentor: Prof.dr Zvonko

Sajfert,

graduate engineer

MN
Title:

The Plan of Determination of the Programme Management Structure

in the Production of a Complex Product

TI
Language of text: Serbian
LT
Language of abstract: Serbian
LS
Country of publication: Serbia

most frequent causes of an unsuccessful project and programme
management in a company;

different possible types of programme and projects in a company;

different softwares for project management used in a programme
management as well as softwares directly projected to support programme
management;

current ways of managing our companies dealing with the production of a
complex product;

basic characteristics and the way how the most frequently used systems in
a production management and business operations work in our country.

The structure of a programme management model that covers the following fields
in the production of a complex product, is defined:

determination of programme management

management of programme management system

human resource management

organisational structure used in a programme management and

system of information used in a programme management

As a part of starting a programme management in a production, the model of
“personnel training from programme management” is specially defined and
discussed.

Accepted by the Scientific Board on:

September 2006.

ASB
Defended on:

2007.

Thesis defend board – (Degree/ / name and surname/ facultz):
DB

President dr Dejan

evi

,Associate prof.

Tehnical faculty “Mihajlo Pupin”,Zrenjanin

Member dr Ilija

osi

Prof. Faculty of tehnical science,

Novi Sad

Member dr Božidar

Lekovi

Prof. Ekonomik faculty

Subotica
Member dr Mom

ilo

Bjelica

,Prof. Tehnical faculty

“Mihajlo Pupin”,Zrenjanin
Mentor dr Zvonko

Sajfert,

Associate prof. Tehnical

faculty “Mihajlo Pupin”,Zrenjanin

SADRŽAJ

1. UVOD

.............................................................................................................10

1.1. Predmet istraživanja i ciljevi doktorske disertacije ..................................11
1.2. Polazna hipoteza doktorske disertacije .....................................................12
1.3. Nau

ne metode u doktorskoj disertaciji ...................................................14

PRISTUP PROGRAM MENADŽMENTA U

UPRAVLJANJU PROIZVODNIM PREDUZE

..............................16

2.1. Karakteristike proizvodnih preduz

a ……………………………............16

2.2. Upravljanje projektom i programom u proizvodnim preduze

ima ............18

ISTRAŽIVANJE I UTVRÐIVANJE POTREBNIH MERA

ZA UNAPREÐENJE EFIKASNOSTI U UPRAVLJANJU
PROJEKTIMA

.............................................................................................21

3.1. Definisanje projekta ..................................................................................21
3.2. Osnovni elementi upravljanja projektom ..................................................22
3.3. Osnovne prednosti od pristupa upravljanja projektima u preduze

u ........25

3.4. Analiza stanja u praksi i potrebne mere za unapre

enje efikasnosti

upravljanja projektima .............................................................................27
3.4.1. Utvr

ivanje razloga koji su naj

eš

i uzrok

neuspešnog upravljanja projektima u preduze

u ...........................28

3.4.2. Definisanje preduslova za efikasno upravljanje programom .........31

4. ISTRAŽIVANJE PRIMENE PROGRAM MENADŽMENTA U
PROIZVODNIM ORGANIZACIJAMA

...................................................33

4.1. Analiza postoje

eg stanja u proizvodnji sa aspekta upravljanja

proizvodnjom............................................................................................35
4.2. Analiza postojecih sistema za upravljanje proizvodnjom koje
koriste naša proizvodna preduze

a ...........................................................36

4.3. Definisanje program menadžmenta …………………………………......40
4.3.1. Razlike izme

u projekt menadžmenta

i program menadžmenta .................................................................43
4.4. Tipovi programa prema zna

enjima program menadžmenta ..................49

4.4.1. Program prema zna

enju: multi projektna organizacija ...............50

4.4.2. Program prema zna

enju: mega projekat .....................................51

4.4.3. Program prema zna

enju: mnogo projekata za jednog klijenta ....52

4.4.4. Program prema zna

enju: program menadžment organizacije ....52

4.5. Tipovi projekata u sastavu programa .....................................................53
4.5.1. Interni i eksterni projekti .............................................................53
4.5.2. Otvoreni i zatvoreni projekti …………………………………..55

5.3.4. Tehni

ki menadžer (glavni inženjer, inženjer projekta) ...........135

5.3.5. Vo

a projekta .............................................................................136

5.3.6. Vo

a tima ...................................................................................137

5.3.7. Projektni timovi ........................................................................138
5.3.7.1. Formiranje projektnih timova ......................................138
5.3.7.2. Struktura projektnih timova .........................................140
5.4. Organizacione strukture za upravljanje programom ............................141

5.4.1. Matri

na organizacija .................................................................142

5.4.2. Projektna organizacija ........................ .......................................145
5.4.3. Multiprojekna organizacija ........................................................148
5.4.4. Mrežna organizacija ....................................................................155
5.4.5. Multiprojektna mrežna organizacija ..........................................158
5.4.5.1. Programski biro .............................................................162
5.5. Informacioni sistem za upravljanje programom ................................. 169

5.5.1. IS na nivou preduze

a za složeni proizvod ................................171

5.5.2. IS programa i projekata za složeni proizvod ..............................173
5.5.3. Implementacija softwera ............................................................175
5.5.4. Subjektivna analiza .....................................................................179
5.5.5. Objektivna analiza ......................................................................180

6. OBUKA KADROVA IZ PROGRAM MENADŽMENTA......................181

7. ZAKLJU

AK ..............................................................................................184

8. LITERATURA ............................................................................................194

UVOD

Postoje

i uslovi tržišnog poslovanja proizvodnih sistema zbog pove

anja svoje

kompleksnosti zahtevaju odgovaraju

e promene i name

u potrebu u iznalaženju

pristupa koji

e najviše odgovarati proizvodno poslovnim sistemima u

sprovo

enju zahtevanih promena. Preduze

a pod pritiskom novonastalih uslova

na tržištu menjaju na

in rada, koji name

e potrebu da se racionalno angažuju, svi

raspoloživi potencijali i izvrši efikasno prilago

avanje postoje

im uslovima

okruženja, sa ciljem ostvarenja maksimalnih rezultata rada, na osnovu
postavljenih zahtevanih ciljeva. Preduze

a traže na

ine da ostvare bolju

konkurentsku poziciju na tržištu, odnosno na

ine za efikasnijim poslovanjem u

svim segmentima svoga rada. Jedan od mogu

ih pravaca jeste primena koncepta

upravljanja projektima, kao nove oslovne filozofije. Da bi uspešno primenili ovaj
koncept, potrebno je izvršiti transformaciju preduze

a ka projektu orijentisanosti.

Ovakav pristup zahteva promenu niza tradicionalnih elemenata funkcionalne
osnove poslovanja proizvodno poslovnih sistema. Novim pristupom se procesi
planiranja, organizovanja, rukovo

enja, kontrole i odlu

ivanja u proizvono

poslovnom sistemu baziraju na realizaciji projekta koji sada

ine osnovu

izvo

enja poslova.

Naša proizvodna preduze

a su organizovana i rade na principima koji su

postavljeni još po

etkom prošlog veka. Da bi se prilagodila novonastalim

uslovima potrebno je izvršiti promene u pravcu procesne orijentacije izvršavanja
poslova i okrenutost prema kupcu. Ali, ako želimo nešto da promenimo, potrebno
je prvo znati šta treba menjati, u kom pravcu, koje su to nove forme, koje bi
preduze

u obezbedile odgovaraju

u fleksibilnost u poslovanju, na osnovu novih

tržišnih uslova. Nove forme treba da omogu

e i lako inoviranje postoje

sistema rada, proizvoda i usluga.

Nalaženje pravog rešenja kao odgovora na prethodno definisanje zahteva
predstavlja veliki izazov, gotova rešenja nepostoje i to je vrlo težak zadatak koji
se stavlja pred preduze

e i njegovu upravlja

ku strukturu.

Koncept upravljanja projektima kao odgovor na pronalaženje pravog rešenja je
pristup koji je prilago

en i definisan za jedan projekat. Me

utim, kao odgovor na

specifi

ne zahteve tržišta pojavljuje se veliki broj razli

itih projekata u preduze

koji pojedina

no i zajedno imaju za cilj da ostvare što je mogu

e bolje rezultate.

Kao jedan od mogu

ih pristupa za bolje izvo

enje projekata u proizvodno

poslovnom sistemu je primena koncepta program menadžmenta. Primena ovog
koncepta ima za cilj da poveže projekte ne samo na osnovu definisanog
zejdni

kog cilja, nego i kroz zajedni

ki budžet, vremensku dinamiku programa,

strategiju programa, organizaciona pravila i marketing programa. Da bi

Predmet istraživanja ove doktorske disertacije su porizvodno poslovni sistemi u
koje u okviru projektizacije prvenstveno treba istražiti i uvesti koncept program
menadžmenta da bi poboljšali poslovanje proizvodno poslovnog sistema.

U okviru ovoga potrebno je sagledati kojim delom i uz koje uslove su primenjivi
postoje

i modeli za upravljanje proizvodnjom s obzirom na razli

ite tipove

proizvodnje.

Potrebno je i za razli

ite tipove programa istražiti i utvrditi aktivnosti u okviru

program menadžmenta i povezati ih sa aktivnostima koje pokrivaju postoje

modeli za upravljanje proizvodnjom u okviru celovite problematike proizvodnje.

Posebno, predmet istraživanja se odnosi na povezivanje razli

itih tipova projekata

u razli

ite tipove programa, a prema zna

enjima program menadžmenta.

Povezivanje

e se izvršiti na osnovu razli

itih kriterijuma optimalnosti.

Dalja istraživanja

e se sprovesti u utvr

ivanju softwer-skih alata projekt

menadžmenta koji se mogu koristiti za upravljanje razli

itim tipovima programa.

Na osnovu sprovedenih istraživanja u oblasti definisanja softwer-a projekt
menadžmenta koji se uz odre

ene modifikacije mogu koristiti za upravljanje

programom, dalja istraživanja sproveš

e se u pravcu definisanja IS za upravljanje

programom izrade i montaže složenog proizvoda.

Osnovni cilj istraživanja sastoji se u sticanju nau

nih saznanja za uspešno

upravljanje sa jednim projektom i sa programom, imaju

i na umu postavljene

ciljeve i ograni

avaju

e faktore poslovanja prisutne unutar razmatranog sistema i

nametnute iz okruženja. Cilj istraživanja treba da obuhvati definisanje strukture
program menadžmenta koji

e onogu

iti ostvarenje najboljih rezultata proizvodnje

i poslovanja.
Posebni ciljevi istraživanja predstavljaju identifikaciju mogu

ih problema koji

mogu da nastanu u praksi upravljanja programom. Formulisanje odabranih
problema i definisanje postupka za njihovo rešavanje sa nau

no poznatim,

priznatim i primenjenim metodama definiše jedan koncept planiranja i realizacije
projekta i programa u proizvodno poslovnim sistemima. Primenom projekt i
program menadžmenta o

ekuju se bolji rezultati posloanja proizvodno poslovnih

sistema

1.2.

Polazna hipoiteza doktorske disertacije

Osnovna polazna hipoteza u istraživanjima, iskazuje mogu

nost pove

anja

efikasnosti poslovanja proizvodno poslovnih sistema kroz permanentno pra

enje i

prilago

avanje promenama kao i uticajem na te promene koriš

enjem unutrašnjih

potencijala. Jedan od pristupa kao odgovor na promene je uvo

enje koncepta

program menadžmenta u proizvodnji. Bilo da je funkcionalno ili projektno
orjentisano preduze

e koje usvoji i primeni koncept program menadžmenta

napravi

e kvalitetan skok unapred u odnosu na konkurenciju. Ova tvrdnja dolazi

uzimaju

i u obzir brojne primene ideja da je sve projekat. U vremenu kada je na

tržištu potrebno brže, jeftinije i bolje nešto uraditi, preduze

a koja uvode projekt

menadžment i program menadžment mogu napraviti zna

ajan korak unapred.

Hipoteza predpostavlja da upravljanje programom nije prisutno u
zadovoljavaju

oj meri ni u teoriji ni u praksi (kod nas ni jedno preduze

e nije

uvelo program menadžment) i da je potrebno prisupiti razvoju koncepta program
menadžmenta, prvenstveno u proizvodnji.

Unapre

enje proizvodno poslovnih sistema kroz procedure i metodologije za

pripremu i vrednovanje program menadžmenta u proizvodnji složenog proizvoda
zahteva unapre

enje u pogledu obuhvatnosti, preciznosti i istovremeno

jednostavnosti primene. Zbog toga je neophodno da postoji jedinstvenost u
primeni metodologije koja sadrži: selekciju, grupisanje, prioritetizaciju,
planiranje, pra

enje i kontrolu pojedina

nih projekata i programa i upravljanje

resursima.

Jedinstvenost u primeni prihva

ene metodologije je potrebno primeniti u skladu sa

strateškim ciljevima i interesima preduze

Struktura program menadžmenta definisana je globalno i za rešavanje celovite
problematike u proizvodnim organizacijama

iji asortiman proizvodnje obuhvata

proizvodnju složenih proizvoda potrebno je istražiti i primeniti koncept program
menadžmenta u proizvodnji.
Definisanjem adekvatne strukture modela program menadžmenta u proizvodnji
složenog proizvoda, pri realizaciji pojedina

nih ciljeva projekata unutar programa

i zajedni

kog cilja programa pri izradi planova projekata i programa mogu se

ekivati poboljšani poslovni efekti. Adekvatna struktura program menadžmenta

omogu

e da se na najbolji na

in sprovede analiza mogu

ih priliva i odliva

finansijskih sredstava i drugih vidova resursa, zatim efikasna realizacija i
kontrola, uz sprovo

enje korektivnih mera, ako do

e do odstupanja od planirane

realizacije programa.

Da bi definisali strukturu modela program menadžmenta u proizvodnji složenog
proizvoda potrebno je:

izvršiti analizu i utvrditi naj

eš

e uzroke neuspešnog upravljanja

projektima i programima u proizvodno poslovnim sistemima;

istražiti i analizirati mogu

e tipove programa i projekata koji se mogu

projektovati u program menadžmentu;

analizirati postoje

e softwere koji se koriste za upravljanje projektima i

programima;

istražiti i analizirati postoje

i na

in upravljanja kod naših preduze

a koja

se bave proizvodnjom složenih proizvoda;

istražiti i analizirati osnovna obeležja i na

in funkcionisanja naj

eš

koriš

enih sistema za upravljanje proizvodnjom i poslovanjem u našoj

zemlji. Ovu analizu je potrebno uraditi zbog neophodnog povezivanja
program menadžmenta i sistema za upravljanje proizvodnjom koji se ve

nalazi u proizvodnom preduze

Posebne hipoteze istraživanja odnose se na utvr

ivanje mogu

ih varijanti uslova

poslovanja odgovaraju

eg proizvodno poslovnog sistema i definisanje adekvatnih

postupaka u procesu upravljanja programom:

Mrežni model ili mrežni dijagram (MD) za definisanje tehnološko logi

strukture programa ili projekta koji uklju

uje aktivnosti i njihove

zavisnosti. Formiranje ove vrste modela prethodi ostalim analizama
(vremena, resursa, troškova, raspoloživih nov

anih sredstava)

Metod kjlu

nih doga

aja i klju

nih aktivnosti na projektu Metod kjlu

nih

aktivnosti koristi se kada je na projektu mogu

e ili je podesno

identifikovati karakteristi

ne celine, na primer u vidu faza i njihovih

delova. Ovakav na

in definisanja može biti zna

ajan bilo sa stanovišta

nivoa upravljanja koji se sprovodi sopstvenim resursima ili se realizacija
prenosi na odgovaraju

e kooperante. Metod klju

nih doga

aja se

primenjuje kod onih programa koji u svojoj strukturi imaju ekstremne
projekte. To je tip programa koji se realizuje na osnovu narudžbe i gde je
od osnovnog zna

aja termin završetka programa.

Gantogram (GG) odnosno Gantov dijagram GD, koji uklju

uje aktivnosti i

njihov raspored u vremenu.

Histogrami HC kao posebni grafi

ki modeli za analizu odre

enih

elemenata projekta u vremenu (resursa i troškova)

Metod izbora kooperanata u program menadžmentu se vrši za projekte u
celosti, za sklopove, podsklopove, detalje ili za specifi

ne operacije.

Ovakvi problemi rešavaju se primenom višekriterijumske metode. Zna

analizom prikupljenih ponuda potencijalnih izvršilaca za odgovaraju

poslove i definisanje najboljeg kooperanta, dobi

emo na osnovu rešavanja

odgovaraju

eg višekriterijmskog modela.

Grafi

ke i druge podesne metode planiranja, kontrole i ocene projekta i

programa (simulacija, ABC metod, teorija redova, statisti

ke metode,

lineatno programiranje, finansijske metode za ocenu projekata i dr.).

Primena nau

nih metoda pri struktuiranju program menadžmenta složenog

proizvoda, treba da omogu

i da se definiše optimalna struktura program

menadžmenta.

PRISTUP PROGRAM MENADŽMENTA U

UPRAVLJANJU PROIZVODNIM

PREDUZE

2.1. Karakteristike proizvodnih preduze

Strategija razvoja u proizvodnom preduze

u obuhvata izme

u ostalog

permanentno pra

enje i prilago

avanje promenama, kao i uticaj na promene

koriš

enjem unutrašnjih potencijala. Reagovanje proizvodnih preduze

a na

promene ostvaruje se putem projekata. Stoga se može re

i, da je upravljanje

projektima instrumentarij za ostvarenje strateških ciljeva.

Strategija proizvodnih preduze

a koja se gradi na hijerarhijskom sistemu

odlu

ivanja, na duži rok, svoje poslovanje prilago

ava uslovima koji

korespondiraju promenama iz okruženja. S druge strane, permanentno od
zavisnosti od unutrašnjih potencijala, proizvodno preduze

e vrši odre

eni uticaj

na okruženje. To zna

i, da je komunikaciona osnova proizvodnog preduze

a u

interakciji na relaciji unutrašnjih – internih mogu

nosti i spoljnih – eksternih šansi

(na bazi SWOT analize). Slika budu

eg razvoja – misija se realizuje

identifikacijom onih relevantnih kvalitativnih karakteristika i kvantitativnih
pokazatelja vrednovanja, koji dovode do spoznaje instrumentarija, koji omogu

uje

predpostavku o mogu

im šansama realizacije pomenute slike budu

eg razvoja.

Strategija proizvodnog preduze

a, generiše mehanizam koji omogu

uje efikasan

instrumentarij realizacije strategije, koji se sintetizuje u projektu, odnosno u
celokupnom projektnom ciklusu – upravljanju projektima. Stoga je projekat, jedan
od mehanizama i instrumentarija koji omogu

ava,

ak uslovljava, funkcionisanje

proizvodnih preduze

Poslovanje i efikasnost proizvodnog preduze

a zavisi od mnogih individualnih i

kolektivnih odluka koje usvaja njegov menadžment. Svaka od tih odluka na kraju
uzrokuje nekakav finansijski u

inak, bolji ili lošiji, kako na stanje, tako i na

periodi

ne rezultate poslovanja preduze

a. Proces upravljanja u suštini, je niz

ekonomskih izbora koji aktiviraju kretanja finansijskih resursa u poslovanju. Neke
odluke menadžmenta su od zna

aja, poput razvoja ve

eg broja novih proizvoda ili

složenog proizvoda, ili ulaganja u nov pogon, ili dodavanjem još jedne linije
proizvoda. Ve

ina ostalih odluka se svodi na svakodnevni posao upravljanja

pojedinim funkcionalnim podru

jem poslovanja.

U odre

enim vremenskim razmacima, posmatra se ukupan u

inak svih tih odluka,

i to tako da se rezultati poslovanja ocenjuju koriš

enjem seta finansijskih izveštaja

i posebnih analiza. U osnovi, menadžment odlu

uje u ime vlasnika preduze

nastoje

i da iskoristi razli

ite resurse, za postizanje o

ekivane ekonomske dobiti.

Osnovne prednosti program menadžmenta u proizvodnom preduze

u, ogledaju se

timskom radu

pove

anoj fleksibilnosti

okrenutosti ka zajedni

kom cilju

oj motivaciji

oj kreativnosti

boljoj komunikaciji

jasnim i odre

enim zadacima

eliminisanju nepotrebnih radova

anju kompetencije zaposlenih

smanjenju konflikta

2.2. Upravljanje projektom i programom u proizvodnim
preduze

ima

Koncept upravljanja projektima je odavno poznat kao pragmati

an na

in da se

poslovi sprovedu na vreme i u okviru budžeta. U svetu svuda gde su poslovni
poduhvati ciljno usmereni i rezultatski orjenitisani ka ciljnim strateškim
potrebama preduze

a, preduze

a se odlu

uju za upravljanje projektima radije

nego za realizaciju izolovanog i posebnog projekta.

Kod nas u zemlji je uglavnom zastupljen tradicionalni na

in poslovanja, gde

nailazimao na preduze

a koja su ve

projektrno orjenitasana, kao i na preduze

koja svoje poslovanje baziraju kroz kontinualno izvršavanje poslovnih aktivnosti
kako u samom preduze

u tako i sa okruženjem.

Projektno-orjenitsana preduze

a ve

inu svojih poslova obavljaju na osnovu

ugovora sa spoljnim naru

iocem. I jedan i drugi tip preduze

a, menjaju svoje

postoje

e poslovno definisanje na osnovu uslovljenih promena u okruženju.

Kod projektno-orjentisanih preduze

a dolazi do pove

anja potreba za

upravljanjem ve

im brojem manjih projekata kao odgovora na specifi

ne potrebe

tržišta.

Kao odgovor na izazove okruženja, orijentacija kod drugog tipa preduze

a je na

primeni prvo internih, a zatim i eksternih projekata. U okviru eksternih projekata
ovaj tip preduze

a vrši definisanje svojih poslovnih aktivnosti prema kupcima u

vidu projektno orjentisanih poslova.

Na osnvou stvaranja pove

anog broja projekata razli

itih vrsta, dolazimo do

potreba za promenom postoje

eg pristupa u upravljanju i organizovanju

preduze

a. Sada u poslovanju preduze

a nailazimo na veliki broj razli

itih

projekata sa svojim specifi

nim zahtevima i karakteristikama. Tako

e ovi projetki

su naj

eš

e me

usobno povezani kako sekvencijalnim vezama tako i simultanim

potrebama u njihovom odvijanju. Klasi

an pristup u upravljanju projektima ne

daje odgovaraju

e osnove za organizovanje i upravljanje velikog broja razli

ittih

projektata kod projektno-orjentisanih, a pogotovo kod preduze

a koja su svoje

poslovanje bazirale pre svega na repetativnim aktivnostima.

Sagledavanjem tradicionalog pristupa upravljanja projektom u preduze

u vidimo

da se primena ovog koncepta zasniva na pojedina

nom projektu.

Na osnovu ovakvog pristupa i koncentracija preduze

a je na pojedina

nim

projektima sa ciljem da se ovakvom realizacijom postignu najbolji rezultati.
Ovakav pristup je doprineo da se razvije efikasno upravljanje pojedina

nim

projektima. Ovakav na

in optimizacije zanemaruje preduze

e i dovodi do lošijih

rezultata poslovanja.

Tradicionalna upotreba koncepta projekt menadžmenta donosi zna

ajne rezultate

na pojedina

nim projektima. Me

utim, kod preduze

a se pojavljuje veliki broj

razli

itih projekata koji je nastao kao rezultat projektne orjentisanosti preduze

Potrebno je izna

i na

in i povezati ove projetke u programe. Zna

i, zadatak

koncepta program menadžmenta je da poveže pojedina

ne projekte kako preko

zajedni

kih ciljeva,tako i kroz zajedni

ki budžet, vremensku dinamiku programa,

strategiju programa, organizaciona pravila i marketing programa.

U program menadžmentu, program predstavlja grupu povezanih projekata koji se
realizuju u skladu sa definisanim zajedni

kim ciljem.

Povezivanje projekata unutar programskog okvira se postiže ne samo kroz
zajedni

ke ciljeve, ve

i kroz zajedni

ki budžet, vremensku dinamiku programa,

strategiju programa, organizaciona pravila i marketing program.

Karakteristike programa su:

visok nivo kompleksnosti

dugo trajanje

veliki budžet

viši rizik nego što je za projekat

Upore

uju

i sa projektom, programi imaju mnogo ve

i strateški zna

aj. Da bi

implementirali program menadžment u proizvodnom preduze

u potrebno je

definisati niz procedura, standarda i instrumenata. Pri definisanju ovog pristupa
potrebno je definisati zajedni

ki osnov koji

e se implementirati na svim

projektima unutar programa i koji

e omogu

iti da se vrši upravljanje svim

projektima po istim principima na nivou programa.

Promena poslovne filozofije i poslovanja preduze

a na bazi projekata zahteva

implementaciju projektno orjentisane organizacije. Ova organizacija se može
definisati kao poslovni subjekt koji svoje poslove obavlja na principima projektne
organizacije posla, primenjuju

i savremena dostignu

a projekt menadžmenta

odnosno koriste

i program menadžment.

Kod projektno orjentisanog preduze

a, osnovna planska jedinica je program ili

portofolio projekata. Kod preduze

a koje realizuje pojedina

ne projekte, osnova

planiranja je pojedina

ni projekat.

Metode i tehnike planiranja pra

enja i kontrole programa su ekvivalentne

metodama i tehnikama upravljanja projektom. Projekat se u okviru programa
definiše kao aktivnost ili kao više aktivnosti grupisanih po odre

enim celinama.

ISTRAŽIVANJE I UTVR

IVANJE

POTREBNIH MERA ZA UNAPRE

ENJE

EFIKASNOSTI U UPRAVLJANJU

PROJEKTIMA

3.1. Definisanje projekta

Pojam

″

projekat

″

naj

eš

e se definiše kao složeni poslovni poduhvat koji se

preduzima u budu

nosti da bi se dostigli ciljevi u predvi

enom roku i sa

predvi

enim troškovima. Svakako da je ovo jedna od definicija koja sadrži veliki

broj elemenata kojima se opisuje i definiše projekat. Termin

″

projekat

″

je u veoma

širokoj primeni, bilo da se radi o osvajanju novog proizvoda, rekonstrukciji
proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili odre

enim istraživa

kom

produhvatu, uvek se govori o planiranju i realizaciji odre

enog projekta.

Pojam

″

projekta

″

se dosta koristi u tehnici mrežnog planiranja, gde se pod

projektom podrazumeva poduhvat, zadatak, problem, proces itd. koji treba
planirati i izvesti

(1)

. Projekat predstavlja poseban poduhvat koji se ne može

ponoviti. On obi

no podrazumeva ostvarivanje planiranih rezultata u okviru

odre

enog vremenskog perioda i budžeta. Svaki projekat je jedinstven i zbog toga

se njegov ishod ne može predvideti sa potpunom sigurnoš

Pod

″

projektom

″

se u literaturi podrazumevaju složeni jednokratni cilju usmereni

poduhvati ili zadaci, koje treba ostvariti sa ograni

enim ljudskim i materijalnim

resursima u planiranom vremenu.

Prethodne definicije

″

projekta

″

su dosta sli

ne i sadrže ve

i broj elemenata koji se

koriste kod najve

eg broja objašnjenja i definisanja. Baziraju

i se na tome,

možemo izdvojiti nekoliko opštih karakteristika koje se vezuju za opšti pojam
projekta i oni mogu da budu polazni osnov za jednu uopštenu i prihvatljivu
definiciju.

Ove karakteristike se mogu izložiti na slede

i na

in:

projekat predstavlja veoma složen poslovni poduhvat sa velikim brojem
aktivnosti i u

esnika,

projekat ima sve elemente poslovnog procesa,

to je poduhvat koji se odvija u budu

nosti,

projektu je imanentan rizik i neizvesnost,

to je poduhvat koji je jedinstven, odnosno neponovljiv,

projekat je vremenski ograni

en i jednokratan,

projekat sadrži kona

ne ciljeve koje treba posti

to je poduhvat u kome u

estvuju ograni

eni ljudski i materijalni resursi,

to je poduhvat koji zahteva koordinaciju u realizaciji i kojim se mora
upravljati da bi se efikasno realizovao.

Iz navedenih karakteristika može se zaklju

iti da pojam

″

projekta

″

obuhvata veliki

broj razli

itih poduhvata, poslova i zadataka. To su zna

i složeni i neponovljivi

poslovni poduhvati, koji su usmereni kona

nim ciljevima u budu

nosti, a izvode

se sa ograni

enim ljudskim i materijalnim resursima u organi

enom vremenu.

Veliki broj privrednih, nau

no-istraživa

kih i vojnih zadataka mogu se podvesti

pod pojam

″

projekta

″

, a mnoga podru

ja kao što su proizvodna, nau

na, tehni

ka,

vojna, finansijska i organizaciona, sadrže raznovrsne projekte.

3.2. Osnovni elementi upravljanja projektom

Koncept upravljanja projektima je dugo poznat kao pragmati

an na

in da se stvari

sprovedu na vreme i u okviru budžeta. Me

utim, koncept upravljanja projektima

se naj

eš

e povezuje sa tehnološki intezivnim, glomaznim, teškim projektima u

gra

evinarstvu, aero industriji i odbrani, ali danas se takvi stavovi menjaju. U

svetu svuda gde su poslovni poduhvati ciljno usmereni i rezultatski usmereni
preduze

a primenjuju upravljanje projektima ka ciljnim strateškim potrebama

preduze

a. Na ovaj pristup se radije odlu

uju nego na realizaciju izolovanog i

posebnog projekta. Koncept upravljanja projektom je pristup koji je prilago

en i

definisan za jedan projekat. Me

utim, treba znati da preduze

e u svom poslovanju

naj

eš

e izvodi veliki broj projekata koji pojedina

no i zajedno mogu za cilj da

ostvare što je mogu

e bolje poslovne rezultate, odnosno da u kra

em roku, sa

manjim sredstvima i što kvalitetnije sprovedu predvi

anje projekta.

Analiziraju

i razli

ite pristupe koncepta upravljanja projektom, pre svega sa

stanovišta potreba i mogu

nosti primene u praksi, mogu

e je uo

iti nekoliko

osnovnih karakteristika koncepta koje su uglavnom zajedni

ke za sve pristupe.

Prvo, koncept upravljanja projektima, podrazumeva definisanje i koriš

enje

najpogodnije organizacije za upravljanje realizacijom projekta, gde osnovnu ulogu
igra organizaciona jedinica zadužena za upravljanje realizacijom projekta na

elu

sa rukovodiocem projekta. Ova karakteristika proisti

e iz potrebe da se za

upravljanje realizacijom projekta formira nova organizacija, razli

ita od

organizacije formirane za upravljanje odre

enim poslovnim sistemom. To je

sasvim logi

no, jer je projekat druga

iji sistem od preduze

a, te traži i druga

iju

organizaciju za realizaciju. U realizaciji svakog projekta naj

eš

e u

estvuje ve

broj poslovnih sistema, te je zbog toga neophodno formirati novu, odgovaraju

organizaciju, koja odgovara nevedenim uslovima, i koja

e da omogu

i optimalnu

povezanost i koordinaciju svih u

esnika u realizaciji.

Drugo, svi pristupi konceptu upravljanja projektom, naglašavaju neophodnost
formiranja i koriš

enja odgovaraju

eg informacionog sistema za upravljanje

realizacijom projekta zasnovanog na ra

unaru. Bez informacionog sistema, koji

sadrži podatke o polaznim, planiranim veli

inama o realizaciji projekta, i

pravovremene informacije o stanju u toku realizacije projekta, nije upšte mogu

Osnovni elementi svakog projekta su aktivnosti, vreme, resursi, troškovi i kvalitet.

Slika 1.

Osnovni elementi i ograni

avaju

i faktori projekta

Aktivnost predstavlja jasno odre

enu etapu radnog procesa koja zahteva

vreme i sredstva, osnosno resurse, ali to može da se odnosi i na slede

dva

esta slu

aja:

ekanje, proces koji samo traži utrošak vremena

zavisnost, koja ne troši vreme ni sredstva ili resurse (tzv.
fiktivna aktivnost)

Resursi na projektu su sve samo što je potrebno da se izvedu ogovaraju

aktivnosti u planiranom vremenu, a to su prvenstveno ljudski resursi,
(odre

ene kategorije radne snage), zatim materijali, poluproizvodi,

oprema, energija i ostalo;

Vreme je osnovna karakteristika svake aktivnosti, kao projekta za
iskazivanje dužine perioda u kome se angažuju resursi;

Troškovi su poseban vid resursa, iskazani kao visina finansijskih
sredstava. Za obezbe

ivanje potrebnih resursa na aktivnostima, a time i na

projektu u zahtevanom vremenu.

Kvalitet je bitan element projekta iskazan zahtevom da se aktivnosti u
ovim fazama realizacije projekta izvode bez odstupanja od propisanih
standarda kvaliteta, kako bi se obezbedio potreban kvalitet završenog
projekta. (npr. kvalitet novog složenog proizvoda zahtevan od strane
naru

ioca ili zahtevanog nametnutog standarda za taj proizvod).

vreme

aktivnost

kvalitet

resursi

novac

3.3. Osnovne prednosti od pristupa upravljanja
projektima u preduze

Preduze

a se danas nalaze pod pritiskom radikalnog menjanja na

ina rada kako bi

osigurali svoju poziciju na tržištu. Ona traže na

ine da ostvare bolju konkurentsku

poziciju na tržištu, odnosno na

ine za efikasnijim poslovanjem u svim

segmentima svoga rada. U interesu postizanja ovog cilja, preduze

a se

transformišu i traže najadekvatnije pristupe poboljšanja procesa rada.

Potreba za promenom, stvara novi menadžment pristup koji se u mnogo

emu

razlikuje u odnosu na tradicionalne menadžment pristupe. Prednosti ovog pristupa
su:

organizacija preduze

a kao kompetentna prednost,

anje zaposlenih,

procesna orijentacija,

timski rad u ravnim organizacijama,

kontinualne i diskontinualne organizacione promene,

orijentacija ka kupcu,

povezivanje sa kupcima i dobavlja

ima.

Da bi se ovo postiglo, potrebno je istražiti sistemski okvir u kome je mogu

e brzo

reagovati, a da pri tome to bude efikasno. Jedan od mogu

ih pravaca jeste primena

koncepta upravljanja projektima, kao nove poslovne filozofije.

Koncept upravljanja projektima je danas nezamenljivi pristup u ve

industrijama koje svoje poslovanje zasnivaju na jednokratnim poslovnim
poduhvatima. Ovaj koncept ramatra sve aspekte uspešnosti realizacije
pojedina

nog projekta.

Uspešnost primene ovog koncepta, podstaklo je razmišljanja da u cilju efikasnog
poslovanja ve

inu poslova treba organizovati kao pojedina

ne projekte, a onda

pristupiti njihovoj realizaciji shodno principima ovog koncepta, što zna

i da

inu poslovnih procesa treba definisati kao projekat sa svim elementima koje

projekat

ini sa sobom, a u skladu sa tipom i zna

ajem odre

enog projekta u

preduze

u i primene principa koncepta upravljanja projektima. Da bi uspešno

primenili ovaj koncept, potrebno je izvršiti transformaciju preduze

a ka projektnoj

orijentisanosti. Ova promena bi uslovila promenu niza tradicionalnih elemenata
funkcionalne osnove poslovanja preduze

a. Procesi planiranja organizovanja

rukovo

enja, kontrole i odlu

ivanja u preduze

u se baziraju na realizaciji projekta

koji sada

ine osnovu izvo

enja poslova.

Definisanje poslova na bazi projekta, donosi zna

ajna poboljšanja u odnosu na

funkcionalne pristupe. Pre svega, svaki posao se jasno dimenzioniše kroz osnovne
kategorije koje definišu jedan projekat. To zna

i da se moraju odrediti:

je neophodno proširiti znanje zaposlenih, pogotovu rukovode

eg kadra, u pravcu

drugih oblasti a u cilju obezbe

enja delova za efektivan i efikasan timski rad.

Projektni princip u potpunosti podržava procesnu orijentaciju izvršavanja poslova
i okrenutost prema kupcu koji se nalazi na prvom mestu. Organizacione promene
se dešavaju kako bi se preduze

e uskladilo prema postoje

im poslovma ali i

delovima okruženja.

Velika je razlika kod upravljanja projektima u projektno orjentisanom preduze

kada su ve

projekti definisani svojim poslovima i primene upravljanja projektima

u funkcionalno organizovanim preduze

ima. U preduze

ima, kada su projektno

orjentisana (gra

evinarstvo, arhitektura, inženjering, proizvodnja za poznatog

kupca...) zaposleni prirodno razmišljaju na projektni na

in rada. Oni razmišljaju u

skladu sa projektnim principima i poznaju koncept i tehnike upravljanja
projektima. Ono što je zanimljivo kod tih preduze

a da ne postoji mnogo formalne

obuke iz upravljanja projektima pošto se sve vreme tokom realizacije poslova
doga

a obuka.

Tako

e, primena upravljanja projektima u projektno orjentisanim preduze

ima ne

zna

i primenu upravljanja projektima u svim oblastima rada kao što su marketing,

upravljanje ljudskim resursima ili organizacione promene.

Funkcionalne tradicionalne organizacije kao što su javna uprava, proizvodna
preduze

a koja proizvode proizvode koji se duže skladište (nemaju unapred

definisanog kupca) itd. imaju potrebu za obukom iz upravljanja projektima i
primenom tog znanja.

U funkcionalno organizovanim preduze

ima, upravljanje programom i multi

projektno upravljanje reprezentuje suštinski zaokret i traži vreme i resurse kako bi
se preduze

e okrenulo projektnom na

inu rada.

Bilo da je funkcionalno ili projektno orjentisano preduze

e koje usvoji i primeni

koncept projektnog upravljanja, napravi

e kvalitativan skok unapred u odnosu na

konkurenciju. Ova trvrdnja dolazi uzimaju

i u obzir brojne primene ideja da je sve

projekat. U vremenu kada je na tržištu potrebno brže, jeftinije i bolje nešto uraditi,
preduze

a koja adaptiraju upravljanje projektima, mogu napraviti zna

ajan korak

unapred.

3.4. Analiza stanja u praksi i potrebne mere za
unapre

enje efikasnosti upravljanja projektima

Upravljanje projektima u proizvodno poslovnim sistemima sprovodi se manje ili
više uspešno, a što zavisi od uslova u poslovnom okruženju pri realizaciji
odre

enog projekta ili programa, raspoloživih specijalista za ovu oblast i svih

potrebnih resursa kao i dostupnosti odgovaraju

ih softwerskih alata za primenu

metoda i postupaka za efikasno upravljanje.

Ni jedan projekat ili program nije imun na neuspeh i vrlo je teško sprovesti u
celosti i realizovati ih kako su planirani na po

etku. Projekt menadžeri moraju

utvrditi i identifikovati potencijalne rizike (rizik ostvarenja vremenskog plana,
finansijskog plana, loše izvedene proizvodne aktivnosti, kontrole izmena) na
vreme i spre

iti njihovo pojavljivanje ili preduzeti mere za njihovo prevazilaženje.

3.4.1. Utvr

ivanje razloga koji su naj

eš

i uzrok neuspešnog

upravljanja
projektima u preduze

Analiziraju

i neuspešno završene projekte može se do

i do zaklju

ka da postoji

dvanaest fundamentalnih razloga zbog kojih se projekti ne završavaju. Naj

eš

razlozi su

(17)

Podcenjivanje kompleksnosti projekta

Veoma

esto izvo

i se upuste u realizaciju projekta

iju su kompleksnost

podcenili. Dešava se da

ak i veoma uspešni menadžeri ne sagledaju dobro i

podcene ukupan obim projekta. Nerazumevanje kompleksnosti po pravilu vodi da
se potrebni planovi ne urade detaljno. Na osnovu sprovedenih istraživanja 1994.
godine, me

u 70 profesionalnih rukovodioca projekta (Univerzitet Hjuston –

SAD) prvi po rang listi uzroka neuspeha projekta je uzrok

″

projekat nije definisan

adekvatno na po

etku

″

. Na tre

em mestu uzroka, naveden je uzrok

″

nedostatak

jasno postavljenih ciljeva

″

, peti uzrok je

″

za potpuno planiranje nije bilo dovoljno

elemenata

″

. Poboljšanje upravljanja kompleksnim projektom može se sprovesti

uklju

ivanjem u proces planiranja svih klju

nih u

esnika:

lanovi projektnog

tima, predstavnici menadžmenta, finansijski stru

njaci, investitori itd. Na ovaj

in se bliže sagledavaju odgovaraju

e odgovornosti za kasniju realizaciju

projekta.

Nedostatak informacija i komunikacija unutar kompanije

U toku realizacije projekta prema usvojenom planu, veoma

esto je nemogu

efikasno komunicirati. Naj

eš

i razlog za to je loša postavka organizacione

strukture zbog koje rukovodilac projekta nema pristupa relevantnim
informacijama u razli

itim delovima kompanije, koji mogu uticati na realizaciju

projekta. Bez potpunog sagledavanja svih faktora koji mogu uticati na realizaciju
projekta, rukovodilac projekta zbog neo

ekivanih dejstava uticaja (kod nas su

kompetencije rukovodioca projekta limitirane zato što ne raspolaže uticajem i
svim potrebnim instrumentima za uspešno vo

enje posla). Iz tog razloga je

neophodno stvoriti uslove za otvorenu komunikaciju na razli

itim delovima

kompanije koji u

estvuju u realizaciji posla.

ak i kada je rukovodiocu projekta

omogu

en pristup svim potrebnim informacijama, postavlja se pitanje njegovog

autoriteta da upravlja negativnim uticajima na projekat. On svakako mora biti u
skladu sa potrebom njihovog uklanjanja. Me

utim, ovlaš

enja menadžera projekta

nisu adekvatna odgovornostima. Na rang listi neuspeha projekta na visokom
mestu je

″

nedostatak podrške višeg menadžmenta i njegove uklju

enosti u posao

″

Veoma je važno znati da zadatak višeg menadžmenta nije samo da postavi
rukovodioca projekta, ve

da ga i podrži u realizaciji posla. Prekomerno

angažovanje višeg menadžmenta nije dobro, a naro

ito ako je projekt-menadžer

dobio ovlaš

enja u skladu sa odgovornostima, jer bi na taj na

in njegov autoritet

Neuspešna primena usvojenog plana

Uspešnost projekta globalno zavisi od izrade kvalitetnog plana i od njegove
uspešne primene. Rukovodilac projekta koji realizuje projekat, mora znati da
primena usvojenog plana je klju

uspeha i mora iskazati disciplinu i opredeljenje

za realizaciju plana prema usvojenom planu koliko je god to mogu

e. U praksi se

dešava da kompanije investiraju vreme i resurse pažljivo prave

i plan realizacije

posla, a koji se kasnije ne koristi u realizaciji.

Kompjuter nije svemo

Softwer je potrebna (neophodna) komponenta za uspešno upravljanje projektom.
Softwer treba da predstavlja podršku u okviru osmišljenog sistema za upravljanje
projektom. Organizacije koje kupuju standardne softwerske programe, o

ekuju

da oni preuzmu dominantnu ulogu u upravljanju projekata, prave veliku grešku.

ekivanja investitora i izvo

a su razli

ita

Mišljenje da investitor i izvo

moraju da imaju zajedni

ki stav o ciljevima i

ekivanjima je nepodeljeno. Potrebno je da obe strane u

estvuju u realizaciji kao

deo tima sa zajedni

kom vizijom uspeha. Kod realizacije programa, efekte u

eksploataciji koristi i izvo

i investitor.

Stav o obostranom dobitku

Neuspeh projekta je mogu

i zbog neusaglašenosti stavova izvo

a i investitora o

zajedni

kom uspehu. U tom slu

aju izosta

e partnerstvo za postizanje cilja.

10.

Obrazovanje i usavršavanje

Upravljanje projektima je visokospecijalizovana tehni

ka disciplina i za uspešnu

realizaciju potrebni su eksperti ukoliko se o

ekuje uspeh. Kompanije koje

preduzimaju kompleksne projekte moraju posedovati duboku svest o ovoj
problematici i njenoj primeni. U svetu, kompanije za ovaj posao veoma

esto

angažuju profesionalne rukovodioce izvan kompanije. Ako se pak odlu

e da

angažuju rukovodioca iz kompanije, onda je neophodno usavršavanje ovih
kadrova iz oblasti projekt-menadžmenta i program-menadžmenta.

11.

Nedostatak liderstva

U istraživanju sprovedenom na Univerzitetu Hjuston, na drugom mestu rang liste
najzna

ajnijih uzroka neuspeha projekta, bio je

″

nekompetentnost rukovodioca

projekta

″

. Na visokom mestu su se našli i odgovori

″

rukovodilac projekta je

nesposoban da donese odluku

″

. Uspeh organizacije je izvestan pod uslovom

posve

enosti ciljevima projekta. Svi nivoi, po

ev od najnižeg pa do najvišeg,

moraju usvojiti potrebe i prioritete projekta kao svoje. Da bi se to postiglo,
rukovodilac velikih i složenih projekata (programa) mora imati osobine
harizmati

ne li

nosti sa mogu

noš

u motivacije ostalih u

esnika. Bez izraženih

liderskih osobina rukovodioca, osoblje ne

e prihvatiti ciljeve projekta za svoje.

Projekat može uspeti samo uz pretpostavku izraženih liderskih osobina
rukovodioca.

12.

Neshvatanje da se radi o novom projektu (programu)

Veoma

esto se novi projekti posmatraju kao nastavak drugih projekata umesto da

budu vi

eni kao novi projekti. Ovo neminovno prouzrokuje nedovoljno alociranje

resursa, što prouzrokuje neuspeh projekta.

Analiza prethodno navedenih uzroka odnosi se na kompleksne projekte i
programe kao što su: uvo

enje nove tehnologije, uvo

enje i osvajanje novih

proizvoda ili složenog proizvoda, izgradnja infrastrukturnih objekata. Navedena
istraživanja su izvršena na Univerzitetu u Hjustonu 1994. godine.

3.4.2. Definisanje preduslova za efikasno upravljanje programom

Da bi preduze

e bilo sposobno za adekvatno upravljanje programom, prema

iskustvima mnogih autora u razvijenim zemljama, neophodno je stvoriti
odgovaraju

e poslovno okruženje

(18)

. Reinženjering poslovnog procesa prema

publikovanim iskustvima, može se podeliti u tri faze (sl. 2) od kojih je trajanje
svake faze individualno od preduze

a do preduze

Prva faza –

u ovoj fazi poslovni procesi koji se odnose na upravljanje projektima,

odvijaju se tako što se svaki projekat planira i realizuje zasebno od ostalih
projekata koji se odvijaju u istom vremenskom periodu, odnosno istom
poslovnom okruženju.
U ovoj fazi se primenjuju svi elementi za upravljanje projektom, ali nema
mehanizma za uskla

ivanje me

usobno zavisnih projekata i za istovremeno

konkurisanje više projekata za isti resurs ili nedovoljno raspoloživi budžet.
Prioriteti koji se dodeljuju projektima u ovoj fazi su nesistematizovani, optimalno
se ne koristi radna snaga, kontrola izmena je neodgovaraju

a, a menadžment ne

sagledava i kontroliše kako

e novi projekt uticati na projekte

ija je realizacija u

toku.

Druga faza

– u ovoj fazi, stvarni napredak poslovnog procesa nastaje ako se

primeni serija definisanih procedura za upravljanje programom u okruženju.
Pri tome preduze

e mora definisati poslovne procese koji se odnose na

postavljanje prioriteta projekta, koriš

enje resursa, kontrolu izmena itd. Analizom

poslovnog procesa indetifikova

e se zahtevi za informacijama za sve nivoe

upravljanja, od oprativnog upravljanja projektom, zaklju

no sa najvišim

menadžmentom,

ime

e se definisati i zahtevi za izveštavanjem o svim aspektima

upravljanja razmatranim programom.

Tre

a faza –

u ovoj fazi ovladavanja upravljanja programom imamo opštu akciju

kada se vrši permanentno i operativno koriš

enje metoda, tehnika i postupaka

definisanih u prethodnoj fazi.
Na osnovu pokazanog prelazak na upravljanje programom zahteva da se
prethodno obezbedi efikasno upravljanje pojedina

nim projektima. Na ovaj na

doprinosimo smanjenju rizika za neuspešno izvo

enje projekta. Potrebno je znati

da neuspešno realizovan složeniji poduhvat kao što je program, dovodi do težih

ISTRAŽIVANJE PRIMENE PROGRAM

MENADŽMENTA U PROIZVODNIM

ORGANIZACIJAMA

Uslovi tržišnog poslovanja proizvodno poslovnih sistema name

u potrebu da se

racionalno angažuju svi raspoloživi potencijali i izvrši efikasno prilago

avanje

teku

im uslovima okruženja da bi se stvorili maksimalni rezultati rada postavljeni

zahtevanim i iskazani odgoraraju

im ekonomskim pokazateljima. Dinami

promena spoljnih faktora i prisutnost nepotpunog poznavanja tendencija više
takvih faktora u dužem vremenskom periodu, zahteva permanentno predvi

anje

budu

ih uslova i usaglašavanje zapo

etih i novih poslova, odnosno poduhvata ili

projekta, sa realnim stanjem unutar sistema i njegovom okruženju.

Može se smatrati da svaki proizvodno poslovni sistem ima jednu od slede

karakteristika: Delatnost koja se pretežno obavlja kroz poslove za spoljne
naru

ioce ili kroz kontinualne poslove u samom preduze

u i delom sa

iniocima

iz okruženja. U oba slu

aja su u suštini, prisutne grupe poslova ili aktivnosti koje

se mogu smatrati odgovaraju

im poslovnim poduhvatima, odnosno projektima.

Nezavisno od manje ili ve

e povezanosti takvih projekata, nametnute unutrašnjim

tehnološkim razlozima, zahtevima naru

ioca i sl...proizvo

ima limitirane

resurse koje mora da racionalno rasporedi na sve razmatrane projekte. Kada se
pojave neki novi potencijalni projekti, potrebno je analizirati mogu

nost njihovog

uvo

enja i prihvatljivost rokova po

etka, odnosno završetka takvih projekata, u

zavisnosti od raspoloživosti resursa koji

e se koristiti za nedovršene projekte i

nove projekte, ciljeva koji se žele ostvariti sa novim projektima i zna

aju

pojedinih projekata. Pri tome mogu nastati situacije kada se pristupa korekciji
ranije postavljenih ciljeva za nedovršene projekte i uvo

enju ve

ih prioriteta za

nove projekte.

Ciljevi koji se postavljaju mogu biti: vreme realizacije projekta, troškovi
pojedina

nih i svih projekata, dinamika troškova pojedina

nih i svih projekata u

odre

enim obra

unskim periodima, profitabilnost po završetku projekta i

likvidnost projekta u periodima pokrivanja troškova i dr.

Sa projektnog aspekta, a u odnosu na projekte proizvodno poslovne sisteme
možemo podeliti generalno u dve grupe:

proizvodno poslovni sistemi koji su projektno orjentisni, i

proizvodno poslovni sistemi koji nisu projektno orjentisani.

Proizvodno-poslovni sistemi koji su projektno orjentisani svaki svoj posao
obavljaju na principima projektne organizacije posla. U ovu grupu spadaju:
gra

evinska preduze

a, inženjering organizacije, proizvo

i aviona, proizvo

brodova, proizvo

i liftova, proizvo

i krupne opreme i postrojenja, vojna

industrija, izvo

ka preduze

a, projektantske organizacije, softwerske

kompanije, dizajn centri, konsalting ku

e, nau

no istraživa

ke organizacije kao i

mnogi drugi.

Proizvodno poslovni sistemi koji nisu projektno orjentisani ne obavljaju svaki
posao na projektnim osnovama ali i pored toga mogu imati veliki broj poslova
koji spadaju u domen projekta: plasman novog proizvoda na tržištu, istraživanje i
razvoj novih proizvoda i usluga, izgradnja novih kapaciteta, uvo

enje novog

informacionog sistema reorganizacija preduze

a, obuka kadroa, proizvodnja za

poznatnog kupca kao i veliki broj ostalih poslova.

U proizvodnim organizacijama u obe grupe preduze

a potrebno je istražiti i

definisati poslove na bazi projekata i maksimalno ih sprovesti. Definisanje
poslova na bazi projekata donosi zna

ajno poboljšanje u odnosu na funkcionalne

tokove rada. Pre svega svaki posao se jasno dimenzioniše kroz osnovne kategorije
koje definišu jedan projekat.

Ve

samo odre

ivanje i dimenzionisanje posla na ovaj na

in doprinosi da se jasno

sagleda, analizira struktura i prona

e odgovaraju

i na

in za realizaciju

predvi

enog poslovnog zadatka. Jasnim definisanjem svakog poslovnog zadatka

na bazi projekta doprinosi da se jasno sagleda, analizira struktura i prona

odgovaraju

i na

in za realizaciju predvi

enog poslovnog zadatka. Jasnim

definisanjem svakog poslovnog zadatka na bazi projekta onogu

ava se njegovo

sprovo

enje na mnogo efektivniji i efikasniji na

in.

Projektni princip rada u potpunosti podržava procesnu orijentaciju izvršavanja
poslova i okrenutost prema kupcu koji se nalazi na prvom mestu.

Uopštenost primene koncepta projekt menadžmenta podsti

e razmišljanja da u

cilju efikasnijeg poslovanja proizvodno poslovnih sistema ve

inu poslova treba

organizovati kao pojedina

ne projekte, a onda njihovu realizaciju ostvariti po

principima projekt menadžmenta. Opravdanost za ovakva razmišljanja je
evidentna. Tradicionalni na

in rada proizvodno poslovnih sistema u novim

uslovima se pokazao kao neefikasan i nefleksibilan. Sve ravnija organizaciona
struktura multifunkcionalna realizacija poslova i ve

i zna

aj koji se daje

horizontalnim procesima u preduze

u doprinose sve ve

em zna

aju projekta kao

sredstvu organizovanja i upravljanja poslovima u proizvodnom preduze

Prihvatanje pomenutih na

ela podrazumeva da proizvodno poslovni sistemi

moraju postoje

i na

in poslovanja, inovirati za ve

inu svojih poslova, a pogotovo

najzna

ajnije za preduze

e, organizovati ih i sprovesti kao projekat. Ova

transformacija proizvodno poslovnih sistema na projektnoj osnovi uslovljava
promenu niza tradicionalnih elemenata funkcionalne osnove poslovanja
preduze

a. Pocesi planiranja, orgnaizovanja, rukovo

enja kontrole i odlu

ivanja u

proizvodnom preduze

u bi bili bazirani na realizaciji projekta koji

ine osnovu

izvo

enja poslova u preduze

igledno je da ne postoji sukob izme

u sistema za upravljanje proizvodnjom i

program menadžmenta. U svakom slu

aju program menadžment

e biti od pomo

pri fazi istraživanja i razvoja ako pokušavamo da nove proizvode iznesemo na
tržište, ali tu su i sistemi za upravljanje proizvodnjom koji

e nam pomo

i da

efikasno proizvedemo nove proizvode.

Pošto u proizvodnji ve

postoje neki od sistema, za upravljanje proizvodnjom, pri

definisanju modela za upravljanje programom, potrebno je po

i od ove

predpostavke i izvršiti njihovo povezivanje. Sistemi za upravljanje proizvodnjom
moraju da budu u funkciji program menadžmenta. Jedan od najefikasnijih sistema
koji se koristi za upravljanje proizvodnjom a koji bi se najbolje uklopio u zahteve
program menadžmenta je

MRP II PROŠIRENI

SISTEM

. Ovi novi prošireni

MRP II sem što su orjentisani ka pozicijama proizvodnje vrše i kontrolu, daju
izveštaje o stanju i troškovima po svakom ugovoru kupca, po odre

enom

programu i pojedina

nom serijskom broju proizvoda. Zna

i da rešavaju osnovne

probleme koji se javljaju kod preduze

a koja moraju obezbediti pra

enje

proizvodnje po ugovoru programu i pojedina

nom proizvodu. Na osnovu

prethodnog vidimo da su mogu

nosti

MRP

proširenih sistema u potpunosti

kompatibilne sa zahtevima program mena

menta u proizvodnji.

4.2.

Analiza postoje

ih sistema za upravljanje

proizvodnjom koje koriste naša proizvodna
preduze

Analiziraju

i postoje

e sisteme za upravljanje proizvodnjom Centroplan, Sara,

Planis, Mozaikus

XXI

MRP II

i neke materijale koji opisuju sisteme Dispo,

Georga, Copics,

HMS

, može se konstatovati slede

( )

Sistem Centroplan

Ovim sistemom su obuhva

eni samo odre

eni poslovi operativne

pripreme,

Odre

eni poslovi operativne pripreme obavljaju se samo za odre

enu

grupu mašina (do 50 radnih mesta),

Terminiranje proizvodnje vrši se samo za period od 12 dana,

Sistem nije uglavnom podržan ra

unarom

ime se znatno usporavaju

radnje koje prethode pra

enju naloga i onemogu

ena je brža obrada

izveštaja na osnovu unetih podataka,

Zanemareni su u velikoj meri organizacioni preduslovi za upravljanje
proizvodnjom,

Ovim sistemom uglavnom je rešen problem arhiviranja, lansiranja i
pra

enja dokumentacije za odre

enu grupu radnih mesta,

Sistemom Centroplan omogu

eno je pra

enje proizvodnje do 50 radnih

mesta, dok se ostala radna mesta prate preko kartoteke,

Terminiranje proizvodnje uz pomo

Centroplana vrši se za period od 12

dana,

Ovim sistemom mogu

e je pratiti samo odre

eni broj radnih naloga,

Sistem je potrebno u potpunosti podržati ra

unarom,

ime bi se zantno

ubrzale radnje koje prethode pra

enju naloga i stvorile mogu

nosti brže

obrade izveštaja na osnovu unetih podataka u terminal koji treba postaviti
pored Centroplana,

Dokumenataciju je potrebno u potpunosti prilagoditi mogu

nostima

umnožavanja na ra

unaru (planska lista se sada umnožava ru

no).

Sistem Sara

Programski paket Sara je projektovan za terminiranje proizvodnje koriste

simulaciju kao metod.

Nedostaci ovog sistema sa aspekta upravljanja proizvodnjom su:

obuhvata samo jedan segment u upravljanju proizvodnjom (terminiranje),

polazi od pretpostavke da se sve operacije u procesu proizvodnje
obavljaju redno,

projektovan je isklju

ivo za potrebe serijske proizvodnje,

zanemaruje neke organizacione preduslove za upravljanje proizvodnjom,

periodika pravljenja operativnih planova nije odre

ena ovim sistemom,

zavisi od ljudi koji su zaduženi za taj posao u preduze

Sistem Planis

ovim sistemom obuhva

eni su samo poslovi operativne pripreme,

Zanemaruje neke organizacione preduslove za upravljanje proizvodnjom,

Projektovan je za PC ra

unare i može se primeniti samo za odre

eni broj

naloga i informacija. Povezivanje PC-ja u mrežu je mogu

e, ali je brzina

odziva u mreži ograni

ena. Brzina je podnošljiva do 5 korisnika.

Sistem Mozaikus XXI

Sistem u odre

enoj meri zanemaruje organizacione preduslove za

upravljanje proizvodnjom,

Projektovan je tako da nije mogu

e dobiti neke odgovaraju

e kvalitativne

analize, koje zahtevaju primenu operacionih istraživanja,

Ne daje optimalna rešenja kod pitanja kada poru

iti i koliko poru

iti

materijala,

I pored prethodno navedenih nedostataka, smatramo da je ovaj sistem na
tržištu softwerskih paketa kod nas, najkompletniji (rešava najve

i broj

problema u porizvodnji) i najkvalitetniji.

Sistem MRP II

Sistem ne daje optimalna rešenja na pitanja

″

kada naru

iti

″

koliko

naru

iti

″

materijala,

Cena softwera je visoka i kre

e se oko 600.000 USA $.

periodu doga

aji odvijati kao u prethodnom, pa shodno tome, do

e i do

promene ponašanja parametara. Što je horizont planiranja duži, to je neizvesnost
ve

a, a posebno u uslovima nestabilnog tržišta.

Naj

eš

e pojavljivani modeli sadrže slede

a tri parametra:

godišnju potrošnju (koli

insko ili vrednosno izražena),

troškove nabavke (naru

ivanja) za jednu nabavku (narudžbu) ili partiju, i

troškove uskladištenja (održavanja) zaliha po jedinici.

Neki modeli sadrže i parametre, kao što su:

nabavna cena po jedinici

troškovi vezivanja kapitala (kamate) za jedinicu izraženu u procentima.

Obzirom da proizvodna preduze

a ne mogu sama za sebe da egzistiraju, ve

žive

u okviru ve

ih sistema, to zna

i da postoje odre

ene, kako prirodne, tako i druge

zakonitosti, i kodeksi ponašanja. To opet zna

i, da je mogu

a relativno ta

izrada planova, sa predvi

enom verovatno

om. Ako se uzme ovo u obzir dolazi se

do zaklju

ka da postoje realne šanse za primenu ovih modela u odre

enim

situacijama i za odre

ene vrste materijala.

igledno je da bi bilo potrebno za svaki materijal izra

unati optimalnu koli

inu

nabavke, me

utim, u uslovima klasi

ne obrade podatka i u onim preduze

ima

koja koriste po nekoliko desetina hiljada razli

itih vrsta materijala, takva primena

sigurno da ne bi bila ekonomski opravdana, a i najverovatnije da je nemogu

Teško je ako ne i nemogu

e, da se u takvim uslovima kvantificiraju vrednosti

potrebnih parametara za svaki materijal. Svako uopštavanje ili procena u takvim
uslovima, daje sumljive rezultate i degradira celu akciju. Praksa je pokazala da je
dosta uspešno ove modele mogu

e primeniti na relativno mali broj materijala i to

prvenstveno iz

″

grupe posle razvrstavanja po A, B, C metodi.

Savremena automatska oprema pruža mogu

nost primene ovih modela pod

uslovom da se stalno prate nastale promene parametara i odmah ažuriraju,
odnosno izra

unavaju nove optimalne koli

ine.

Pregledi stanja koji se mogu dobiti naj

eš

e nisu pouzdani i sveže ažurirani

zbog neadekvatne organizacione podrške upravljanja (svako da uradi svoj
deo posla kako treba i na vreme, da se ta

no zna ko i na koji na

in ažurira

bazu podataka i drugo).

6. Kod kupovine ovih paketa javljaju se problemi:

dugo vreme uvo

enja,

kruto definisanje formi ulaznih i izlaznih podataka,

otpor radnika prema takvim sistemima,

odsustvo organizacionih preduslova za efikasno koriš

enje tih sistema.

Na osnovu prethodnog može se zaklju

iti da se u pogledu dalje izgradnje

podsistema za upravljanje proizvodnjom, kako u stukturnom, tako i u sadržajnom
pogledu, mogu u

initi odredjena poboljšanja.

Na osnovu prethodnog može se zaklju

iti da se u pogledu izgradnje podsistema za

upravljanje proizvodnjom koji treba da bude podrška modelu za upravljanje
programom, a koji obuhvata razli

ite tipove program menadžmenta u proizvodnji

moraju u

initi odre

ena poboljšanja kako u strukturnom tako i u sadržajnom

pogledu.

4.3

Definisanje program menadžmenta

Jedno od novih oblasti i znanja u kojima se projekt menadžment razvija i širi, i
nova podru

ja i oblasti primene projekt menadžmenta, doprinela su da se projekt

menadžment, kao specijalizovana menadžment disciplina sve više širi i razvija,
što je doprinelo i stvaranju Program menadžmenta.

Koncept upravljanja programom je nastao kada su projekti postali sve ve

i i

kompleksniji i na razli

ite na

ine povezivani i uslovljeni, što je zahtevalo jedan

novi upravlja

ki i organizacioni pristup, nešto druga

iji i složeniji od upravljanja

projektom. Može se re

i da program menadžment, kao i projekt menadžment,

poti

e iz vojne problematike i da se razvoj ovog koncepta vezuje za složene

programe realizacije velikih oružanih sistema.

Program menadžment je razvijan kao potreba da se savlada složenost upravljanja
odre

enim poduhvatima koji sadrže nekoliko relativno nezavisnih projekata, gde

osnovni koncept projekt menadžmenta nije mogao da pruži željene rezultate, pre
svega zbog veli

ine i složenosti programa i broja ljudi koji su uklju

eni u

realizaciju programa.

Kod program menadžmenta se koristi termin program gde se pod programom
podrazumeva veliki i složeni poduhvat koji sadrži više projekata ili podprojekata,
gde se svaki podprojekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se tretira kao
program. Zna

i program predstavlja složeni poduhvat koji sadrži više projekata

koji su usmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa. Svaki projekat ima
neki rezultat ili cilj kome teži, ali su svi projekti povezani i teže zajedni

kom cilju

programa. Na osnovu prethodno navedenog svako

e se složiti da je program

menadžment ustvari upravljanje velikim brojem projekata koji imaju zajedni

cilj. U praksi to uklju

uje najve

i broj kompanija koje izvode mnogo projekata u

isto vreme. Ovo obuhvata najve

i broj organizacija. Svako bi se složio da

upravljanje programom zna

i biti u stanju da se polaze

i od detaljnih problema

sagleda proces programa u celini kao i da posmatraju

i par

e stakla pojedina

morate da sagledate ceo mozaik.

Slika 3.

Odgovaraju

i organizacioni oblici za izvršavanje procesa

razli

ite kompleksnosti

(22)

Program ima strategiju, organizaciona pravila i odgovaraju

u strukturu.

Realizacija programa, za razliku od realizacije jednog velikog projekta,
omogu

ava jasniju podelu poslova, lakše odre

ivanje prioriteta, bolju raspodelu

resursa, adekvatnu kontrolu nad izvo

enjem odnosno, stvara osnovu za efikasniju

realizaciju i dostizanje predvi

enih ciljeva.

U odnosu na jedan veliki projekat, program definiše odgovaraju

e programske

celine koje se organizuju i vode kao posebni projekti razmatraju kao profitni ili
troškovni centri, sa posebnim ciljevima, odgovaraju

im rukovodiocem projekta,

raspodelom resursa, itd. Za razliku od drugih nezavisnih projekata u preduze

projekti u okviru programa ove elemente razmatraju u skladu sa programom kome
pripadaju. Neuspeh jednog projekta u okviru programa obi

no prouzrokuje i

neuspeh celog programa.

Prednosti programa u odnosu na definisanje

″

mega projekta

″

sa više podprojekata

su tako

e i

(22)

•

manja hijerarhijska organizacija;

•

jasna terminologija: rukovodilac programa i nekoliko rukovodilaca
projekta umesto jednog rukovodioca projekta i rukovodilaca podprojekta;

•

anje projekata programa pomo

u dopuštanja specifi

ne projektne

kulture, specifi

nih odnosa sa okruženjem, specifi

ne projektne

organizacije itd;

•

razgrani

enje izme

u sponzora programa i sponzorstva za razli

ite

projekte.

Karakteristike procesa

Kratki i srednji rokovi

završetka

Proces srednje ili visoke

kompleksnosti

Proces velike

kompleksnosti

Kontinualno

izvršavanje

Jedinstvena

realizacija

Jedinstvena

realizacija

Proces male

složenosti

Kratki i srednji rokovi

završetka

Srednji i dugi rokovi

završetka

Organizaciona

jedinica

Projekat

Program

Organizacija

4.3.1.

Razlike izme

u projekt menadžmenta i program

menadžmenta

Organizacije svih tipova upravljaju programima. Po

evši od administrativnih

preko ku

a za kompjuterski software do organizacija koje se bave tehnikom i

proizvodnjom oružja. Pored prethodnih navedenih organizacija upravljanje
programom sprovodi se i preko vladinih ministarstva i to: Ministarstvo za
zdravlje, Ministarstvo za zaštitu okoline, Ministarstvo za zapošljavanje,
Ministarstvo za porez i Ministarstvo za investicije. Organizacije koje upravljaju
programom imaju dobru dozu nevolje za svoja individualne projekte sa
postoje

im tehnikama projekt menadžmenta ili su shvatili da projekt menadžment

zaista ne odgovara njihovim potrebama.

Program menadžment je na slede

em stepenu razvoja... To uklju

uje planiranje

svakog projekta pojedina

no, tako da su svi projekti planirani i spremni sa

ljudskim resursom. To uklju

uje planiranje šta

e ko da radi u svakom projektu.

U nastavku

emo dati dva razli

ita pristupa formiranju projektnih timova. Jedan je

projektni tim za veliki projekat sa izvo

ima radova koji rade za glavnog

izvo

a radova, a drugi je multi – projekat gde svi rade skra

no po raznim

projektima.

Kada se oformi tim za realizaciju velikog projekta menadžer projekta mora da se
bori da oformi tim sastavljen od eksperata u okviru kompanije. Najbistriji ljudi
su traženi i verovatno rade na drugim projektima u drugim delovima zemlje...
Menadžer razgovara sa rukovodiocima odeljenja, sa drugim menadžerima
projekta i kadrovicima i regrutuje radnike iz njegove kompanije, drugih
kompanija i vrlo

esto sa tržišta rada.

Mnogi menadžeri projekta skupljaju tim oko sebe i pokušavaju da gaje duh tima.
Oni ho

e da se njihov tim potpuno posveti projektu. Znaju da

e do

i do

poreme

enosti izme

u muškarca i žena, puša

a i nepuša

a ili zbog automobila

kompanije. Poslednja stvar koju žele, je da

lanovi tima budu pozajmljeni da

urade neki detalj u prethodnom poslu, ili da budu predstavljeni klijentu za
budu

i posao.

im se formira projektni tim, menadžer projekta ima zadatak da

vodi i primorava izvo

e radova. Menadžer projekta i njegov tim misle, planiraju

i gledaju napred, tako da

e izvo

i radova poboljšati svoj program u okviru

svojih mogu

nosti.

Projektni tim uopšte, radi sa kompanijama, a ne sa ljudima. U suštini menadžer
projekta sklapa podugovore u vezi ljudskih resursa sa menadžmentom izvo

radova.

U softwerskoj kompaniji, upravljanje programom je nešto druga

ije. Projekti su

manji i menadžer projekta mora da se bori sa izvesnim brojem kolega, svi oni
rukovode svojim projektima i mnogi od njih žele istog inženjera konstruktora,
dizajnera ili stru

njaka za kompjuter baš u najgorem trenutku. Menadžer projekta

smatra svoj projekat jako važnim, ali shvata da svi projekti organizacije vode ka
uspehu kompanije. On mora da radi sa drugim menadžerima projekta ka
ostvarivanju korporativnih ciljeva.

Kod upore

ivanja projekt menadžmenta i program menadžmenta potrebno je

napraviti razliku izme

u nezavisan i integrisan. U svetu jednog projekta tim je

vrlo nezavisan od drugih projekata.

lanovi grupe poslati u stranu zemlju da grade branu vrlo su nezavisni u odnosu

na druge poslove koji se odvijaju u kompaniji kod ku

U multi – projektnoj okolini svaki projekat je integrisan sa svakim drugim
projektom. Postoji mala nezavisnost. Postoji velika me

uzavisnost. Poslovi dele

ljudske resurse me

usobom i logi

ki su povezani. Na primer, ne možemo da

testiramo novu igra

ku dok se ne završi laboratorija za igra

ke.

(47)

U procesu planiranja postoje jasne razlike izme

u program menadžmenta i

projekt menadžmenta. U slede

oj tabeli 1. date su neke razlike u planiranju

projekt menadžmenta i program menadžmenta.

PROGRAM MENADŽMENT

PROJEKAT

MENADŽMENT

Mnogo istovremenih projekata

Jedan projekat za jedan
vremenski period

uljudski odnosi me

kvalifi-

Hladni odnosi me

nekvalifi-

kovanim radnicima

Usredsre

enost na radnike

Radnici manje važni

Potreba da se maksimalizuje

Potreba da se minimalizuje

koriš

enje radnika

potražnja za radnicima

Sklonost projekta da budu sli

Sklonost projekta da se
razlikuju

Tim mora da osigura da cilj projekta

Tim nije zainteresovan šta se

pomaže organizaciji da napreduje

dešava sa projektom pošto

završi svoj deo posla

Usredsre

enost na korporativne ciljeve

Usredsre

enost samo na

projekte

Postoji malo dostupnog alata

Postoji mnogo dostupnog
alata

Tabela 1.

Razlike u planiranju projekt menadžmenta i program menadžmenta

U nastavku, detaljnije

emo obrazložiti neke od ovih ta

aka. Menadžeri projekta

imaju zadatak da se posvete jednom projektu za jedan vremenski period.

Projekti kao i ljudi su ro

eni da žive i da umru. Programi ne. Oni su ve

iti. Plan

projekta se može da nacrta na par

etu papira sa vremenom nazna

enim na vrhu.

Obi

no se nalazi datum po

etka – blizu gornjeg levog ugla i datum završetka u

donjem desnom uglu.

Sada da razmotrimo plan programa. Ako programom smatramo jedan veliki
projekat, kao sletanje na mesec, tada još uvek možemo da nacrtamo raspored na
jednom listu papira. Ali ako smatramo da program zna

i mnogo unutrašnjih i

spoljašnjih projekata koji se odvijaju u organizaciji, ne možemo više da koristimo
jedno par

e papira.

Da bi ovo planirali nama je potreban beskrajno dug svitak papira na kome se
javljaju projekti, kre

u se ka levoj strani i nestaju. Novi projekti se stalno dodaju

na desnoj strani (u budu

nosti) i stari sada završeni projekti se gube i padaju u

prošlost. Uvek postoji radna norma koja mora da se ostvari. Svakako da je ovo
posao za kompjuter.

Postoje ljudi koji koriste izraz

″

Program menadžment

″

u zna

enju kolekcije

projekta od kojih svaki doprinosi odre

enom cilju i ovi

e ljudi biti zadovoljni sa

obi

nim ravnim listom papira. U takvom okruženju program se završava.

Kraj projekta zna

i da je jedan cilj ostvaren ali tim mora da pazi da osigura da svi

projekti u budu

nosti budu validni u okviru kretanja i menjanja sveta trgovine.

U projekt menadžmentu obi

no postoje radnici koji su uklju

eni na projektu, ili

vrlo

esto stvarno iznajmljivanje i otpuštanje, vo

enje i proveravanje

individualnih ljudskih resursa je podugovorom. Naravno, potrebno je da iznajmite
ljudske resurse da bi se formirao projektni tim.
Ponekad podizvo

i zaklju

uju podugovore u vezi posla sa kompanijama koje u

stvari zapošljavaju ljudske resurse koji rade produktivno. To je skriven na

pove

anja menadžment tima pošto svaki subcontractor doprinosi nešto

menadžmentu projekta. Ako vodite jedan projekat, manje ljudi iznajmite, manje

ete platiti i manje

ete

″

otpustiti

″

kada se završi projekat.

Ljudski resursi u projektima žele da budu uklju

eni u projekat puno radno vreme.

U toku jednog dela posla mnogi takvi ljudi su veoma pokretni i mogu se na

i da

žive u

″

pokretnim ku

ama

″

duž autoputa grade

i projekte ili u sobama za

izdavanje obližnjeg grada. To su ljudi koji provedu radni vek napuštaju

i dom u

ponedeljak ujutro u 6

asova i vra

aju

i se ku

i u petak u 8 sati uve

Radna snaga u programima želi da bude uklju

ena delimi

no u svaki projekat i

verovatno delimi

no u program kao celini. Tipi

no, inžinjeri specijaliste su

dostupni za izradu projektu u sredu poslepodne ili dva dana nedeljno. Njih vuku s
posla na posao i oni ne mogu da se skoncentrišu ni na jedan.

Projekti u okviru projekt menadžmenta žele da budu novi neobi

ni izazovi.

Priroda jednog projekta je obi

no neobi

na.

lanovi tima se

esto suo

avaju sa

izazovom

″

Kako mi...?

″

Kako možemo...?

″

esta pitanja. Specijalizovano

znanje tima o tome kako se zida most primenjeno preko metoda izjava pruža
odgovore na takvo pitanje. Svi menadžeri projekta postavljaju pitanja o vremenu:

″

Kada

emo...?

″

. Pert igra važnu ulogu u odgovaranju na ova pitanja, ali kod

velikih projekata tako

e se postavljaju pitanja

″

KAKO?

″

S druge strane, projekti u okviru programa nameravaju da budu jednostavni i
predvidljivi. Proces je uglavnom dobro poznat i standardni plan projekta ve

postoji. Da bi uradili plan za ovaj nov projekat potrebno je da nacrtamo standardni
plan i da promenimo vreme trajanja, da dozvolimo normu rada za ovaj odre

Slika 4.

Mala potreba za ljudskim resursima

Slika 5.

Blaga potreba za ljudskim resursima

Menadžeri projekta žele da imaju jednostavne ciljeve. Ovi ciljevi se ne mogu
svakako lako ostvariti ali su lako razumljivi. Posao menadžera projekta je da
izgradi objekat u okviru budžeta za odre

eno vreme. Na primer ako je rafinerija

nafte završena po specifikaciji u okviru budžeta i na vreme sve

e biti zadovoljni.

Menadžeri projekta rade na sigurno znaju

i da je njihov posao da se izgradnja

odvija u okviru budžeta. Program menadžment mora da vodi ra

una o dobitima.

Program menadžeri moraju pažljivo da posmatraju okolinu da se uvere da svi
ciljevi projekta još uvek imaju smisla i još uvek pomažu organizaciji da ostvari
sveukupnu strategiju. Oni moraju da budu spremni da potpuno odbace projekat,
modifikuju neke druge i uvedu neke nove projekte ako iz izvesnog razloga dobiti
projekta izgledaju nemogu

Program menadžeri motre na korporativne ciljeve. Oni

e da odbace projekat ako

izgleda da program više nije usmeren ka korporativnim ciljevima. Ovo može da
bude izazvano promenom korporativnih ciljeva usled promena politike zbog
menjanja okoline ili promena u okviru projekta.

Promena politike je u

tiv izraz za

lana uprave koji menja mišljenje bez razloga.

Promena okoline zna

i da je došlo do promena van organizacije. Na primer plan

izrade novog broda može lako da se odbaci ako se nagovesti zidanje novog mosta
od strane lokalne uprave.

U projekt menadžmentu postoji mnogo alata za veoma uspešno rukovanje
jednostavnim projektima, ali malo njih je usmereno ka program menadžmentu.

Uglavnom svaki snabdeva

softwerom traži da sara

uje sa program

menadžmentom, ali malo njih to radi. Oni svi nude

″

program menadžment u

praksi

″

, što zna

i mogu

nost da spajaju dokumenta, nekoliko nude mogu

nost da

stvore i održe hijerarhiju planova kojima možete da upravljate da bi našli deo koji
želite.

Uglavnom ovi paketi ne mogu da pokriju složenu problematiku program
menadžmenta. Ali postoji svakako na vidiku niz novih alata i sa njima

e se

program obaviti razumno i kompletno.

4.4.

Tipovi programa prema zna

enjima program

menadžmenta

Na osnovu istraživanja koje je sproveo GEOF REISS i SIG (specijalna interesna
grupa) za program menadžment, važno je shvatiti da su izrazi u program
menadžmentu višezna

ni (fleksibilni) i da još nisu utvr

eni. "Uvod u program

menadžment" – knjiga koju je izdala CCTA (centralna agencija za kompjuter i
telekomunikaciju) je tako

e pružila veliku pomo

u tuma

enju program

menadžmenta. Postoji mnogo zna

enja za program menadžment. Jedno od njih je

tuma

enje CCTA koje glasi

(7)

″

PROGRAM MENADŽMENT JE KOORDINIRAN MENADŽMENT

PORTOFOLiJA PROJEKTA RADI OSTVARIVANJA NEKOLIKO
POSLOVNIH CILJEVA

″

Uvod u program menadžment – koji je izdala CCTA govori o definisanju
dugoro

nih ciljeva organizacija. Jednom kada se ovi dugoro

ni ciljevi utvrde

organizacija identifikuje projekte koji pomažu ostvarivanju ovih ciljeva i pažljivo
razmišlja o dobitima koje

e ovi projekti ostvariti.

Program obaveštava da je organizacija utvrdila odre

ene strukture da upravljaju

programom i da strateške ciljeve ima stalno na umu. Vrsta projekta

e verovatno

da promeni organizaciju, jer ne govori o projektima racionalizacije i
reorganizacije.

Da bi se organizaciji dala prilika da stane i da pogleda šta se promenilo, šta

slede

e da se ostvari i da sve to uporedi sa onim veoma zna

ajnim opštim

ciljevima, CCTA preporu

uje da se ostvare

″

ostrva stabilnosti

″

. Dok ste na ostrvu,

tlo je

vrš

e pod nogama i bolje možete izvršiti popis o prošlosti, sadašnjosti i

budu

nosti.

Ako radite u državnoj upravi ili u velikoj kompaniji koja zaista mora da doživi
znatnu unutrašnju promenu publikacije CCTA u vezi program menadžmenta su
veoma zna

ajne.

Postoji mnogo zna

enja za izraz

″

program menadžmenta

″

. Ovde

emo navesti

neka uobi

ajna, na osnovu kojih se naj

eš

e forimiraju programi.

4.4.2.

Program prema zna

enju: Mega projekat

(47)

Po ovom zna

enju program menadžment je: Menadžment portofolia projekta

usmeren ka jednom odre

enom cilju.

Program menadžment može tako

e da zna

i jedan vrlo veliki projekat. Takav

projekat je bio Amerikanac na Mesecu. U ovom smislu izraz

″

program

″

, zna

vrlo veliki projekat koji se sastoji od više delova.
U okviru programa APOLLO bilo je mnogo projekata: LUNA, LANDER,
ORBITER

LAUN

ER i Sistemi Kontrole koji su bili veliki i složeni projekti.

POLARIS

MENHETEN projekti (rezultat je nuklearna bomba), su drugi poznati

projekti dovoljno veliki da bi se nazivali programima. Zato, naro

ito u SAD, re

program ozna

ava seriju projekata koji

ine jedan veliki projekat. Rekonstrukcija

Bejruta se smatra programom. Ratom uništen grad trebalo bi da bude ponovo
izgra

en. Bi

e mnogo odovojenih projekata, na osnovu kojih

e se izgraditi

Vladina zgrada, Trgova

ki centar, škola ili sli

no, zajedno

initi centar Bejruta.

Postoji tim program menadžmenta koji kontroliše mnoge projekat menadžere, a
svaki od njih se bavi projektom izgradnje.

Ovaj program se obi

no gleda u strukturi menadžmenta pošto

e postojati

program menadžer kome

e projekat menadžeri slati izveštaje. Spomenuti

program menadžer ili ponekad program direktor

e biti zadužen da regrutuje i

održava svoje timove projekat menadžmenta i da integriše proizvode svakog
projekta u jedan opšti program. U ovom zna

enju program menadžmenta postoji

verovatno jedna fizi

ka isporuka.

Ove vrste programa se završavaju. Do

e vreme kada su opšti ciljevi postignuti,

a program i svi projekti od kojih se on sastoji se završe. Možda

e do

i vreme

kada

e biti shva

eno koliko je opšti cilj bio smešan i cela stvar se odbaci, ali u

svakom slu

aju program se završio.

Projekti u okviru ovog tipa programa su

esto povezani. Odlaganja sa jednim

projektom

esto stvara udarne efekte na drugima zbog logi

ne povezanosti

izme

u zadataka. Na primer, ako se odloži projekat lansiranje rakete na Mesec,

e do odlaganja testiranja te rakete. Bejrutski trgova

ki centar

e biti od male

koristi bez vodovoda i nove kanalizacione šeme. Takvi projekti mogu da ne dele
iste resurse, ali su logi

no povezani.

4.4.3.

Program prema zna

enju: Mnogo projekata za jednog

klijenta

(47)

Po ovom zna

enju program menadžment je: Menadžment serija projekata u

okviru organizacija za istog klijenta.

Da razmotrimo kompaniju koja obavlja posao za mnoge klijente tesno povezanom
sa nekim od tih kupaca. Snabdeva

kompanije može da ima dvadeset projekata

spremnih za jednog odre

enog kupca i da imenuje program menadžera koji

e da

koordinira svim projektima spremnim za tog kupca. Ovaj program menadžer

imati tim projekt menadžera, a svaki od njih

e raditi na jednom projektu za

odre

enog klijenta.

Na primer, to može da bude snabdeva

″

Forda

″

delovima

″

Luca

″

Girling

″

Triplex

″

, svi proizvode mnoge delove koji su konstruisani u saradnji sa

proizvo

ima motornih vozila.

″

Triplex

″

, deo

″

Pilkington grupe

″

možda radi na slede

″

Escortu

″

Mondeu

″

Transit

″

kamionu sve u isto vreme, ali projektini timovi u okviru Pilkongtona

raditi sa razli

itim projektnim timovima u okviru forda. Prema tome ima smisla da

″

Triplex

″

povezuje projekte u program, da za program stavi menadžera i da u

ini

da se svi individualni projekti koordiniraju preko ovog program menadžera.

Klijenti koji ne plate svoje ra

une za jedan projekat mogu da o

ekuju da se drugi

projekti obustave do isplate. Takvi projekti nisu verovatno povezani logi

no, ali

skoro sigurno dele iste resurse. Njih možda izvode razli

iti timovi u okviru

ugovorene organizacije, ali verovatno dele ista specijalizovana odeljenja.

4.4.4.

Program prema zna

enju: Program menadžment

organizacije

(47)

Po ovom zna

enju program menadžment je: Menadžment portofolija projekata

koji su svi usmereni ka korporacijskim ciljevima.

Program – menadžment kompanije rukovode sa mnogo istovremenih projekata od
kojih svaki vodi ka strateškim ciljevima organizacije. London Underground
Limited (LUL) (Londonska podzemna železnica sa ograni

enom odgovornoš

u),

ima ciljeve kao što je

″

postizanje 98% uspeha u brzini

″

i ciljevi gra

evinskog

društva mogu da budu

″

posedovanje filijale u svakoj glavnoj ulici

″

. Postizanje

ovih ciljeva povla

i za sobom mnoge projekte – sticanje poseda i ponovno

ure

enje, obu

avanje osoblja i sistem pordrške itd.

Kod LUL-a postoji sistem hijerarhije u razvoju projekata. Svaka linija, Jubilee
Bakerloo i itd, skuplja listu projekata u vezi poboljšanja koje oni žele da
preduzmu. Ovo može da uklju

i nove sisteme signalizacije, ure

enje stanice. Da

bi dospeo na listu prioritetnih projekata, svaka grupa mora da osmisli neke
projekte, izra

una verovatan trošak i dobit i da konkuriše drugim projektima.

Kona

no svaka linija izlaže svoju sopstvenu listu i nadme

e se za investicije

protiv drugih linija. Kona

no gotov novac je raspore

en i posao može da po

ne na

novog sistema isplate i premije. Ovi projekti imaju za cilj efikasnost interne
organizacije kao i druge inicijative za promenom.
Takvi projekti mogu da koriste spoljene izvo

e radova, ali kraj projekta je

veoma usmeren na menjanje organizacje. Ove interne projekte pokre

u potrebe

koje se javljaju u organizaciji. Ovi projekti nemaju prirodnog klijenta. Ne postoji
spoljašna organizacija koja mora da bude zadovoljena i koja

e da plati ra

une za

dobro ura

en posao. Klijenti moraju da budu vešta

ki stvarani u okviru kompanije

za interne projekte. U ve

ini slu

ajeva rezultati takvih projekata nisu lako

merljivi. Me

utim, jasno je da svi interni projekti imaju finansijski efekat na

preduze

e i da taj efekat može biti ocenjen kao deo poslovnog uspeha.

Eksterni projekti se preduzimaju za spoljnjeg naro

ioca ili kupca. Ovi projekti

doprinose ciljevima organizacije tako što donose profit, ali ne menjaju
organizaciju koja zapo

inje projekat. Postoje prirodni klijenti za eksterne projekte

i oni pla

aju pravi iznos za dobro obavljen posao. Štamparska kompanija

nadme

e se za ugovore da štampa, softwerska kompanija zaklju

uje poslove o

izradi isporuci ra

unarskih programa, proizvodne kompanije o izradi proizvoda po

ugovoru – sve su ovo primeri eksternih projekata. Ovaj tip projekata predstavlja
projekte za koje su metode i tehnike upravljanja projektom prvo razvijene. Ovo je
tako

e tip projekta za koji se tradicionalno vezuju termini budžeta, vremenskog

ograni

enja i drugih elemenata dobro poznatih u upravljanju projektima.

Upravljanje projektom u odnosu na vreme, resurse i troškove je koriš

eno zato što

su takvi projekti realizovani pod ugovorom koji specificiraju ove elemente i zato
što se tradicionalno malo razmatralo, od strane rukovodioca projekta, šta

naru

ioci dalje raditi sa rezultatima projekta.

utim, danas naru

ioci žele potpunu soluciju za svoje projekte i o

ekuju od

izvo

a da zajedno sa njima rade na iskoriš

avanju projektnih rezultata, kao što

je npr. plasiranje rezultata projekta na tržište. U takvom tržišnom okruženju,
rukovodilac projekta mora više pažnje obratiti na situaciju naru

ioca i time

pove

ati verovatno

u uspeha projekta.

ak i za ovakve projekte stari na

merenja u odnosu na vreme, troškove i krajnji rezultat projekta je prošao. Merenje
uspeha po

inje da se dopunjuje merenjem pove

anja ekonomske vrednosti za

preduze

e koje izvodi projekat, ali i za preduze

e naru

ioca projekta.

Na granici izme

u internih i eksternih projekata je nov projekat proizvoda. U

takvom projektu tim za istraživanje i razvoj, podržan od strane grupe za testiranje
proizvoda, odeljenja za prototipe i agencije za ispitivanje tržišta, razmišlja o ideji
o novom proizvodu koji

e zadiviti svet.

Projektni tim razvija ideju, testira prototip proizvoda, organizuje marketing i
distribuciju i tada sve to isporu

uje proizvodnom odeljenju. Da li je to spoljašni ili

unutrašnji projekat? Odgovor je

″

zavisi

″

, zakon od prirode proizvoda, odnosa

izme

u istraživanja i razvoja i proizvodnje i na

ina kako se projekat obavlja.

4.5.2.

Otvoreni i zatvoreni projekti

Neki menadžeri projekta po

inju projekat sa ogromnim svežnjem crteža i

specifikacija. Oni objašnjavaju detaljno šta

e se posti

i za vreme projekta, tako

da od po

etka svako zna šta

e da radi. Takvi projekti se nazivaju

″

zatvorenim

″

Drugi projektni timovi po

inju sa vrlo nejasnim uputstvom, naprimer: ako

kreiramo program menadžment softwerski sistem na po

etku kreacije postoji

skica koja se postepeno razvija u toku procesa. Bi

e mnogo datuma kada bi mogli

da odlu

imo da lansiramo prvu verziju i po

nemo sa verzijom dva. Mi možemo, i

zaista uskla

ujemo ravnotežu izme

u obima posla i vremena.

Razlika izme

u crtanja plana hotela i njegovog zidanja je slede

a. Tim za crtanje

plana mora da nacrta hotel, za koji se morate složititi, da je vrlo otvoreno
uputstvo. Bi

e im re

eno koliko spava

ih soba bi trebalo da ima, kakve

konferecijske pogodnosti... osim koliko dugo

e trebati da se napravi plan.

Niko ne zna. Postavite cilj i verovatno da

e biti potrebno 10% više vremena nego

što je dato, jer ljudi su ta

no tako dobri u balansiranju obimom posla i kvalitetom

sa vremenom. Više vremena, bolji hotel.

im se dobije plan, projekat postaje

″

zatvoren

″

- vreme može biti odre

eno jer su kvalitet i rokovi u planu definisani.

Ako date izvo

u nešto više vremena, nešto kasnije

ete dobiti isti hotel. Drugi

otvoreni projekat je bio prvo penjanje na Mont Everest.

(11)

Prema Cohen-u i Graham-u postoje tri široke kategorije projekata koje se mogu

i u svakoj organizaciji i to su:

1. Novi proizvod, usluga ili projekat proširenja kapaciteta;

2. Interni projekat;

3. Projekti za spoljne naru

ioce.

(24)

Projekti se mogu podeliti prema Gareis-u u odnosu na privrednu oblast, ciljeve,

nivoe konkurentnosti iili nivoe ponavljanja, vlasništvo projekta, odnos prema
organizacionim procesima, trajanje i lokaciju.

™

Privredna oblast

inženjering,

gra

evinarstvo,

informacione tehnologije,

neprofitne organizacije, itd.

™

Projektni ciljevi

izvo

ki projekti,

marketing projekti,

projekti organizacionog razvoja itd.

™

Veli

ina implementacije

konceptualni projekat,

projekat realizacije.

STRUKTURA MODELA ZA UPRAVLJANJE

PROGRAMOM U PROIZVODNJI

Koncept program menadžmenta svoje temelje implementacije u proizvodnom
preduze

u bazira na strateškim odrednicama preduze

a. Definisanjem strateških

elemenata ko što su misija i vizija preduze

a, dugoro

ni i srednjoro

ni ciljevi,

strategija razvoja i poslovanja preduze

a, oblikuje se budu

i sistem za upravljanje

programom. Sa druge strane, upravljanje programom omogu

ava da se projekti i

program usklade sa definisanom strategijom i izvršavaju na najbolji na

in i u

interesu preduze

Primena program menadžmenta zahteva sprovo

eje implementacije više

projektnih principa kako bi se projekti u preduze

u povezali:

na osnovu zajedni

kih ciljeva

na osnovu zajedni

kog budžeta

na osnovu vremenske dinamike programa

na osnovu strategije programa

na osnovu organizacionih pravila

na osnovu marketinga programa

Pored prethodnih principa pri definisanju modela program menadžmenta, uzeti su
u obzir naj

eš

e pojavljivani tipovi program menadžmenta.

Ovi tipovi su:

Program prema zna

enju: multiprojektna organizacija

Program prema zna

enju: mega projekat

Program prema zna

enju: mnogo projekata za jednog klijenta

Program prema zna

enju: program menadžment organizacija

Osnovna obeležja ovih programa definisana su u poglavlju 4.4.

″

Tipovi programa

prema zna

enjima program menadžmenta

″

Definisani model program menadžmenta u proizvodnom preduze

u predstavlja

integraciju svih elemenata koji su nephodni za upravljanje programom.

Model program menadžmenta pokriva slede

e oblasti:

odre

ivanje program menadžmenta

upravljanje sistemom program menadžmenta

upravljanje ljudskim resursima

organizaciona struktura za upravljanje programom i

informacioni sistem za upravljanje programom

Odre

ivanje program menadžmenta

pokriva oblasti:

Odre

ivanje cilja zadatka i svrhe programa sa ciljem da se definiše konkretni

program;

Odre

ivanje osnovih linija programa sa ciljem da se definišu linije od koje se

mere koristi i troškovi koji proisti

u od investiranja u program;

Odre

ivanje po

etka programa obuhvata oblast po

etka programa, što zna

definisanje momenta kretanja od trenutnog stanja do željenog u toku jednog
vremenskog ciklusa;

Odre

ivanje oblika programa pokriva oblast koja uklju

uje uticaj

eksternih i

internih faktora na oblik programa;

Odre

ivanje prioriteta projekata pokriva oblast odnosa u programu i analizira sve

zavisnosti kako bi se odredilo da li one donose kompenzaciju ili koncentraciju
rizika. U okviru ove oblasti, analiziraju se projektne informacije kako bi se
osigurala validnost podataka i konzistentnost primene kriterijuma za procenu
projekata. Procena projekata i utvr

ivanje zna

ajnosti projekata u okviru

programa odvija se na osnovu utvr

ivanja prihoda i troškova koji svaki projekat

donosi ukupnom programu. U tom smislu, vrši se ocena projekata pojedina

no i

ukupno sa stanovišta programa. Ovakvom ocenom omogu

uje se efikasno

odre

ivanje prioriteta projekata u programu.

Upravljanje sistemom program menadžmenta

obuhvata oblasti grupisanja

projekata, definisanje strukture projekata i programa i planiranje, pra

enje i

kontrolu projekata i programa.

Grupisanje zavisnih projekata je jedna od prvih osobenosti primene sistema
upravljanja programom i oblasti programske integracije. Povezivanje projekata
treba da omogu

i objedinjavanje projekata po odre

enim kriterijumima (naru

ilac,

vrsta projekata itd.) i pronalaženje zejedni

kih interesa za povezivanje projekata.

Definisanje strukture programa pokriva oblast definisanja strukture programa.
Struktuiranje programa se vrši koriš

enjem WBS, PBS i CBS tehnika. Ovo

struktuiranje se sprovodi sa ciljem izrade razli

itih planova koji su neophodni da

bi se efikasno upravljalo programom. Pošto se isti projekat razmatra sa razli

itih

aspekata prisutne su i odgovaraju

e zavisnosti izme

u navednih struktura. Prvo,

izme

u WBS i PBS u smislu koje operacije realizuju pojedine komponente, a

zatim izme

u WBS i OBS u smislu ko rukovodi odgovaraju

im radovima.

Informacioni sistem za upravljanje programa

Pristup rada na bazi projekata

podrazumeva formiranje integralnog informacionog sistema sa jedinstvenom
bazom podataka preduze

a. Ova baza treba da se formira u skladu sa projektnim

inom rada i da omogu

i podršku rada svim modulima informacionog sistema

za upravljanje programom, kao i osnovu za povezivanje projekata, aktivnosti na
nivou programa i na nivou preduze

Implementacija informacionog sistema za upravljanje programom, podrazumeva
da se utvrdi unificiranost u projektnoj metodologiji, procedurama, softweru, ali i
u rukovo

enju i organizaciji.

Informacioni sistem projektno-orjenisanog preduze

a koje želi da funkcioniše na

bazi projekata, sastoji se iz dva dela. Prvi deo se odnosi na informacioni sistem
projektno-orjenisanog preduze

a, dok je drugi deo informacioni sistem

konkretnog programa, koji se projektuje na osnovu karakteristika i specifi

nosti

projekata unutar programa i programa. Pri formiranju infomacionog sistema
projektno-orjentisanog preduze

a, analiziraju se:

1. naj

eš

i uzroci neuspešnog upravljanja projektima u preduze

2. specifi

nosti projekata i programa koje treba realizovati

3. osnovna obeležja i na

in funkcionisanja naj

eš

e koriš

enih

informacionish sistema za upravljanje proizvodnjom i poslovanjem

4.osnovna obeležja i na

in funkcionisanja sistema za upravljanje

projektima

Struktura modela informacionog sistema projektno-orjentisanog preduze

a koje

treba da se bavi razvojem i proizvodnjom složenog proizvoda je:

informacioni sistem na nivou preduze

analiza tržišta i prodaje realizovanih projekata

upravljanje portofoliom projekata

rezervisanje i upravljanje ljudskim resursima

rezervisanje i upravljanje materijalima

upravljanje rizikom i promenama

finansijsko poslovanje

Informacioni sistem konkretnog programa (složenog proizvoda)

definisanje i izrada tehni

ke dokumentacije projekta

planiranje pra

enje i kontrola projekta

sistem program menadžmenta

magacinsko poslovanje

evidencija kadrova

finansijsko poslovanje

Implenemtaciju softwera potrebno je sprovesti preko slede

ih šest faza:

prva faza: autoritet

druga faza: pristup

tre

a faza: kupovina softwera

etvrta faza: instaliranje softwera

peta faza: preuzimanje tereta posla

šesta faza: dobiti

Da bi sagledali šta osoblje misli kako se sprovode projekti, sprovodi se tzv.
subjektivna analiza putem upitnika.

Objektivna analiza se sprovodi na osnovu konkretnih pitanja. Ovakvu analizu bi
bilo mudro sprovesti tako da se ne pominju odre

eni projekti jer bi mogli da

uznemire odre

ene mo

nike.

Tako

e se na osnovu objektivne i subjektivne analize do

i do novih podataka.

5.1. Odre

ivanje program menadžmenta

Vrlo je važno razumeti koncept program menadžmenta kao metodu. Prilazi mogu
da se razlikuju, ali odre

ivanja su relativno zajedni

ka. Potrebno je da se razume

″

zadatak, svrha i ciljevi

″

program menadžmenta i tada ih povezati sa programom

koji vi želite da razvijete. Odre

ivanja

e da nastanu u okviru svakog od ovih

naslova i mogu

e je da razvijete li

ni model koji odgovara vašem organizacionom

programu. U cilju poboljšanja odre

ivanja Glen Strangle i SIG (specijalna

interesna grupa za program menadžment), objašnjavaju neka od složenosti koje su
uklju

ene i pokazuju ta

no šta može da se pogreši, ako pristup nije ta

an. Me

svojim ciljevima SIG ima

(7)

Unapre

enje program menadžmenta putem odluka o direktnim

izveštajima i razumevanja dobiti koje mogu da se izvedu usvajanjem
ovog programa;

Da obezbedi bibliografiju pisanih radova iz oblasti program
menadžmenta;

Da razviju jasna odre

ivanja koja koriste tehnike program

menadžmenta.

5.1.1. Odre

ivanje zadatka cilja i svrhe program menadžmenta

(24)

Zadatak program menadžmenta je da se uskladi portofolio projekta da se

usklade komunikacije da bi se postigli po redu utvr

eni ciljevi posla.

Snabdevanjem strategije, svrstavaju

i ciljeve dizajna po redu omogu

ava se

održavanje kontrole nad višestrukim projektom sredine. Osiguravaju

i kvalitetni

kraj onoga što se stvara – koji odgovara operacionim potrebama posla.

Ose

aj za pravac i svrha

Pitanja koja bi trebalo sebi da postavite su:

Kuda idemo?

Šta želimo da postignemo?

Koje su po

etne i krajnje ta

ke?

Kako

u da znam kada sam stigao?

Koliko mnogo

″

aka podešavanja

″

ima na putu?

Koga se to ti

Kakva pomo

na sredstva za upravljanje imam?

Kako se po

etna vizija spojila sa krajnjim rezultatom?

Za vreme drugog svetskog rata, RAF je rukovodio teškim misijama
bombardovanja, tako što je slao

″

Pathfinders

″

– nalaze

e putanje (avion koji bi

usmerio glavni talas napada tako što bi vodio putanju ka cilju i ozna

avao cilj. To

je bilo sredstvo kojim se postizao efikasniji rezultat ukupnog napora i bilo je
naro

ito efikasno prilikom bombardovanja no

u. Program menadžment je tako

zainteresovan za aspekte efikasnog vo

enja, sredstvo postizanja globalnog uspeha

i rizika su po

etni pilot projekti (testovi, prototipi) koji prethode glavnom

programu da bi upravljali osetljivim testovima. Ovakve probe mogu biti ponovo
napravljene ili uništene, a da se ne ugrozi napor glavnog programa.

5.1.2. Odre

ivanje osnovnih linija program menadžmenta

(47)

Svi programi moraju da imaju dobro odre

enu osnovnu liniju od koje se mere

troškovi i koristi koji proisti

u od investiranja u programe. Vrlo su tesno povezani

sa strateškim ciljevima i prikazivanjem kraja onoga što se stvara. Osnovne linije
mogu lepo da formiraju deo planiranih aktivnosti, ali su najverovatnije jasno
odre

ene u dokumentu dosega ili u izrazima za objašenjenje programa za

program. Osnovne linije stvaraju granice u kojima program može da radi i
brižljivo odre

uju doseg programa da bi olakšali kontrolu promene.

Mnogi programi imaju teško

e kada osnovne linije nisu jasno odre

ene. To zna

cilj najavljuje neprekidno kretanje, potpomagaju

i pomeranje dosega. Ovo dovodi

do toga da program postane neujedna

en. Nedostatak jasne odre

enosti može da

dovede do rasprave i debate u interpretaciji izraza o podacima. To je

est slu

kada se vizija poslovnih zahteva smatra da je nejasna, nedovoljno razumljiva, gde
postoji nedostatak strateške vizije ili ponovni razvoj (nadaju

i se da vizija kasnije

postane jasnija. Najgori primer je kada je dozvoljeno da se program menadžment
razvije i ponovo izgradi kasnije u programu

5.1.3. Odre

ivanje po

etka program menadžmenta

(24)

U bezbrojnim pristupima

″

etak

″

program menadžmenta prema

istraživanjima Glen Stranglea i SIG-a bitka se može dobiti ili izgubiti baš ovde.
Kada postoji novo iskustvo može se lako pogrešiti. Gde postoji staro iskustvo
postoji težnja ka kretanju

″

pre

icama

″

ili da se izvesni važni vidovi uzmu za

gotovo. Prema Glen Strangleu ovde postoje tri bitne greške:

Nije obuhva

eno jasno razumevanje odre

ivanja i uklju

enih

terminologija;

Nedostatak jasnog ose

aja za pravac i cilj kome teži program;

″

Osnovne linije

″

nisu jasno odre

ene što potpomaže da program bude

promenljiv od samog po

etka.

Na osnovu prethodno navedenog, da bi se izbegla mogu

nost pojavljivanja

navedenih grešaka, predlaže se formiranje po

etnog okvira koji uklju

uje ose

za pravac ili svrhu, zatim mape kretanja da prate odre

ene ciljeve i svrhe sa

vizijom krajnjeg rezultata. Nakon definisanja po

etnih okvira, može se pre

i na

korak 2. Od ove ta

ke smo zainteresovani da po

nemo sa promenom posla.

To zna

i kretanje od trenutnog stanja do željenog u toku jednog vremenskog

perioda. Zadatak bi trebao, da se ostvari u strukturnoj i kontrolisanoj okolini sa
opcijom stvaranja fine uskla

enosti u toku programskog ciklusa.

Slika 7.

Okvir program menadžmenta – korak 2

Proba

                      Snaga       glav.
                      programa                                       Most
                                  1                                       2                                           3

Ciljevi poslovne transformacije
Svrhe poslovne strategije

Kriterijum merenja

Teku

procedu
ra
posla

Po

etak

t
i

ponov
nog
razma
tranja

t
i

ponov
nog
razma
tranja

t
i

Budu

zahtevi

posla

Kraj

(56)

Mnogi projekti dobro odmaknu kada se obelodane tajni pregovori o integraciji

sa drugom gra

evinskom firmom. Iznenada se 85 jedinica radnji koje pripadaju

novoj integrisanoj kompaniji moraju tako

e da promene u skladu sa stilom nove

e, a 25 novo kupljenih zgrada nije više potrebno. Neki stari projekti se brišu,

stvaraju se novi, a neki se odvijaju skoro na isti na

in kao i ranije. Spoljna

promena uti

e na opravdanost mnogih projekata.

Najrazumnije organizacije imaju

projekat oblika definicije

neke vrste sa kojim

inju projekti. To je zvani

na pot

injenost odboru koji se bavi programom da se

nastavi sa projektom. Projekat definicije oblika ozna

ava ciljeve i svrhu projekta,

vreme i budžet, glavne vršioce projekta kao i rizike

(9)

Odbor koji se bavi programom može da odobri oblik, daju

i time vlast menadžeru

projekta da troši novac iz budžeta. U mnogim kompanijama je veoma teško
potrošiti novac bez pozivnog broja projekta i oni se daju prilikom odobrenja
projekta.

Pošto potpišu definisan oblik projekta odbor i menadžer projekta imaju prili

sli

no shvatanje o tome šta su ciljevi projekta. U nedostatku takvog saopštenja

svako ima razli

ite ideje o tome šta se o

ekuje i zato se ve

ina razo

ara bez obzira

koliko je savršen posao obavio menadžer projekta.

Za ovako definisan oblik projekta potrebno je obaviti procenu troškova i dobiti.
Teško je kao obi

no da se obavlja poštena procena troškova projekta i

ak je teže

izmeriti dobit koju treba da ostvari sama organizacija. Deo problema je upravo na
po

etku projekta kada se najteže može proceniti završetak projekta.

Odobrenja o nastavku projekta

esto se daju u etapama. Na primer: projekat može

da se odobri u toku faze kreiranja i tokom stvaranja prototipa. Na kraju te faze,
ostatak projekta može da se nastavi tek po dobijanju odobrenja.

5.1.5. Odre

ivanje prioriteta projekta u okviru program

menadžmenta

(18)

Projekti u programu nisu nezavisni oni se preklapaju, me

usobno su povezani

razli

itim kriti

nim zavisnostima. Da bi se stvorila prava slika odnosa u programu

moraju se analizirati sve zavisnosti kako bi se odredilo da li one donose
kompenzaciju rizika ili koncentraciju rizika.

Iako postoje metode koje mogu biti koriš

ene za analize programa, u svetu ne

postoji konsnezus koja je najefektivnija. Kao posledica, svako preduze

e teži da

izabere, za projektnu klasu koja se razmatra metodologiju koja odgovara i
omogu

ava razmatranje projektnih atributa za koje se smatra da su najbitiniji.

Tako

e metoda linije koje su najkorisnije za razvoj programa u jednoj klasi

možda ne

e biti najbolje za drugu (na primer: dobra procena kvalitativnih

vrednosti kao što su troškovi i vreme su odgovaraju

i sa izvesne gra

evinske

projekte, ali

e se kvalitativna ocena verovatnije koristiti kod projekata razvoja

složenog proizvoda.

U nameri da se definiše i razvije model za ocenu mora se osigurati da podaci koji
se koriste za vrednovanje svakog projekta budu ta

ni i aktuelni.

Informacije iz ra

unovodstvenog sistema mogu biti neophodne za prognozu

projektnih troškova i koristi. Preduze

a treba da održavaju baze sa pouzdanim,

tržišno aktuelnim, tehni

kim i poslovnim informacijama.

Tako

e je potrebno uspostaviti proces koji

e vrednovati projektne informacije.

Namera ovog procesa je da analizira projektne informacije kako bi se osigurala
validnost podataka i konzistentnost primene kriterijuma za procenu.

Metodologija pripreme podataka za analizu, koristi i troškova projekata mora biti
jednako primenjena širom organizacije. Kriterijumi i težine treba da budu
identifikovani, definisani i u potpunosti dokumentovani. Proces prikupljanja i
formiranja ulaznih podataka treba da osigura programskom odboru konzistentno
tuma

enje i njihovu odnosnu merljivost iili verovatno

u u nameri da se osigura

pravednost za sve projekte, veoma je važno da preduze

e jasno definiše postupak

tako da menadžer konzistentno tuma

i i primenjuje uputstva. Ako se ne preduzme

ovakav postupak, projekti mogu biti pogrešno ocenjeni i može se doneti pogrešna
odluka.

Koriš

enje odre

ene tehnike za procenu projekata zavisi od svrhe projekta. Na

primer: preduze

e za razvoj složenog proizvoda može koristiti istraživanje tržišta,

ekonomski povra

aj i analizu rizika. Procena može biti kvalitativna ili

kvantitativna, a potrebno je definisati skup opštih kriterijuma koji bi se koristili za
upore

ivanje projekta.

Ocena projekta u okviru programa zahteva odvajanje prihoda i troškova koji svaki
projekat donosi ukupnom programu. U tom smislu potrebno je oceniti projekte
pojedina

no i ukupno sa stanovišta programa.

Ovakva ocena omogu

uje efikasno odre

ivanje prioriteta projekata u programu.

V. Dean je razvio metod za obavljanje ovakve ocene.

Ovaj metod ne pomaže samo kod identifikacije najpoželjnijih projekata ve

tako

e može biti koriš

en kao tehnika za planiranje u pogledu identifikovanja

potrebnih resursa kod velikih projekata.
Dean

(18)

je za ilustraciju ove metode uzeo jedno preduze

e koje ima nameru da

razvije složeni proizvod kroz realizaciju nekoliko me

usobno povezanih projekata

u okviru programa. Na slici 7. prikazan je predloženi program sa skupom
povezanih projekata.

U prikazanoj strukturi programa vidi se da projekat i koristi tehnologiju j, iz skupa
željenih tehnologija,

ime se ispunjava zahtev k, iz skupa željenih krajnjih

zahteva, sa nekom vrednoš

u V

pri

emu je zbir svih ovih vrednosti jednak 1.

Nakon toga se formiria matrica

C = [ c

]

gde je

C = AB

Rezultanta matrice

e biti direktana veza P

sa Z

tako da indicira koji projekti

doprinose

ijim zahtevima. Skup V

treba

″

normalizovati

″

tako da bude

= 1

Svaki normalizovani V

e predstavljati relativnu vrednost od Z

u skupu (Z

Vrednost može biti napisana kao kolona matrice.

V =

[

]

Projekat P

koji ispunjava zahtev Z

u c

u obliku

e imati vrednost

i tada

e ukupna vrednost P

biti

Matrica kolene E = (e

) je skup vrednosti za sve projekte u programau, a ukupna

suma svih projekata je

= JE

gde je J matrica reda sastavljena od jedinica

E = JE

E = JCV

E = JABV

Uzmimo, na primer da se program sastoji od dva projekta,

etiri tehnologije i tri

zahteva. Projekat 1 koristi tehnologije 1 i 4, dok projekat 2 koristi tehnologije 2,3,
i 4. Tehnologija 1 ispunjava zahtev 2, a tehnologija 4 ispunjava zahtev 1.
Tehnologije 2 i 3 ispunjavaju zahteve 1 i 3 i zahteve 1 i 2, respektivno. Zahtevi 1,
2 i 3 imaju relativnu vrednost od 0,2 0,5 i 0,3 respektivno. Sada možemo da
izra

unamo ukupnu vrednost programa i saznamo koji je projekat najzna

ajniji.

0111

1001

100

110

101

010

Doprinos projekata svakom zahtevu je

311

110

Vrednost svakog projekta je

Vrednost programa je

E = JE = 2.1.

Prema tome, projekat 2 je dva puta zna

ajniji od projekta 1.

5.2. Upravljanje sistemom program menadžmenta

Sistem upravljanja programom treba da podrži niz elemenata koji su neophodni da
bi se upravljalo programom na niovu preduze

a. Ti elementi su: planiranje

realizacije projekta u skladu sa ciljem programa, a koji je u skladu sa strateškim
ciljevima preduze

a, koordinaciju svih programskih aktivnosti i resursa,

uskla

ivanje projekata na osnovu definisanih prioriteta, optimizacija koriš

enja

raspoloživih resursa, pružanje podloge za adekvatno upravljanje rukovodiocima
projekta i višem menadžmentu preduze

Pošto je za upravljanje programom u preduze

u potrebno sprovesti proces stalnog

odlu

ivanja, planiranja, pra

enja i kontrole projekata i programa u preduze

neophodno je za sprovo

enje svih aktivnosti definisati sistem program

menadžmenta u preduze

povezanstima postoji i problem u pogledu finansija, tehni

ko tehnološke

realizacije, odnosa prema naru

iocu, prenošenje znanja izme

u projekta itd.

Sistem upravljanja programom treba da omogu

dobijanje ukupne slike o tome šta se doga

a na projektima iako su

preduze

a i do sada realizovala ve

i broj projekata, informacije su se

obi

no odnosile na jedan projekat ali ne i na grupu relativno zavisnih

projekata koji su usmereni ka zajedni

kom cilju (programu) u preduze

po odre

enim kriterijumima

konzistentnost odnosa i planiranje projekta, odnosno izveštavanje projekta
po istim osnovama

smanjenje broja poslova koji se preklapaju ili ponavljaju

dobijanje jasne slike o potrebnim resursima i mogu

nostima za njihovu

optimalniju raspodelu izme

u projekata u odnosu na ciljeve programa

efikasnije upravljanje izme

u projekata, izme

u projekata i preduze

a i

izme

u projekata i krajnih korisnika

U cilju pravilnog funkcionisanja sistemom programa menadžmenta potrebno je
izvršiti obuku rukovodioca projekta i šireg menadžmenta kao i edukaciju
celokupnog osoblja u pogledu funkcionisanja preduze

a na projektnim osnovama.

Obuka kadrova iz program menadžmenta kao deo pokretanja program
menadžmenta sprovodi se preko dva nivoa obuke

kako da upravljate programom

kako da pritiskate dugmi

Prvi nivo može da bude malo sporan pošto mnogo ljudi misli da oni li

no znaju

no kako se rukovodi programom. Takvi ljudi ne

e da poha

aju po

etni kurs

osim ako se kurs ne organizuje na boljoj osnovi. Ova oblast je detaljnije obra

ena

u poglavlju 11.

Veoma je važno da se sistem upravljanja programom stalno unapre

uje. Zbog

toga je potrebno analizirati rezultate i nastaviti sa primenom onoga što daje dobre
rezultate. Pri tome treba voditi ra

una o konzistentnoj primeni metodologije na

projektima koji se nalaze u sastavu programa.

5.2.1. Grupisanje projekata

Grupisanje zavisnih projekata (program) je jedno od prvih osobenosti primene
sistema upravljanja programom i oblasti programske integracije. Povezivanje
projekta treba da omogu

i objedinjavanje projekta po odre

enim kriterijumima

(naru

ilac, vrsta projekta itd.) i pronalaženje zajedni

kih interesa za povezivanje u

program. Korist od povezivanja ogleda se u boljem postizanju zajedni

kog cilja

svih projekata unutar programa.

Povezivanje projekta zavisi od preduze

a kao i tipova, veli

ine i broja projekata

koje treba realizovati.
Povezivanje projekta u program može biti na osnovu više kriterijuma, npr. prema
oblasti pripadanja (strateški, tržišni, operativni) i ukupnih finansijakih sredstava.
Povezivanje treba da se vrši na osnovu zajedni

kog cilja pri

emu treba voditi

una o ukupnom budžetu, vremenu trajanja, doprinosu preduze

u, profitu itd.

eci realizacije projekata unutar programa su obi

no zavisni od rezultata drugih

projekata i oni se utvr

uju na osnovu definisanih prioriteta. Upravljanje

programom naj

eš

e podrazumeva realizaciju projekta koji su izme

u sebe

zavisni o gde rezultat jednog projekta predstavlja ulaz za drugi projekat.

Kategorizacija projekata u okviru portfolia upravljanja daje preduze

u osnovu za

povezivanje i kasniji izbor na

ina upravljanja programom u preduze

Kategorizacija se odnosi na veli

inu, potrebna finansijska sredstva, trajanje i

ukupan doprinos finansijskoj situaciji preduze

a. Kategorizacija projekta daje

preduze

u osnovu za nivo detalja koji je potreban u planiranju kao i koji

selekcioni kriterijum treba koristiti u odnosu na vrstu projekta i njegovu veli

inu.

Promene tokom revizije portfolia i usaglašavanja projekata mogu dovesti do
promene kategorije projekata što može u nekim slu

ajevima da uslovi promenu

grupe u kojoj se projekat realizuje.

Projekti mogu biti preba

eni iz kategorije operativnih projekata u kategoriju

strateških projekata za preduze

Tako

e, zahtevi koji uklju

uju dodatne aktivnosti mogu usloviti da projekat iz

jedne finansijske kategorije pre

e u drugu finansijsku kategoriju.Ova promena

dovodi do drugih pristupa upravljanja projektom u odnosu na prioritete, izbor
rukovodioca projekta, detaljnost planiranja projekta itd.

Programi u okviru preduze

a zbog svoje veli

ine i zna

aja imaju viši prioritet.

Pojedina

ni nezavisni projekti u odnosu na program imaju manji prioritet. Pošto

se prioriteti tako

e odre

uju i u odnosu na urgentnost, pojedina

ni projekti iako su

manji od programa, mogu imati viši prioritet.

Povezivanje manjih nezavisnih projekata koji imaju manji prioritet je neophodno
sprovesti jer postoji mogu

nost da se nikada ne završe. Ovakavo

povezivanje bi omogu

ilo efikasniju i lakšu realizaciju. U tom smislu oni bi imali

svi jednog rukovodioca, uskla

ivani bi bili na nivou grupe. Autori

(27)

navode

kriterijume za grupisanje manjih nezavisnih projekata.

Predmet projekta treba da bude sli

an (npr. projekti obuke, isporuke

proizvoda za istog kupca, itd.)

Trajanje projekta – treba da budu relativno kratki i uporedivi sa
projektima u istoj grupi,

Ukupni troškovi projekta – pripadanje istoj troškovnoj kategoriji,

5.2.2. Definisanje strukture programa

Jedan od prvih koraka pri upravljanju programom je definisanje WBS strukture
programa.

       Radni paket         Završni projekat / ili
               paket

   Projekti       Projektni lanac

Slika 9.

WBS

programa

(23)

Raš

lanjivanje programa po WBS strukturi podrazumeva da se na drugom nivou

nalaze pojedina

ni projekti ili grupe projekata kao i drugi poslovi koji su

zajedni

ki za sve projekte. Sami projekti se raš

lanjuju na podnivoe ukupnog

WBS-a programa, vode

i, pri tome ra

una o ukupnom programu i povezaosti

izme

u projekata. Neki projekti su ve

i i kompleksniji od drugih projekata u

programu, tako da

e kod odre

enih projekata podstruktura WBS u okviru

programa imati razgranatiju formu nego kod drugih. Za svaki projekat treba
odrediti odgovaraju

eg rukovodioca projekta koji

e definisati svoju WBS

strukturu ali i uskladiti je sa WBS strukturom programa.

Upravlja

nje

programom

P r o g r a m

Obuka

Standardi-

zacija

Konceptual

Planiranje

projekta

Realizacija

projekta

etak

programa

Kontrolis.

programa

Marketing

programa

Zatvaranje

programa

Planiranje

obuke

Procesni
standardi

Konceptual.

objekta 1

Planiranje

objekta 1

Realizacija
objekta 1

Obuka A

Obuka B

Upravlj.

dokument

Ostalo

Konceptual.

objekta 2

Konceptual.

objek. 3,4,5

Planiranje

objekta 2

Planiranje

objek 3,4,5

Realizacija
objekta 2

Realizacija
objek 3,4,5

Dalje definisanje projekta primenom WBS (Work Breakdown Structure) vrši se sa
ciljem da se odgovaraju

im grupisanjem pojedina

nih aktivnosti u tzv.

″

radne

pakete

″

sagledaju pripadaju

e vrste radova i potrebna finansijska sredstva.

Slika 10.

Organizaciona struktura radova na aktivnostima projekta (WBS)

koga

ine više podsklopova, a sve ovo

ini više elemenata – detalja. Svi su

ozna

eni brojevima crteža i šiframa koje su u vezi sa datim sklopovima,

podsklopovima i detaljima. Kompletna dokumentacija se radi u skladu sa važe

standardima. Za svaki složeni proizvod potrebno je kreirati odgovaraju

sastavnice (konstrukcione, tehnološke, planske.

Sastavnice se definišu i numerišu na osnovu strukture proizvoda. Prikaz
modelskog stabla strukture proizvoda dat je na slikama 12, 13, i 14.

Finalni proizvod

-------------------------------------------------------- P   --------------------
-----
Sklopovi
----------------------    ------     --------------------------- --
-----

Podsklopovi

-----------------------------

-----

-----

Podsklo
povi--- ------ ----------------- ---- --- ---

Finalni
elementi

E1 E2 E5 E4 E5 E2 E3

E5 E2 E4 E4 E5 E6 EI

Pripremci
ili po

etni

--------------- --- ---- -- - -- -- --
materijali

Slika 12.

Modelski primer stabla strukture proizvoda (Cozinoto Graf)

Slikom 12. definisan je finalni proizvod koji se sastoji iz odre

enog broja

razli

itih sklopova. Sklopovi se sastoje iz odre

enog broja razli

itih podsklopova.

M 1

M 2

M 1

M 2

M 1

Podsklopovi se sastoje iz odre

enog broja razli

itih jednodelnih elemenata, a

elementi ako se proizvode iz pripremaka ili po

etnih materijala.

rel. nivo 0.
-------------------------------------------------------- P   --------------------
-----
r. n. 1
---------------------    ------ --------------- -------    --
-----

r.n. 2---------

---

----

--- ---

r.n.3.--- --

---- ----- --

E 5 E4 EI

r.n.4.---------- -- - -

E2 E3 E5 E2 E4

-- ---

r.n.5.------------------------------------ --- --- ---------------
----

Slika 13.

Modelski prikaz stabla strukture proizvoda po relativnim

nivoima sklopova, podsklopova i delova

(15)

Slika 13. jasno prikazuje modularni sastav na svakom relativnom nivou.

Pored relativnog nivoa sklopova, podsklopova i elemenata proizvoda prikazanog
na slici 13. u planiranju i upravljanju od znatne koristi je i nivo ugradnje svakog
od elemenata, podsklopova i sklopova proizvoda.

Ovu identifikaciju nivoa ugradnje, tako

e, je mogu

e odrediti programski na

unaru.

Modelski primer stabla strukture proizvoda po nivoima ugradnje na osnovu kojeg
se odre

uje nivo ugradnje za svaki konkretan slu

aj prikazan je na slici 14.

M 1

M 2

M 1

M 2

M 1

E 4

Povezivanje elemenata pojedina

nih projekata PBS i WBS je slede

i korak pri

struktuiranju složenog proizvoda.

Slika 15.

Povezanost elemenata

PBS

ili

CBS

WBS

na projektu

Da bi sproveli organizaciju upravljanja projektom od strane projektnog tima –
OBS (Organization Breakdown Structure) neophodno je definisati uloge koje
imaju rukovodilac projekta, rukovodioci odgovaraju

ih radnih grupa i

lanova tih

radnih grupa.

Pošto se isti projekat razmatra sa razli

itih aspekata prisutne su i odgovaraju

zavisnosti izme

u navedenih struktura, prvo izme

u PBS i WBS (sl. 15) u smislu

koje operacije realizuju pojedine komponente, a zatim izme

u WBS i OBS ko

rukovodi odgovaraju

im radovima. Dalje se može definisati i zavisnost izme

PBS i OBS.

faze podfaze

WBS

PBS

Projekat - proizvod

Sklopovi

Podsklopovi

Komponente

Slika 16.

Povezanost

WBS

OBS

na projektu

5.2.3. Planiranje pra

enje i kontrola programa

Metode i tehnike planiranja, pra

enja i kontrole programa su ekvivalentne

metodama upravljanja projektom. To podrazumeva da se projekat u okviru
programa definiše kao aktivnost ili kao više aktivnosti definisanih po odre

enim

celinama. Svaki projekat se detaljno planira, ali se sumarni elementi planiraju i
vode kao jedna aktivnost na nivou programa.

(38)

Osnovne karakteristike procesa planiranja programa su:

•

Zajedni

ka struktura projekta;

•

Mnogo simultanih projekata;

•

Koncentracija na resurse;

•

Sli

nost projekta;

•

Postojanje razli

itih ciljeva projekta.

OBS

WBS

Ruk. projekta

Ruk. grupe 1

Ruk. grupe 2

Ruk. grupe 3

l.1 grupe 1

l.2 grupe 1

l.1 grupe 2

l.1 grupe 3

l.2 grupe 3

l.4 grupe 2

l.3 grupe 3

l 3 grupe 2

l.2 grupe 2

Projekat

Faze

Podfaze

Izmena pojedina

nih projektnih planova

. Unošenje izmena na

pojedina

nim projektnim planovima i upoznavanje projektnih timova

sa izmenama;

Pra

enje i kontrola realizacije

. Povratna veza putem standardizovane

dokumentacije i odgovaraju

e reagovanje tokom realizacije projekta.

Svaki rukovodilac projekta treba da prati realizaciju svog projekta u okviru
definisanog okvira. Podaci se prenose u odre

enom vremenskom intervalu ili

automatski na centralno mesto gde se vrši konsolidacija podataka u okviru
programa. Osoblje programa kreira odgovaraju

e izveštaje na nivou programa. Na

sastancima se podaci koji su dobijeni na nivou programa razmatraju i traže
najpovoljnija rešenja za dalji rad. Projekti se moraju pratiti po prethodno
definisanim procedurama i uputstvima kako bi se mogli upore

ivati izme

u sebe i

zajedni

ki voditi. Veza izme

u projekata i programa mora stalno da postoji.

Osnovu za koordinaciju programa treba da

ini odgovaraju

i softwerski paket za

upravljanje programom. Ovaj softwerski paket treba da omogu

i vremensko

planiranje projekata i uskla

ivanje projekata na nivou programa, upravljanje

resursima na projektnom i programskom nivou, zajedni

ku troškovnu strukturu i

upravljanje troškovima projekata i celog programa, pra

enje i kontrolu realizacije

projekata i programa, izveštavanje o napredovanju projekata i programa, osnovu
za donošenje odluka i laku i brzu komunikaciju izme

u projekata i sa

odgovaraju

om programskom strukturom.

5.2.3.1. Osnovne prednosti i nedostaci kod planiranja

Povezivanje i rukovo

enje programa Menadžment, okruženjem je skup projekat

sam po sebi. Opravdano se postavlja pitanje šta dobija organizacija za svoj trud. U
nastavku, objasni

emo šta stvarno možete da dobijete od sistema program

menadžmenta.

Ako posmatramo organizacije koje planiraju svoje programe i podelu resursa neke
od njih imaju mnogo planera ali svi oni:

koriste isti softwer za planiranje na kompatibilnim hardwerima;

koriste konzistentne nazive za zadatke sa imenom i brojem;

koriste konzistentne nazive za resurse;

koriste iste kalendare.

5.2.3.1.1. Prednosti planiranja programa

(14)

ina softwerskih sistema omogu

ava integrisanje jednog broja odvojenih

planova. Ideja je da integrišete pojedina

ne planove projekata u jedan veliki plan.

Tada možete da izložite i štampate histograme pokazuju

i potražnju za posebnim

resursom ili tipom resursa za celu normu rada. Korisno. Možete da izaberete da
vidite sav posao kreiranja u svim projektima mada to podrazumeva konzistenciju
u planiranju zadataka opisa, nazive resursa i tako dalje za sve projekte. Možete da
zamolite da vidite tabelu svih aktivnosti za "Dizajn" u opisu tih svih aktivnosti

koje koriste resurse nazvane

″

TARQUIN

″

to bi vam pokazalo normu rada koju su

napravili mnogi projekti za ovo odeljenje, resurse i pojedinaca. To bi se sve
nalazilo u jednom korisnom izveštaju.

Mnogo ljudi planira svoje projekte, a najve

i broj njih ima zadatak koji uklju

uje

dizajn, stvaranje prototipa, ispitivanje itd. Jednom kada je sav posao isplaniran i
planovi utvr

eni sli

ni zadaci mogu biti grupisani i dati mnogim zainteresovanim

resursima. Zadatak u vezi skiciranja (dizajna) daje se glavnom dizajneru. Zadaci
ispitivanja se daju ljudima zaduženim na ispitivanje. Zvu

i jednostavno i dobro se

obavlja, ali zaista iziskuje energiju i angažovanje.

Na osnovu prethodno navedenih aktivnosti koje se sprovode u program
menadžmentu možemo zaklju

iti da je prva dobit od investiranja u program

menadžment je mogu

nost predvi

anja potreba za resursima za više projekata i

spajanje mnogih zahteva za individualne veštine ili resurse.

Prednost jedan: Ljudi više misle unapred

Kada se u vazduhu ose

a atmosfera planiranja izgleda da ljudi zaista misle više o

tome šta žele da urade. Planiranje ne završava stvari, - niti se njime izbegavaju
problemi, ali zaista pomaže da se iznesu problemi, kada još uvek ima vremena da
se izbegnu. Greške se stalno prave ali rade

i zajedno ljudi ih rešavaju. Imaju

vremena za planiranje zato što ostave vreme da planiraju.

Prednost dva: Ljudi bolje komuniciraju

Jednom kada imate plan imate mogu

nost da svima ko je imalo zainteresovan

kažete šta je to što nameravate da radite. Plan programa se razlikuje od plana
projekata jer pokriva posao mnogih ljudi i to predstavlja rezultat napora mnogih
ljudi.

Plan je centralizovan izvor informacija koji dozvoljava svakome da sazna šta je
drugi planirao da radi.

Mislimo da bi plan za jedan projekat trebao da bude rezultat procesa razmišljanja
unapred uklju

uju

i tim koji projektuje. Nije dobro kada planeri projekta rade

i u

izolaciji do

u sa planom i tada ga izlažu ljudima koji

e ih ostvariti.

Planovi su izjave o namerama i moraju da ih poseduju ljudi koji poseduju
projekat.

ak i kada je u pitanju jedan projekat verujemo da je uloga planera da

interpretira ideje koje se nalaze u glavama tima koji projektuje i da ih stavi na
papir. Uloga planera nije da odlu

uje i da kaže ljudima šta treba da rade. Ako je

jedan planer ili dva poslat u biro za planiranje da uradi plan za ceo posao, to
verovatno uopšte ne

e da uspe. Ljudi koji projektuju

e da odbace plan jer se ne

uklapa u njihove zamisle i jer oni ne

″

poseduju

″

taj plan. Menadžeri odeljenja

brzo da pokažu da je plan pun rupa i dokaza

e da je neostvarljiv. Najve

a greška

bila bi da planeri odlu

e koji

e resursi biti dodeljeni kojim zadacima – tako

vrlo verovatano da naljute menadžera odeljenja koji ima

udnu ideju da je on taj

koji najbolje može da zna ko najbolje odgovara kom zadatku.

dobilo nove izveštaje, na kojima baziraju svoje odluke pre nego što ostatak dana
prestanu da rade. Urade svoj deo posla (donesu odluku) i dalje ne rade ništa.

Ponekad okruženje program menadžmenta postaje jedno od najgorih oblika
program menadžmenta, jer je postalo ili je planirano da postane samo mehanizam
izveštavanja.

U tom slu

aju postavlja se opravdano pitanja da li u ovakvom sistemu postoji

dobit za osoblje koje se bavi projekt menadžmentom.

U ovakvom okruženju program menadžment usvaja pristup projekt menadžmentu.

Oni teraju projekat menadžere da planiraju to što

e oni i njihovi timovi preduzeti

da rade. Pritiskaju ih da rade brže i sa manje novca i tako pove

avaju posao u

kome u

estvuju.

Pod izgovorom da žele izveštaj oni zahtevaju da projekt menadžment do detalja
planira osobu –

as koriste

i navedene resurse. Mogu

e je da se od projekt

menadžmenta vrlo

esto (svake dve nedelje unapred na primer) traži primerak

najnovijeg plana koji neko spaja sa drugim planom. Tada program menadžment
dostavlja listu projekata projekt menadžmentu i po

inje da juri svakoga ko se

nalazi na toj listi. Projekt menadžeri se žale i ponovo se name

e pitanje šta

projekat menadžment dobija od toga? Odgovor je verovatno

″

produžno

zaposlenje

″

Ovakav sistem ne

″

poseduju

″

ljudi, i zato ga ne uvažavaju. Ovakva primena

program menadžmenta je mogu

a u onim organizacijama koja nemaju podršku

korisnika i koja ne poznaju dovoljno program menadžment.

Prema istraživanjima

″

Glen Stranglea

″

postoji nekoliko oblasti gde može da se

pogreši kod program menadžmenta. Da izvesne mere te greške mogu da budu
samovoljne. Me

utim, iskustvo pokazuje da izvesne

injenice imaju sklonost da

se ponove.

injenice koje je utvrdio Glen Strangle kao glavne faktore mogu

grešaka su

(8)

nedostatak razumevanje ishoda program menadžmenta;

pokušavanje da se ponovo planiraju koncepti progam menadžmenta pošto
se zapo

ne program;

neuspeh povezanosti programskih zahteva u odnosu na individualne
planove projekata;

loša odre

ivanja programa;

neuspeh u stvaranju adekvatnog programskog plana;

neuspeh u upravljanju o

ekivanjima klijenata;

loša komunikacija;

nedovoljna podešenost strateških ciljeva;

neuspeh u prepoznavanju ishoda sve do kasno u programu;

neadekvatna odluka koja

ini proces;

nedostatak integrisanog timskog rada, dozvoljavaju

i timu male gubitke.

5.2.3.2. Problemi kod planiranja programa

5.2.3.2.1. Sukobi resursa pri planiranju programa

Sukobi resursa mora da su najvažniji kada se planira ve

i broj projekata. Teorija

kaže da se mnogo projekata nadme

e za iste resurse. To je verovatno istina i to je

problem.

esto postoji mnogo projekata koji su u toku, od kojih

e svaki da zahteva

veštinu. Zadaci traže ubacivanje dizajna, zavarivanje itd. To su veštine, ne resursi.
Ljudi predstavljaju resurse i ljudi poznaju veštine.

Potreba za veštinama se može ostvariti na više na

ina. Možda postoje softwerski

programeri koji su stvarni stru

njaci i koji

e da ispune potrebu za veštinama

programiranja. Ovi programeri su resursi i oni mogu da ispune potrebe za
veštinama. Njihova sposobnost da realizuju veštine programiranja je verovatno
100%.

Možda imate nekoliko mladih programera ili analiti

ara sistema koji obi

no ne

pišu pravila, ali poseduju neke veštine. Možda oni ne

e biti efikasni kao pravi

programeri, ali

e obaviti posao, njihova efikasnost u programiranju je možda

50%.
Uzmimo drugi primer: nastojnik je 100% efikasan u pranju poda, dok je odre

ena

servirka 50% efikasna u obavljanju istog posla. Efikasnost generalnog direktora u
obavljanju istog posla je .... samo ako, samo ako. Neki ljudi beleže svaku
efikasnost resursa dok obavljaju veštine. To može da se vrlo loše odrazi na ljudske
resurse, pošto se ljudi uznemire kada se gradiraju, naro

ito ako nisu prvi. Nekada

je veoma teško meriti veštine i svaka vrsta gradiranja je prema istraživanjima
Reissa u nekim zemljama nelegalna.

Svakako da je mnogo lakše sa mašinama. Nema razloga da ne planirate upotrebu
veština kao mlevenje i zadovoljite 100% zahteva za ovom veštinom. Možete da
imate tri mašine za mlevenje – (mlina) od kojih svaka poseduje svoj ugra

eni

kapacitet. Ove mašine mogu da budu gradirane i njihova efikasnost može biti
predstavljena tabelom.

Sukobi oko resursa nastaju naj

eš

e zato što više menadžera projekta planira više

projekata sa više zadataka koji se obavljaju istovremeno. Neto rezultat ovih
zadataka je da resursi koji su dostupni ne mogu da ispune potrebe za odre

enim

veštinama. Na primer ne

e biti dovoljno dizajnera da urade sve poslove dizajna na

projektima u avgustu mesecu.

Loša vest je da je potrebno da ste veštiji u dizajniranju nego što jeste da bi obavili
posao. Dobra vest je da ako ste vi dobar planer i planirali ste posao u detalje imate
vremena da rešite ovaj problem. Ako je vaš zadatak da planirate, tada kada je
problem utvr

en, a vi ste svoj deo posla obavili uspešno, slede

i hijerarhiju

menadžmenta prebacujete problem ka višem rukovodiocu koji može da odlu

i ko

šta dobija. Ako ste vi taj rukovodioc vreme je da razmislite i rešite ovaj problem.

Ako ste u menadžment kompaniji koja se bavi izvo

enjem projekata od vas i od

vaše kompanije zavisi šta

ete da izaberete: program menadžment ili uvrede i

poverenje.

5.2.3.2.2. Zamka program menadžmenta

Mnogo mladih menadžera projekta frustrirano je zbog vlasti i odgovornosti.
Osnovni argument je jednostavan. Ako ste odgovorni za realizaciju odre

enog

poduhvata morate da dobijete i odgovaraju

a ovlaš

enja.

Ako ste menadžer projekta i neko vam da ovlaš

enje da uradite sve što je

potrebno da bi se nešto postiglo i vi preuzimate odgovornost da to uradite. To je
razumno pogubno i ovako ve

ina menadžera i njihovi podre

eni zapo

inju posao.

Nedostatak ovakvih pogodbi dovodi do problema i mnogi menadžeri zbog
nedostatka ovlaš

enja upadnu u velike poteško

To se dešava. Uzmimo na primer mladog entuzijastu koji obavlja korisnu i za
pohvalu aktivnost u okviru organizacije. Osoba je brzo napredovala u organizaciji,
pose

ivala kurseve za usavršavanje i sve ovo lepo osmislila. Viši menadžeri su je

primetili.

Organizacija radi mirno i nema potrebu ni znanja iz projekt menadžmenta. Nailazi
projekat koji se stvarno ne uklapa u na

in poslovanja komapanije. On možda

uvodi neke nove proizvode. Otvara novo skladište ili nešto sli

no. Vode

menadžment nešto je malo

uo o projekt menadžmentu i odlu

uje da je novom

projektu potreban projekt menadžment i mladog entuzijastu postavljaju za
menadžera projekta. Menadžer projekta brzo shvata mnogo stvari. On sara

uje sa

višim menadžerima i direktorima tako da postoji šansa da uspe kod važnih ljudi.
Me

utim, znanje o projekt menadžmentu mu je slabo i on u

i. On revnosno

planira projekat, u

i šta treba da radi, definiše ciljeve, stvara planove i preuzima

odgovornost da posao obavi na vreme. Raspisuje tender i odlu

uje se za

najjeftinijeg ponu

Izgradnja je u toku kada se umeša službenik za nabavke, koji dolazi iz škole gde
se u

″

ako nešto treba da se uradi vredi uraditi kako treba

″

. To je u redu ako znate

šta je

″

u redu

″

stvarno. On objašnjava da

″

u redu

″

zna

i dobro proveriti i insistira

da se ugovor da advokatu i za stru

no mišljenje unajmljuje kontrolora nabavke.

″

redu

″

kupcu zna

″

tako da ne upadnem u nevolju

″

Sve dok se ove i druge duple provere odvijaju menadžer postaje sve više
frustriran. Na kraju izvo

radova odlu

uje da je to suviše dugo za njega s

obzirom da je to mali posao tako da se povla

i sa posla. Ceo proces mora da

ne iznova sa drugim najbitnijim izvo

em. Menadžer projekta zna da

″

redu

″

pravni

ki zna

i ravnoteža dobre cene, malog rizika i brzine, službenik za

nabavke nije zainteresovan za brzinu i misli da

″

brzo

″

zna

″

ove godine

″

. U toku

svog radnog veka on je pregovarao o petogodišnjem snabdevanju materijalima
brzinom puža.

Projekat po

inje da kasni i drugi poslovi se zbog toga ne završavaju. Reputacija

našeg menadžera po

inje da tone na o

igled onih koje je želeo da impresionira.

Projekat kasni i premašuje budžet.

Na osnovu ovog primera može se zaklju

iti:

Menadžer projekta odgovara za projekat, ali mimo vlasti da u

ini da projekat bude

uspešan. On je morao da promeni postoje

i na

in rada kompanije da bi odgovarao

potrebama projekta, a nije imao ovlaš

enje za to. Sudario se sa birokratijom koja

je usporila njegov projekat, pokušao je da se objasni, ali ga nisu slušali, on se
samo izvinjavao.

Tako kada vam se da projekat i prihvatite odgovornost, potrebno je tražiti
ovlaš

enje koje odgovara odgovornosti koju ste preuzeli na sebe. Tako da

ete se

manje izvinjavati i ima

ete ve

u šansu da ne upadnete u zamku projekt

menadžmenta.

5.2.3.2.3.

Konzistencija potrebnih podataka pri planiranju programa

Zajedni

ko pogrešna koncepcija je da je program menadžment ustvari spajanje

mnogo planova jednog projekta. Ljudi koji ovo misle su ustvari oni koji prodaju
paket software projekt menadžmenta koji može da poveže mnoge planove jednog
projekta.

Ideja o spajanju planova je osnova planiranja programa – planiranje višestrukih
projekata.Neki govore da je to integracija planova, a drugi da je to povezivanje
planova. Ovo je uglavnom poznato kao spajanje i razdvajanje planiranja.
Konsolidacija zna

i spajanje i integraciju planova. Razdvajanje predstavlja

odvajanje planova pošto su prethodno modifikovani u svetlu visoko osvetljenih
problema.

Ideja je da mnogi ljudi stvaraju mnoge planove za mnoge projekte i s vremena na
vreme, podvrgavaju njihove planove centralnoj funkciji planiranja.

U okviru ove funkcije spojeno je mnogo planova na neki na

in i ukupna radna

norma pažljivo sagledana.

U procesu planiranja da bi se mogla ostvariti potrebna spajanja na osnovu
razli

itih zahteva potrebna je znatna konzistencija. Svi menadžeri projekta

morati da se slože usaglašavanjem sa njihovim planiranjem.

U nastavku naveš

emo nekoliko oblasti gde je potrebno izvršiti konzinstenciju.

Konzistencija kalendara

Kalendari jasno pokazuju kada kompanija, projekat i svaki resurs može da radi.
Obi

no kalendar pokazuje kad je koji ljudski resurs raspoloživ.

Softwerski paketi se poremete ako razli

iti planovi imaju razli

ite kalendare i od

samog višeprojektnog optere

enja.

Potrebno je izabrati zadatke koji prolaze odre

ene kriterijume i baviti se njima pre

nego što pre

u u slede

u grupu.

Možete da izaberete zadatke sli

ne vrste ako postoji odgovaraju

i sistem šifriranja

možete da koristite numerisanja zadatka, davanje naziva ili opisivanje zadataka
da bi mogli lakše da na

ete grupu zadataka koju tražite.

Pored svakog zadatka imate prostor za oko 12 znakova da bi šifrirali vaše zadatke
i pomogli u traženju i grupisanju kao što je: (eng) inž 95 dizajn 1020. Ovo može
da zna

i ovo je inžinjerski zadatak koji se obavio 1995.On uklju

uje odeljenje za

dizajn i to je deo posla pod brojem 1020.

Možete da smislite vaš sopstveni sistem šifriranja ako mislite da

e vam pomo

Isplati se potrošiti malo više vremena smišljaju

i šta

e taj sistem šifriranja da radi

i kako

e se koristiti pre nego što se stvori sistem i pre nego što se svi upoznaju sa

njim. Bez obzira koji su vaši sistemi za šifriranje, davanje imena i broj zadatku,
oni

e morati da budu konzistentni. Postoje softwerska sredstva i nekoliko tehnika

da pomognu rad sa konzistentnim stvarima.

Postoji nekoliko softwerskih sredstava koji

e vam pripremiti plan projekta. Ovo

sredstvo nudi automatski pristup za planiranje i radi na slede

i na

in.

Glavni inženjer za planiranje u organizaciji radi na izradi modela tipi

nog projekta

koji je preduzela organizacija. Plan

e uklju

iti faze i kontrole koje moraju da se

uklope sa metodologijom kompanije i sve aktivnosti koje

ine projekat, vreme i

resurse koji su neophodni da bi se obavili zadaci.

Jednom kada se utvrdi model on postaje sredstvo koje koristi menadžer projekta
kada dobija nov projekat. On tada pokre

e plan – stvaranje softwera koji po

inje

tako što se postavi nekoliko osnovnih pitanja. Kako se zove ovaj nov projekat?
Koliko mnogo polica ima? Koliko oblika je potrebno generisati? Da li je potrebna
faza dizajna ili dizajn – stvaraju drugi?

Sva ova pitanja postavlja glavni inženjer za planiranje s ciljem da izvu

e klju

podatke od menadžera projekta u vezi odre

enog projekta.

im se dobiju

odgovori na sva pitanja stvara se plan projekta sa vremenom trajanja, resursima
fazama troškovima, itd. Plan sada odgovara metodologiji kompanije i saglasan je
sa gore opisanim izrazima.

Postoji i drugi na

in. Donesite odluku da glavni inženjer za planiranje izradi

standardni plan i da ga unese pod nazivom

″

standardan

″

ili

″

tipi

″

. Kad želite

nov plan vi pristanite – tipi

an, modifikuje te ga da bi odgovarao odre

enom

projektu i sa

uvate ga pod novim nazivom.

5.2.3.2.5. Potrebna brzina kod planiranja programa

″

Brzina ubija

″

ovo možete videti na posterima o bezbednosti vožnje, ali sporost

ubija u program menadžmentu.

Proces izrade plana programa na kome bi se ostvarili savremeni projektni planovi
odvija se ovako:

Nabavite najnovije podatke o poslu koji je u toku;

Nabavite najnovije podatke o novom poslu;

Utvrdite mesta retkih resursa;

Proverite kada su ljudi na odmoru i vreme njihovog usavršavanja;

Osavremenite sve podatke u raznim planovima;

nite sa planom;

Dalje šaljite informacije;

Ovaj proces je bitan (važan) i ako ga redovno ne kontrolišite i ne
osavaremenjujete vaše planove programa možete zapasti u velike poteško

e. Ako

postoji plan po kome se pretpostavlja šta

e se desiti ne možete da krivite ljude

koji pokušavaju da ga se pridržavaju.Ako neko iza

e i kupi skup deo pogona i

ne da radi u skladu sa planom, ali zaostaje zbog nekih ranijih zastoja, oni

opravdano mogu da kažu

″

bilo je planirano

″

. Zastareli planovi su opasniji od

nemanja plana uopšte, da bi bili u korak sa promenom plana rada morate da
stvorite sistem kontrole onoga što se dešava.

Proces izrade plana može da traje nekoliko minuta do nekoliko dana. Ako je
vašem planu potrebno nekoliko dana da se osavremeni i da se opet prilepi na
zidove ljudi bi

e uvek nekoliko dana star. Postoji velika šansa da

e biti zastareo u

trenutku izdavanja. Ne

e biti dobro cenjen i koriš

en. Vaša uloga

e biti

preispitana.
Vama nije potreban sistem gde je obrt brz, kupuju

i softwer koji je vrlo brz jasno

da pomaže, ali samo pomaže sa korakom 6 gore. Uredne i efikasne metode
unošenja podataka skra

uju korak 5 i brzo štampanje skra

uje korak 7. Slede

aktivnosti zavise od organizacije i na

ina na koji se to radi i to je to gde se vi

morate stvarno da skoncentrišete.

Brzina povratnih informacija predstavlja problem. Ako planirate sav posao
uklju

uju

i usavršavanje, odmor i neprojektni rad, ali nemojte da obezbe

ujete

podacima stvarni progres preko nekog efikasnog sistema plan postaje gori, postaje
opasan.

5.2.3.2.6. Kontrolne kartice (kartice koje ozna

avaju dolazak i odlazak sa

posla)

(47)

Ako je cilj da projektni planovi budu od koristi tada moraju da prikazuju

stvarnost. Plan predstavlja spoljašnji model onoga što vi mislite da

e se desiti, to

je model budu

nosti.

Da bi ostvarili ovakav plan potrebno je da imate i najnovije podatke i informacije
od kojih može da zavisi plan.

– menadžment software i u takvom sistemu leži osnova pravog planiranja
programa.

5.2.3.2.7. Skra

ivanje vremena pri izradi planova programa

(47)

U sistemu program – planiranja pored aktivnosti koje treba sprovesti pri

konkretnoj realizaciji programa postoje i drugi neizbežni poslovi plus praznici kao
i vreme za uvežbavanje. Naveš

emo nekoliko operacija koje se ne odnose na

odre

ene zadatke u odre

enim projektima ali zaista obuhvataju neko vreme

ljudskih resursa koji su angažovani na programu. To su:

praznici,

vreme putovanja,

sastanci sindikata,

popunjavanje kontrolnih kartica,

razgovaranje sa planerima projekta i menadžerima,

itanje knjiga u vezi program menadžmenta,

redovan pripremni posao – podrška korisnika, sre

ivanja akta

kompjuterskih podataka,

razgovor sa plavušom u uglu,

itanje

asopisa.

Sve to oduzima vreme. Postoji nekoliko na

ina koji se bave ovim zahtevima u

vezi vremena vaših resursa.

Ignorisati celu stvar uglavnom je loš plan. Možete da planirate za svaku osobu da
radi 40

asova svake nedelje, jer su oni pla

eni 40

asova nedeljno. Sve

izgledati da zaostaje za planom i svako

e svakoga da okrivljuje za vaše greške.

Planirajte stvarnih 30

asova nedeljno. To je mnogo bolje. Možete da date

podatke ili izra

unate za sebe stvarno

″

projekat produktivno

″

vreme koje je

mogu

e svake nedelje. Tada to možete da koristite kao normalan prora

mogu

eg vremena za svaku osobu. Ovaj podatak je obi

no deo radnog kalendara

resursa. Možete da izbegnete da nervirate ljude tako što pažljivo birate re

i, ako se

loše izrazite

″

naši resursi rade 30

asova nedeljno

″

une

ete ve

i nemir me

resursima i menadžmentom koji ih pla

aju. Menadžment

e ose

ati da su ljudi

pla

eni da rade 40

asova nedeljno i oni treba da rade 40

asova barem.

Da bi ovo izbegli možete da imitirate savetnika menadžmenta i da koristite
tehnologiju koja zbunjuje i ne pomaže, ali zvu

i stru

no. Evo nekoliko predloga:

mogu

proizvod progresivno vreme,

efektivan zadatak progresivno vreme,

mogu

nost za projekat,

direktan projekat progresivno vreme.

Ovi izrazi zvu

e lepo i stru

no i ublažuju udarac. Oni ne nagoveštavaju

da je ostatak vremena izgubljen, ve

da vreme nije direktno obuhva

eno

programom. Možete da ra

unate stvarno vreme koje možete da o

ekujete od

svakog resursa na nau

noj bazi.

Ako prihvatimo sva predhodna navedena vremena i planiramo i kontrolišemo
prema tome. Kada utvrdimo stvarne zadatke i ljude koje

e da obavljaju te zadatke

možemo da dozvolimo skra

ivanje vremena u trajanju koje vi procenite.

Skra

enje je mogu

e izvršiti do vremena koje predstavlja konstantu odnosno

mogu

e je izvršiti skra

ivanje neprojektnog vremena.

Neprojektni zadaci mogu možda da apsorbuju prvih 10

asova vremena svakog

resursa. Da bi svi bili zadovoljni, vi planirate da svako obavlja svoju standardnu
nedelju kako je pla

en.

Možemo da kažemo da su ljudski resursi dostupni da rade 40

asova nedeljno.

Tada vi uvodite veliku prioritetnost šta je stalni zadatak – apsorbuju

i 10

asova

vremena svakog resursa. To je vreme koje se provodi na poslu, a nije u vezi
projekta, pre nego što po

nete sa raspore

ivanjem ostatka vremena na zadatke kod

razli

itih projekata.

Neke organizacije planiraju i specifi

no skra

ivanje vremena kao zadatka.

To je mogu

e sprovesti i sprovodi se na slede

i na

in. Pre raspore

ivanja ostatka

vremena na zadatke, mogu

e je da vi stvorite

″

fantom

″

projekat koji se naziva

″

obu

avanje

″

. Ovakav projekat obuhvata na primer

″

pose

ivanje kursa za

program – menadžment

″

ovo traje tri dana i apsorbuje 100% vremena ljudi koji ga

pose

uju.

Možete da imate i drugi "fantom" projekat koji se naziva

″

odmor

″

koji sadrži

sli

ne zadatke, svaki od njih apsorbuje 100% vremena resursa i to je zadatak vrlo

visoke prioritetnosti. Opisi mogu da budu

″

Dragan, dizajner, ide na odmor

″

ili

″

Vera, konstruktor, je opet pregorela na suncu

″

Zadaci u grupama

″

obu

avanje

″

odmor

″

apsorbuju vreme resursa baš kao i neki

drugi zadaci i pošto su visoke prioritetnosti oni angažuju resurse ne ostavljaju

im mogu

nost da nešto drugo doprinesu. Ova dva fantom plana možete da

koristite i na kursu za obu

avanje kao deo usluge za planiranje koje vi smišljeno

omogu

avate.

5.2.3.3. Proces planiranja programa pomo

u konsolidacije

Da bi pristupali formiranju modela za planiranje ili koristili neki od modela za
planiranje programa potrebno je da se prvo ispita razlika izme

u planiranja u

okruženju jednog projekta i u višeprojektnom okruženju.

Ako projektno planiranje zna

i planiranje i kontrolisanje zadataka i resursa za

jedan projekat, planiranje programa se može definisati kao: Planiranje i
kontrolisanje zadataka i resursa preko portofolio projekta. Postoje jasne razlike
izme

u planiranja programa i planiranja projekta. Neki od glavnih

inioca koji

izražavaju razlike su navedeni dole:

Eksperimentisanje i donošenje odluka:

proces eksperimentisanja sa

alternativnim strategijama da bi se našlo optimalno planiranje budu

radne norme.

Širenje:

širenje odluka koje su vra

ene timovima individualnog projekta i

modifikacije planova individualnog projekta.

Merenje uspeha:

podaci o uspehu sistema utvr

uju se preko sistema

kontrlonih kartica. Karticama može da se izmeri napor ili da se kontroliše
progres ili i jedno i drugo.

Odvijanje procesa planiranja ostvaruje se preko tri putanje. Srednja putanja
pokazuje proces pripreme mnogih individualnih planova projekata i slanje ovih
planova ka centralnom delu gde se ovi individualni planovi konsoliduju u planu
programa.

Konsolidovani planovi, sada stvaraju plan programa. Obi

no nakom ove faze sledi

proces ocenjivanja i eksperimentisanja. U toku ove faze razmatra se i raspravlja o
alternativnim rešenjima za plan programa.

Kada se donesu odluke i pripremi dobar program, sledi prosle

ivanje ovakvog

plana do menadžera individualnih projekata.

Vrlo je verovatno da

e ovakvim planom biti obuhva

eni planovi pojedina

nih

projekata i njihove radne norme. Zbog toga se izabrani plan prosle

uje

odgovornima za obavljanje posla i održavanje planova pojedina

nih projekata.

Planovi pojedina

nih projekata se modernizuju da bi i dalje bili prilago

eni planu

programa.

U planovima pojedina

nih projekata dozvoljeno je davanje instrukcija u vezi

posla onima koji su odgovorni za obavljanje tog posla. To vodi ka stvarnom
uspehu.

Merenje uspeha ostvaruje se preko kontrolnih kartica ili drugih sredstava

ime se

omogu

ava odgovor planovima pojedina

nih projekata ili konsolidovanom planu

programa.

Pored planova pojedina

nih projekata i merenja uspeha na menjanje procesa

konsolidacije mogu da uti

u i drugi

inioci koji se moraju uzeti u obzir. Izmena

normi rada projekata – novi poništeni ili prekinuti projekti – uti

u na zna

planova pojedina

nih projekata. Promene okoline mogu da promene prioritet

pojedina

nih projekata. Ovi faktori se uzimaju u obzir kada sledi faza

eksperimentisanja i odlu

ivanja.

100

Proces planiranja programa odvija se prema slede

em dijagramu toka procesa.

Slika 18.

Dijagram toka procesa

(19)

5.2.3.3.1.1. Problemi sa modelom konsolidacije

(18)

Postoje stvarni problemi koji su posmatrani kod mnogih kompanija koje

pokušavaju da realizuju model konsolidacije. To su:

Složenost

Proces višeprojektnog planiranja pomo

u ove metode je složen pošto odražava

složen proces.

Podešavanje vremena

Sinhronizacija razli

itih ciklusa (projekat, multi – projekat i kontrolne kartice)

stvara veoma zna

ajne probleme usled nedostatka sinhronizacije. Planovi

pojedina

nih projekata se nalaze u normalnom ciklusu osavremenjivanja, kontrole

Mnogi pojedina

projekt planovi

Merenje

uspeha

Instrukcije

u vezi posla

Merenje

uspeha

Prenos

Eksperimen-tisanje

Ocenjivanje

Širenje

KONSOLIDACIJA

Novi posao

Promene okruženja

Odloženi i prekinuti

projekti

U S P E H

102

Neprojektni posao

Kod velikih projekata ljudski resursi rade puno radno vreme na projektu. U
višeprojektnom okruženju ve

ina

lanova tima ima iskustvo sa neprojektnom

radnom normom i sa tim treba da se rukuje na koristan na

in. Standardni metod

zna

i skra

ivanje radnog vremena koje dozvoljava ljudskom resursu da radi

tretiraju

i neprojektni posao na isti na

in kao praznike i neradno vreme

Skra

eno radno vreme i povremeni zadaci

Mnogi softwerski paketi pokazuju da je veoma nepogodno ili nemogu

e da: a.)

pojedinac namerava da izvršava mnogo zadataka u isto vreme ili da b.) prekine
jedan zadatak da bi radio na drugom pre nego što se vrati prvom.
Uprkos ovim problemima ovaj model se koristi prvenstveno zato što postoje

sredstva primoravaju korisnike ovoga da prihvate ovaj pristup.

U nastavku ovog poglavlja razmotri

emo tri strategije za ostvarivanje modela

konsolidacije kao i alternativni model.

Industrija projekt menadžmenta koristi, a i koristila je neodgovaraju

i model za

planiranje višestrukog projekta. Ovaj model konsolidacije ostvaruje se iz sredstva
koja su upotrebljiva, ali postoje problemi, i zato se predlaže alternativni model.

5.2.3.4. Strategije za ostvarivanje postoje

eg procesa

(18)

Postoje tri razli

ite strategije za koriš

enje komercijalno upotrebljivih

softwerskih sredstava u okviru procesa koji je prethodno naveden u glavnim
crtama. Ovi pristupi su posmatrani u raznim organizacijama koje obavljaju
programe u okviru ujedinjene kraljevine. Sve su to pokušaji koji se sprovode sa
ciljem da ovaj proces radi što efikasnije.

Jedinstven sistem

Planeri rade sa svojom sopstvenim primerkom popularnog PC koji se bazira na
sistemima planiranja projekta (na primer: Superprojekat, Microsoft projekat,
(PMW) da planiraju svoje individualne projekte. Ovi sistemi su jevtini. Lako se
koriste i izvanredno odgovaraju planiranju jednostavnih projekata.

Ovi planovi se redovno šalju (nedeljno li svake druge nedelje) preko flopi diska
(snimljeni na flopi i prenose se na drugi kompjuter) ili preko lokalne vazdušne
mreže (LAN) u projektni biro gde se konsoliduju u kompletan plan koriste

i isti

softwer. Projektnom birou može da bude potrebna specijalna ekspertiza zbog
komplikovanosti u vezi upotrebe softwera i mo

nog, brzog PC da bi upravljao

velikim brojem podataka.

Osoblje projektnog biroa može da kontroliše histograme, skra

ene barcharts i

barcharts kao posao, na primer: svi poslovi crtanja u birou.

103

Pošto se merenje uspeha normalno izvodi pomo

u sistema za ru

no snimanje

vremena pove

ana je upotreba softwerskih sredstava za snimanje vremena. Oni se

normalno koriste da bi osavremenili planove pojedina

nih projekata pre

konsolidacije.
Prednost ovog pristupa je da dozvoljava svakom projektnom timu da planira svoj
sopstveni rad tako da oni ose

aju vlasništvo nad svojim planovima. Ova

popularna sredstva se lako koriste. Projektni ili programski biro

esto savetuje

menadžment tim u vezi sukoba oko resursa – prekomerne potražnje.

Neophodan je veliki stepen doslednosti me

u mnogim planovima projekata, ako

je potrebna konsolidacija mnogih planova u razumnom vremenskom okviru.
Postoje teško

e prilikom merenja uspeha kada je ljudski resurs uklju

en u mnoge

projekte.

Odluke donete u vezi višeprojektnog razmatranja se saopštavaju na sastancima,
pomo

u štampanih izveštaja i drugih neelektronskih sredstava. Individualni

planeri moraju da promene svoje planove da ih usklade sa programskim
zahtevima. Javljaju se neizbežne greške usled razlika izme

u individualnog i

konsolidovanog plana za svaki projekat.

Jedna prednost je mogu

nost uvo

enja takvog sistema korak po korak.

Konsolidacija se lako može realizovati odvojeno od lokacija gde su definisani
pojedina

ni planovi projekta.

Integrisan sistem

U ovom okruženju organizacija normalno kupuje site (sait) licencu velikog
sistema teškog planiranja programa. Planeri imaju uvid u sredstva preko lokalnog
terminala koji može da bude PC ili terminal na UNIX ili VMS sistemu.

Svaki projekat se planira lokalno i sistem

ini da su transmisija i konsolidacija

kompletno automatska. Još jedanput mali tim u projektnom birou ispituje zahteve
unakrsnih projekata i podnosi izveštaj o problemima.

Razumno donešene odluke o radnim normama pojedina

nih unakrsnih projekata

mogu da se uvedu u sistem u okviru projektnog biroa kao i da budu iskazane
usmeno i pismeno.

Ovi sistemi su skupi i komplikovani za upotrebu. Tendencija malog broja
entuzijasta je da unesu podatke u svoje ime i ime drugih korisnika koji manje
poznaju rad na kompjuteru.

Svaki sposoban planer može da unese opsežan program u nov projekat
organizacije. To može da se uradi tako što se pristupa bibljoteci tipi

nih projekata

ili tako što se stvara jedan program od nule. Planovi su jednostavni ali su puni
resursa. Konsolidacija je trenutna i automatska preko mreže i više korisni

kog

softwera. Svaki terminal može ukratko da izloži projekat ukupne podatke za grupe
projekata i zahtev za svaki resurs. Merenje uspeha se obi

no obavlja pomo

105

budu informisani o progresu svakog projekta od strane odgovaraju

eg projekt

menadžera pojedina

no i detaljno.

U ovom pristupu planiranja programa da

emo prikaz primene alternativnog

modela. Ovaj model baziran je na primeni softwerskog programa

″

HIDRA

″

HIDRA je instalirana nad LAN i svakom korisniku je dat

″

plan rada

″

u okviru

koga je planiran i kontrolisan sav njihov rad. Veze izme

u planova rada su

stvorene pomo

″

delegiranja

″

ili pomo

″

iznajmljivanja

″

resursa...gornje

izveštavanje prate veze koje su stvorene procesom delegiranja. Ovo dozvoljava
svim korisnicima da planiraju svoj posao na nivou koji odgovara njihovim
potrebama.

Na primer, program menadžer planira odre

eni zadatak po projektu ozna

avaju

vremensku skalu i budžet. On to putem softwerskog sredstva delegira do
menadžera projekta. Menadžeri projekta tada rastavljaju zadatke u više detalja u
okviru njihovih radnih planova, uglavnom delegiraju

i posao do menadžera

odeljenja.

Neki posao se delegira do menadžera resursa ili odeljenja koji mere radnu normu
od mnogih menadžera projekta ili podprojekta u odnosu na korisnost resursa.
Svaka odluka delegacije stvara vezu izme

u dva

″

plana rada

″

koji automatski

prenose savremenu informaciju.

Resurs menadžeri ili menadžeri odeljenja iznajmljuju neke resurse mnogim
menadžerima projekta ili podprojekta na bazi punog radnog vremena ili skra

enog

vremena.

Individualni

lanovi tima dobijaju

″

svoje sopstvene planove rada

″

sa radnim

instrukcijama preko sistema. U trenutku kada se postavi zadatak individualnim
resursima stvara se veza izme

u plana odeljenja i li

nog plana rada. Merenje

uspeha se prenosi kada svaki

lan tima iznese zapisnik o ukupnim radnim

asovima svakog pojedinca. Prihvataju

i zapisnik o ukupnim radnim

asovima

svakog radnika automatski se osavremenjuje plan rada. Savremeni planovi se šalju
do veza delegacije da osavremene viši nivo planova.

Ovaj sistem omogu

ava da korisnik sistema ima pregled nad ukupnom radnom

normom koja odgovara specifi

nim potrebama posla i može da je kontroliše

veoma detaljno tako što kontroliše niže nivoe planova.

Tri razli

ite strategije imaju za cilj da prate konsolidacioni model program

menadžmenta koji koriste program menadžment organizacije i one nameravaju da
prate upotrebljivost softwerskih sredstava. Metode koje koriste ove organizacije
da planiraju i kontrolišu njihovu radnu normu ne predstavljaju model
menadžmenta organizacije. Softwerska sredstva se uglavnom baziraju na filozofiji
jednog projekta. Zbog toga su takvi modeli strukturalno ošte

eni i

esto su

neodgovaraju

i.Model delegiranja je nešto povoljniji jer prati strukturu

organizacije i verovatno više odgovara i više se primenjuje u organizaciji.
Proces delegiranja prikazan je slede

om tabelom.

106

Tabela 2.

Proces delegiranja

5.2.4. Planiranje, pra

enje i kontrola programa proizvodnje

složenog proizvoda

5.2.4.1. Definisanje polaznih podataka

Da bi se za plan programa proizvodnje složenog proizvoda, utvrdili rokovi
po

etka i završetka aktivnosti, delova, podsklopova, sklopova i proizvoda,

neophodno je tehnologiju izrade svakog elementa aktivnosti prikazati preko
dvodimenzioalne matrice

(

)

, ( 1,2,3... ,

1,2,3... )

TEH

TIMEij

{

TIMEij

ako

j ta operacija ne ucestvuje u

i tom elementu

standard

–te operacije za

–ti element

(normirano vreme

–te operacije)

Tako

e, svakom elementu može se pridružiti poseban faktor rizika koordinacije:

ULOGA

RAD

Program menadžeri viši projekt
menadžeri
direktori

Planiranje na strateškom nivou

Zadaci su delegirani projekat

menadžerima

Projekat menadžeri

Planiranje individualnih projekata

Zadaci su delegirani menadžerima

odljenja

Menadžeri odeljenja funkcionalni
Ili menadžeri resursa

Odre

ivanje resursa prema

zadacima

Izdavanje plana obaveštava individ-
alne resurse elektronski

Individualni resursi

Saopštavanje radne norme

Merenje uspeha i osavremenjivanje

planova

108

i=1

max

FNI

TIME

∑

cas

cikl

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

Funkcijska zavisnost

FNI

se odre

uje iz mrežnog dijagrama koji reprezentuje

izradu

–tog elementa, mada je u praksi naj

eš

i slu

isto redne tehnologije. Za

utrvr

ivanje po

etka i završetka proizvodnje za svaki element i proizvod definišu

se slede

i parametri:

TPO

– najraniji po

etak proizvodnje

–tog elementa

–tog proizvoda

– najkasniji po

etak proizvodnje

TZO

– najraniji završetak

– najkasniji završetak

1 -

TREZ

TPO

TZO

cas

cikl

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

cas

TREZ

TPO

TZO

cikl

⎡

⎤

−

⎢

⎥

⎣

⎦

TREZ

predstavlja, uslovno re

eno, vremenski zazor koji se pojavljuje pri izradi

svakog elementa, odnosno

″

dozvoljeno kašnjenje

″

Najidealiniji slu

aj bi bio da ne postoje vremenski zazori, odnosno

TREZ

= 0

za svako

, što je tehnološki naj

eš

e neizvodljivo.

Normalno, postavlja se pitanje racionalnog koriš

enja ove veli

ine. U tom cilju,

uvodi se parametar:

TRP

, koji predstavlja realan po

etak izrade

– tog elementa

–tog proizvoda.

U slu

aju istorodne proizvodnje, odnosno proizvodnje samo jednog primerka

–

tog proizvoda, logi

no je da

TRP

jer se time angažuje materijal i drugi resursi u najkasnijem

″

bezbednom

″

momentu i time se

″

vezivanje sredstava

″

svodi na najmanju meru.

Postoje bar dva faktora koji spre

avaju ovakvo planiranje:

ograni

enost kapaciteta i

proizvodnja više raznih proizvoda u isto, ili približno isto vreme, te je
neophodno na

i metodu kojom bi se optimiziralo terminiranje, što

prakti

no zna

i fino terminiranje, odnosno odre

ivanje

TRP

tako

109

TRP

za sve proizvode koji se proizvode u isto vreme, pri

emu je:

TPO

TRP

za svako

Postupak odre

ivanja

TRP

se posebno sprovodi za elemente koji pripadaju

jezgru i poizvode se serijski, a posebno za elemente koji ne pripadaju jezgru i
proizvode se pojedina

no.

Za elemente koji ne pripadaju jezgru dovoljno je voditi ra

una samo o

kapacitetima, a kod elemenata koji pripadaju jezgru i proizvode se serijski,
potrebno je fino terminirati serije tako da zadovolje potrebe svih proizvoda koji se
planiraju sa istom, ili skoro,, istom dinamikom.

Pošto se elementi jezgra proizvode serijski, oni se fino terminiraju tako da
zadovolje potrebno vreme ugradnje istih u finalnim proizvodima. Ovi elementi se
rezervišu za razli

ite vremenske periode u zavisnosti od ugovora kada je potrebno

završiti finalni proizvod. Koli

ine ovih elemenata koje nisu rezervisane za

odre

ene ugovore, najduže

e ostati na skladištu, dok

e rezervisani elementi

ostati do momenta njihove ugradnje (neki

e se ugraditi odmah, a neki kasnije, sve

u zavisnosti od ugovorenog roka izrade finalnog proizvoda).

Kod elemenata jezgra sasvim je za o

ekivati da

TRP

biti bliže

TPO

odnosno, da

e ve

i broj proizvedenih elemenata morati da se privremeno

skladište, za odre

eni period pre njihove aktuelne dalje ugradnje. Bolje rešenja se

može posti

i smanjenjem serije, ali je pri tom potrebno razviti vrlo precizan

kriterijum procene pove

anja troškova usled manje serije kontra smanjenja

troškova ranijeg angažovanja sredstava i kra

eg me

uskladištenja.

Za izra

unavanje i upore

ivanje ovih cena potrebno je formulisati odgovaraju

matemati

ki model, koji, koliko je nama poznato nije definisan i svakako može

biti predmet daljih istraživanja.

Ako se uvede parametar

TRZ

koji predstavlja realan završetak izrade

– tog

elementa

– tog proizvoda, tada se, u slu

aju elemenata jezgra može uvesti

parametar

TRZ

pri

emu je

TRZ

za svako

, te se može

proceniti ukupno vreme

″

spavanja

″

svih elemenata i.

TSP

∑

1 -

TRZ

[

]

Ukoliko postoje solidne kalkulacije cena za svaki element, relativno lako se
izra

unava cena

″

spavanja

″

svakog elementa, te se i ukupni troškovi spavanja

izra

unavaju kao

EXSP

PRSP x TSP

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

kom

gde je:

111

Stoga se pristupa konsolidaciji programa koja se realizuje preko faze
REZERVACIJE I DINAMI

KE SINTEZE PROIZVODNJE (predstavljeno

algoritmom Sl. 19).

Slika 19. – Algoritam -

Sistem upravljanja proizvodnjom složenog proizvoda na

osnovu plana programa

Konsolidacijom se vrši uslaglašavanje i korekcija planova projekta u odnosu na
definisani rok realizacije programa i vrši se rezervacija svih resursa za realizaciju
ugovora ili na drugi na

in definisanog roka, a time se dobija aktuelna datoteka T1

DINAMI

KA FAKTORIZACIJA

REZERVACIJA I DINAMI

SINTEZA PROIZVODNJE

OPTIMALIZACIJA

KOREKCIJE

LANSIRANJE

KONTROLA

KOMPONOVANJE PROGRAMA

112

– dizajn, koja predstavlja stvarni plan proizvodnje programa. T1 – dizajn je
definisan na slici 23.
Rezervacija se vrši za svaki elemenat finalnog složenog proizvoda i to posebno za
elemente koji se proizvode u seriji, a posebno za elemente koji se proizvode
pojedina

no.

S obzirom da

e u toku postupka rezervacije po

eci proizvodnje pojedina

nih i

serijskih elemenata biti fiksirani za nešto ranije termine, potrebno je i ovu
korekciju reflektovati u dinamici potreba za materijalom i kupovnom robom.

Rezervacija se vrši tako što se pokušavaju rezervisati svi potrebni resursi za
najbliže mogu

e vreme predvi

enom u TO-dizajnu. Pri tome

e se proizvodnja

serijskih elemenata alocirati ve

nekoj planiranoj seriji (ukoliko nije cela serija

alocirana drugim ugovorima), ili

e se pokušati inicirati nova serija u vremenu

najpribližnijem planiranom ili

e se pokušati forsiranje nekog resursa ukoliko

postoji ekonomsko opravdanje.

Rezervacija je uspela kada se izvrši korektno rezervisanje resursa za sve elemente
finalnog proizvoda.

Na slici 23.

se uo

ava da

e mnoge serije planirane za odre

eni datum imati i

odre

eni vremenski zazor, koji je jednak najmanjem zazoru svih rezervacija tog

elementa, te je mogu

e, u toku iznalaženja boljeg rešenja i reterminirati svaku

seriju i pojedina

ni element bez negativnih reprekusija na rok složenog proizvoda.

Ova opcija je naro

ito korisna kod korekcija usled nepredvi

enih zastoja.

Iznalaženje boljeg rešenja dozvoljeno je sve do nekog unapred definisanog roka
pre aktuelnog zapo

injanja izrade (recimo 7 dana do pred planirani po

etak

proizvodnje).

Na slici 24. prikazana je struktura dinami

ke datoteke svakog elementa i na

sprovo

enja rezervacija.

PROCEDURA LANSIRANJA

(algoritam Sl. 19) poštuje ve

utvr

ene rokove i

na pogodan na

in, registruje lansiranje radnog naloga, uklju

uju

i i o

ekivano

vreme realizacije, kao i subjekt kome je alociran.

PROCEDURA KONTROLE

(algoritam Sl. 19) prati realizaciju u odnosu na

planiranu, registruje svako odstupanje i inicira ponovno iznalaženje boljeg rešenja
i rearanžiranja redosleda lansiranja.

PROCEDURA KOREKCIJE

(algoritam Sl. 19) sadrži paket korektivnih mera

od manipulisanja sa postoje

im vremenskim zazorima, kao i forsiranja resursa.

Ukoliko se ne sprovede tipizacija, finalni proizvod bi se definisao na osnovu
tablice kompatabilnosti samopštenih Info-sistemu.

U svakom slu

aju, procedura PR-1 definiše finalni proizvod kao partikularnu

sastavnicu prikazanu (S dizajn) na slici 20 detaljisan na slici 21. S-dizajn je

″

elektronska

″

strukturna sastavnica privremeno arhivirana u (ST-1), slika 20. U S-

dizajnu se razlikuju elementi koji se normalno rade u seriji i elementi pojedina

114

qsri

i=1

∑

( )

– rezervisane koli

ine elemenata na zalihama za razli

ite periode

ugradnje po ugovoru

( )

kol

zal

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

– slobodna koli

ina elemenata na zalihama

kol

zal

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

koli

ina elemenata ve

u porizvodnji i to sa vremenom pristizanja na

zalihu, opet razdvojenih na ve

rezervisane i slobodne

qpri

i=1

∑

(

)

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

q p fi

i= 1

∑

(

○

)

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

– rezervisana koli

ina elemenata u proizvodnji

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

q p r i

i= 1

∑

(

) – rezervisana koli

ina elemenata u proizvodnji sa potrebnim

datumima ugradnje (

)

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

– slobodna koli

ina elemenata u proizvodnji

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

qpfi

i=1

∑

(

○

) – slobodna koli

ina elemenata u proizvodnji sa vremenom

pristizanja na zalihu (

○

)

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

– koli

ina elemenata za koje se planira lansiranje serije u nekom

momentu i pristigli bi na zalihu u momentu (

) opet razdvojene na

slobodne i rezervisane.

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

115

q v ri

i= 1

∑

(

)

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

qvfi

i=1

∑

(

)

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

– koli

ina elemenata rezervisanih za koju se planira lansiranje

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

qvri

i=1

∑

(

) – rezervisana koli

ina elemenata u planu za razli

ite

periode ugradnje (

)

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

qvfi

i=1

∑

(

) – slobodna koli

ina elemenata u planu sa vremenom pristizanja

na zalihu (

Koli

ina je slobodna u momentu (

)

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

koli

ina na listi

ekanja

qwi

i=1

∑

( )

kol

ser

⎡

⎤

⎢

⎥

⎣

⎦

– koli

ina elemenata na

ekanju koji treba da u

u u plan

[ ]

kol

qwi

i=1

∑

) – koli

ina elemenata na

ekanju koja

e biti ugra

enja

u nekom periodu (V

)

[ ]

kol

Pravila kretanja na listi su relativno jednostavna:

uvek je dozvoljeno kretanje na dole (slika 24) ukoliko ima slobodnih
koli

ina, s tim što se time resursi mobilišu ranije od optimuma i time

poskupljuje proces,

dozvoljeno je kretanje nagore ukoliko postoji vremenski zazor na svim T1
– dizajn dijagramima, a njih ima koliko i finalnih proizvoda, (projekata u
programu)

117

To zna

i da iniciranje serije nekog elementa ne mora da bude samo od pristigle

rezervacije ve

neki drugi kriterijum, može inicirati seriju, koja

e kasnije biti

rezervisana zaklju

nim ugovorima, ili

e u najgorem slu

aju, biti privremeno

odložena na zalihu.

Pojava bilo kog elementa na zalihi (Qs) – slika 24, zavisno od proizvodnog
ciklusa postavi

e masku (zabranu) inicijalizacije sve dok koli

ina na zalihama ne

bude rezervisana od strane ugovora, ili na drugi na

in definisanog roka.

Predloženi sistem ima još jednu bitnu prednost: umesto lansiranja elemenata
jezgra (o

ekuju

i da

″

vrlo verovatno

″

uskoro biti rezervisani) mogu se lansirati

i elementi izvan jezgra koji imaju najmanje zazore u odnosu na cikluse
proizvodnje.

Teorijska podloga predloženog sistema se nalazi u teoriji simulacije i redova,
odnosno planiranja opsluživanja, te se postoje

a rešenja (i teoretska i aplikativna)

mogu bez ve

ih transformacija ugraditi u predloženi sistem.

Da bi se uveo predloženi sistem iskoriš

enja resursa treba težiti da što više

raznovrsnih proizvoda i sklopova ima iste zajedni

ke elemente.

Da bi definisali zajedni

ke elemente potrebno je celokupan asortiman proizvodnje

sistemtizovati u dvodimenzionalnu matricu (ASORT).

(

)

( 1, 2, 3, . . . , 1, 2, 3, . . . )

ASORT

BETA

{

ako i ti element ulazi u K ti proizvod

ako ne ulazi

Matrica (ASORT) može poslužiti za definisanje apsolutno zajedni

kih i relativno

zajedni

kih elemenata te je mogu

e definisati:

Apsolutno jezgro, i

Relativno jezgro.

118

Element pripada apsolutnom jezgru ako, i samo ako

BETA

= 1 za svako

, odnosno ako je

(

)

BETA

∑

≥

sumirano po svim

Da bi se definisalo relativno jezgro potrebno je usvojiti kriterijum relativnog
jezgra. Najprostiji kriterijum bi bio usvajanjem linearnog prostog koeficijenta

, te se može re

i da

– ti element pripada relativnom jezgru ako je

(

)

BETA

∑

≤

sumirano po svim

Za preciznije definisanje jezgra potrebno je uvesti težinske koeficijente,

( )

TK J

koji ukazuju na relativnu zastupljenost

– tog proizvoda u ukupnom

ekivanom asortimanu.

Za definisanje apsolutno i relativno zajedni

kih metrijala može se definisati u

principu ista matrica kao matrica (ASORT).

Definisanje ovih matrica bio bi jedan od preduslova za sporovo

enje unifikacije

proizvoda. Unifikacija

ini osnovu za uvo

enje principa grupne tehnologije.

Sprovo

enjem principa grupne tehnologije, omogu

uje se efikasnije grupisanje

sli

nih projekata u proizvodnji složenih proizvoda.

5.2.4.4. Pra

enje potrebnih i raspoloživih kapaciteta

Da bi se definisali rokovi završetka proizvodnje, potrebno je utvrditi po

etak i

završetak svake pozicije, podsklopova i sklopova u strukturi složenog poizvoda.
Bilo gantogramom crtanim unazad (TO) dizajn ili mrežnim planiranjem, može se
dobiti vreme trajanja ciklusa proizvodnje, a to se pronalazi na osnovu kriti

nog

puta i njegovog trajanja. Me

utim, u proizvodnji je problem kako realizovati

ovako postavljeni plan i postavlja se pitanje da li su i kada su raspoloživi
kapaciteti radnih mesta na kojima se moraju izvoditi pojedine operacije.

I gantogram, i mrežni plan se radi i porora

unava na bazi odre

enih terminskih

jedinica koje su uobi

ajene u preduze

u, kao što su, na primer: dani ili nedelje.

120

Slika 20.

Procedure pri izradi plana programa složenog proizvoda

121

Slika 21.

S – dizajn programa

123

Slika 23.

T – 1 – dizajn programa

124

Slika 24.

Struktura dinami

ke datoteke svakog elementa u programu i na

sprovo

enja rezervacija

126

Slika 26.

Evidentiranje raspoloživih i potrebnih kapaciteta

127

Da bi se to moglo odrediti potrebno je evidentirati koji su raspoloživi, a koji
potrebni kapaciteti, na osnovu prethodnih rezervacija. Evidentiranje raspoloživih i
potrebnih kapaciteta može se voditi:

po grupama radnih mesta (grupa mašina ili radnika),

za svako mesto posebno.

Ova dva na

ina mogu se i kombinovati, i to tako da se uska grla proizvodnje vode

zasebno, i vodi evidencija svakog radnog mesta posebno, dok se ostala radna
mesta grupišu u grupe istovrsnih ili po proizvodnim karakteristikama vrlo sli

nih

mašina (ili radnika), u kom slu

aju bilo koja mašina iz grupe može zameniti svaku

drugu mašinu iz iste grupe.

Ovako evidentiranje vodi se na principima gantograma. Na slici br. 30 prikazan je
na

in pra

enja zauzetosti radnih mesta.

U mašinskoj obradi, strugovi, glodalice, brusilice, revolverski strugovi itd. grupišu
se u grupe. Grupe moraju sadržati mašine koje su po proizvodnim
karakteristikama sli

ne jedna drugoj. Iz tih razloga, na primer, strugovi se grupišu

u više grupa jer postoji veliki, mali, s ve

im brzinama i sl.

Na slici 26. u glavi formulara prikazane su terminske jedinice. U ovom primeru su
to nedelje. Ispod broja terminske jedinice je datum svakog ponedeljka, svake
nedelje koja je predstavljena tom termiskom jedinicom, što zna

i da su te mašine

zauzete do 13.11.2006. godine.

Za svaku grupu mašina dat je nedeljni kapacitet sa kojim se normalno ra

una. U

operativnoj pripremi potrebno je kumulirati sate lansiranih radnih naloga prema
grupama mašina do nivoa raspoloživih kapaciteta, pa kada se raspoloživi
kapaciteti popune poslovima, kapacitet se rezerviše za jednu terminsku jedinicu
(nedelju).

Ovaj postupak se ponavlja za svaku grupu mašina ili ru

nih radnih mesta, kao i za

pojedina

ne mašine ili ru

na radna mesta prema lansiranim radnim nalozima.

5.3. Upravljanje ljudskim resursima

Realizacija koncepta Program menadžmenta zahteva definisanje odgovaraju

strukture menadžmenta. Struktura menadžmenta mora biti u skladu sa izabranim
modelom organizacione strukture programa kao i na

inom izvo

enja poslova –

projekta i programa. Odgovornost osoblja koje radi na programu bi trebalo da se
uporedi sa traženim sposobnostima, znanjem i iskustvom svake osobe
pojedina

no. Obu

avanje i neprekidno mentorstvo je možda neophodno da bi se

podržali pojedinci i tim. Slede preporu

ene uloge:

129

timom, može imati veliku potrebu za podrškom programskog sponzora. Zadaci
programskog sponzora su

(38)

NA PO

ETKU PROGRAMA

da osigura sprovo

enje programske strategije, planove i sistema kontrole,

da obezbedi podršku za sastavljanje programskog tima,

da proveri da li je program odgovaraju

e startovao i da li se po

elo sa

izgradnjom tima,

da obezbedi politi

ku pokrivenost programa tokom realizacije,

da savetuje rukovodioca programa u skladu sa potrebama.

KAKO PROJEKAT NAPREDUJE

da u

estvuje u formalnim i periodi

nim proverama programa,

da bude dostupan za konsultacije i podršku,

da prati izveštaje o napredovanju programa,

da bude aktivno uku

en ako program promeni kurs.

KADA SE PROJEKAT ZAVRŠAVA

da prati prelazak sa projekta na fazu operativne primene,

da stimuliše brz završetak programa,

da obezbedi dokumentovanje nau

enih lekcija.

Programski sponzor bazira svoj na

in rada na uspostavljanju veza i kooperativnog

rada sa rukovodiocem programa i ostalim

lanovima programskog tima. Njegova

ovlaš

enja u realizaciji programa odre

uju se u skladu sa njegovom pozicijom u

preduze

u. Neophodno je da programski sponzor ima znanja iz oblasti u kojoj se

program izvodi kao i da je završio odgovaraju

u obuku iz program menadžmenta.

Programski sponzor za svoj rad neophodno je da poseduje veštine komuniciranja,
sporazumevanja, pregovaranja i rešavanja konflikata. Potrebno je da ima iskustva
u funkcionisanju i poslovanju mati

nog preduze

a od 7 – 10 godina.

Ostale specifi

ne aktivnosti programskog sponzora su:

da održava odnose sa internim i eksternim okruženjem,

da uskla

uje program sa strategijom, politikom i procedurama preduze

da obezbedi potrebne resurse za realizaciju programa,

da obezbedi kontinuirano finansiranje programa,

da delegira ovlaš

enja i odgovornosti rukovodiocu programa,

da pomogne u identifikovanju klju

nih indikatora uspeha neophodnih za

uspešno vo

enje programa,

da odobri ili odbije predloge za izmenom poduhvata, vremena realizacije,
kvaliteta i troškova programa.

130

5.3.2. Rukovodilac programa

Rukovodilac programa upravlja realizacijom skupa me

usobno povezanih

projekata ili familija projekta koji se realizuju u okviru zajedni

kog cilja. Njegov

glavni zadatak je da osigura integraciju projekta, vrši njihovu koordinaciju i
definiše konzistentan proces realizacije za sve projekte. O svom radu izveštava
generalnog menadžera, sponzora programa i rukovodioca službe za multi
projektno upravljanje.

Rukovodilac programa tokom realizacije programa, treba da pomaže
rukovodiocima projekta u njihovom radu i da ih stalno fokusira na cilj programa.
Težnja projekata i njihovih rukovodioca može biti u pravcu što uspešnije
realizacije projekta, ali to ne mora biti u interesu celog programa. Ono što je
najbolje za jedan projekat u programu ne mora biti i za celokupan program.

U svom radu je uglavnom nezavisan i ima potpunu kontrolu nad ve

im delom

resursa tokom realizacije programa. Rukovodilac programa, u odnosu na druge
rukovodioce projekta raspolaže sa najve

im budžetom, jer programi spadaju u

grupu finansijskih najzahtevnijih poslovnih poduhvata.

U projektno – orijentisanoj organizaciji program menadžer je po rangu iznad
rukovodioca projekta i odgovoran je za velike projekte. Za svaki projekat u okviru
programa postoji rukovodilac projekta i on je direktno odgovoran rukovodiocu
programu. Broj projekata zavisi od veli

ine programa, ali ne bi trebalo da prelazi

više od 10. Ako postoji više od deset projekata onda se obavezno mora definisati i
funkcija kao što je zamenik rukovodioca programa.

U svom radu, rukovodilac projekta je uglavnom nezavisam i ima potpunu
kontrolu nad ve

im delom resursa tokom realizacije programa. Program

menadžer, u odnosu na druge rukovodioce projekta, raspolaže sa najve

budžetom jer programi spadaju u grupu dugoro

nih i finansijskih najzahtevnijih

poslovnih poduhvata.

Rukovodilac programa mora biti edukovan za ovu funkciju koja je mnogo
složenija od upravljanja projektom. Potrebno je da ima prethodno iskustvo u
vo

enju relavantnih projekata najmanje 10 do 15 godina. Mora vladati veštinama

kao što su strateško planiranje, upravljanje programom, grupna motivacija i
rešavanje konflikata.

Me

utim, danas je

est slu

aj da dolazi do nesklada izme

u prakti

nog znanja

nekog pojedinca i njegovog znanja ste

enog u procesu formalnog obrazovanja,

koje se dokazuje odgovaraju

im diplomama i svedo

anstvima. Zbog toga se

predloženi i u velikom broju zemalja prihva

eni odgovaraju

i standardi vezani za

edukaciju menadžera u oblasti projekt menadžmenta. Sertifikati koji se sti

u na

ovaj na

in treba precizno da izraze pojedina

nu kompetentnost u projekt i

program menadžmentu, koja obuhvata relevantna znanja iz ove oblasti i prakti

osposobljenost za rad na razli

itim projektima. Zna

i, definiše se sistem koji ima

dvostruku korist: za pojedinca, koji dokazuje svoju stru

nost i za preduze

e, koje

angažuje kompetentne ljude na svojim projektima.

132

″

YU CERT

″

programu postoje

etiri nivoa sertifikacije kvalifikovanosti na

podru

ju upravljanja projektima i to:

•

A nivo: Certificated Projects Director – CPD (radi se o licu koje je
kvalifikovano za vo

enje programa sastavljenih od više projekata –

program menadžer);

•

B nivo: Certificated Project Manager – CPM (radi se o licu koje je
kvalifikovano za samostalno vo

enje kompleksnih projekata, koji sadrže

više me

usobno povezanih podsistema, podprojekata, raznih

organizacionih jedinica, stru

nih podru

ja i sl.)

•

C nivo: Project Management Professional – PMP (radi se o licu koje je
kvalifikovano za vo

enje jednostavnih projekata ili za pomo

u vo

enju

kompleksnih projekata);

•

D nivo: Project Management Practitioner (radi se o osobi koja ima sva
znanja sa podru

ja upravljanja projektima).

Na slede

oj slici je grafi

ki prikazan

″

YU CERT

″

program sertifikacije.

Slika 27.

Prikaz YU CERT programa

(38)

Generalno gledano, spisak poslova i zadataka jednog program menadžera bi
mogao da bude:

•

Zajedno sa sponzorom programa, vo

enje ra

una o podršci preduze

realizaciji programa;

•

Komunikacija sa rukovodiocem multiprojektne službe i koordinacija
izvo

enja programa u skladu sa drugim projektima i programima u

preduze

* Prijava
* CV

* Li

na ocena

* Reference

* Lista projekata

Znanje

Kompetentnost =

znanje +
iskustvo +
personalne
karakteristike

Naziv

Sposobnosti

Sertifikacioni proces

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Sertifikovani
direktor projekta
(IMPA nivo A)

Sertifikovani
rukovodilac projekta
(IMPA nivo B)

Sertifikovani vo

projekta
(IMPA nivo C)

Sertifikovani vo

projektnog zadatka
(IMPA nivo D)

* Prijava
* CV
* Li

na ocena

Seminar

workshop

ispit

Projektni

izvešta

Intervju

5 godina

Ispit

Nema

vremenskog

ograni

enja

Validacija

133

•

enje ra

una o eksternom okruženju i briga o odnosima sa javnoš

•

Starenje o ukupnom izveštavanju prema naru

iocu i njegovom

odobravanju realizacije radova;

•

Briga o konzistentnom upravljanju svim projektima u programu u skladu
sa metodologijom definisanim u preduze

•

Generalno planiranje i odre

ivanje prioriteta projekata;

•

Nadzor selekcije resursa i njihova raspodela izme

u projekata;

•

Odobravanje realizacije glavnih radova;

•

Rešavanje resursnih konflikata;

•

enje ra

una o procesu pra

enja i kontrole programa;

•

Ocenjivanje realizacije programa i definisanje korektivne akcije na nivou
programa;

•

Osiguravanje adekvatnog sprovo

enja arhiviranja podataka po završetku

projekata kao i prenošenje ste

enih znanja i iskustava izme

u projekata.

5.3.3. Rukovodilac projekta

U svom radu, rukovodilac projekta je uglavnom nezavisan i ima potpunu kontrolu
nad ve

im delom resursa tokom realizacije programa. U skladu sa svojim

kompetencijama rukovodilac projekta može upravljati razli

itim vrstama i

veli

inama projekta. Rukovodilac projekta svoje izveštavanje usmerava prema

programskom sponzoru i rukovodiocu programa. Ima klju

nu ulogu u uspešnoj

realizaciji projekta. Da bi uspešno obavljao svoju fukciju, rukovodilac projekta
treba da ima odgovaraju

u edukaciju iz upravljanja projektima i odgovaraju

znanje iz stru

ne oblasti u kojoj se projekat realizuje. Potrebno je da ima tako

od 5 – 8 godina iskustva u izvo

enju projekata. Mora biti pragmati

an, ciljno

usmeren i fokusiran na aktivnosti. Neophodno je da zna veštine kao što su
planiranje, pra

enje i kontrola projekta, da uspostavi projektnu i vanprojektnu

komunikaciju, da uspostavi timsku motivaciju, da zna kako se vrši delegiranje
poslova i kako se upravlja konfliktima.

Osnovna znanja i veštine koje su potrebne svakom projekt menadžeru prikazane
su na slici 27.

135

stvara i vodi tim,

stara se da se aktivnosti izvode na vreme, da se efikasno koriste resursi, da
se sprovodi projektna integracija i da je produktivnost zadovoljavaju

uspostavljanje veze i vo

enje ra

una o projektnim stokeholderima,

enje ra

una o svim projektnim problemima,

da definiše i uspostavi klju

ne indikatore uspeha,

da vodi ra

una o balansu izme

u obuhvata, vremena, troškova i kvaliteta

projekta,

odobrava projektna pla

anja,

prati i kontroliše odvijanje projekta i dostizanje ciljnih rezultata,

da upravlja promenama,

da izvrši adekvatno dokumentovanje svih teško

a, kašnjenja i dodatnih

radova na projektu,

da vodi ra

una o obavljanju svih administrativnih aktivnosti nakon

završetka projekta,

da obezbedi formiranje baze podataka o realizovanom projektu i baze
nau

enih lekcija.

5.3.4. Tehni

ki menadžer (glavni inženjer, inženjer projekta)

Tehni

ki menadžer je odgovoran za vo

enje i koordinaciju profesionalnog osoblja

i druge radne snage na projektu i sprovo

enju tehni

kih aktivnosti u skladu sa

ciljevim projekta. Treba da se brine o funkcionalnoj efikasnosti, troškovnoj
efektivnosti, analizi vrednosti i krajnjem zadovoljavanju nar

uica projekta

(programa).

Tehni

ki menadžer je stru

ni saradnik rukovodioca projekta po pitanjima

tehni

ko-tehnološkog izvo

enja projekta i dobijanja krajnjih rezultata projekta.

On treba da je ekspert iz oblasti u kojoj se projekat izvodi, kao i da ima dovoljno
iskustva u tehni

koj realizaciji. Tado

e mora da ima i znanja iz upravljanja

projektima, menadžmenta i komunikacije.

Tehni

ki menadžer mora u potpunosti da razume zahteve od strane naru

ioca i da

održava stalnu komunikaciju kako sa naru

iocima tako i sa isporu

iocima i

podizvo

ima. Njegova uloga je da prati, kontroliše i štiti projekat od loših

isporuka i radova, a u skladu sa interesima naru

ioca.

Broj podre

enih saradnika ne bi trebalo da bude više od 10 podre

enih odeljenja.

Ovaj broj ustvari varira od složenosti i veli

ine projekta. Ako je broj podre

enih

više od 10 odeljenja, potrebna mu je pomo

zamenika.

Tehni

ki menadžer je potrebno da ima iskustva na izvo

enju sli

nih projekata od

4 do 8 godina. Tehni

ki menadžer mora da vlada tehnikama i veštinama tehni

ko-

tehnološkog izvo

enja aktivnosti projekta i da vlada tehnikama planiranja,

organizovanja i timske motivacije. Mora da je fokusiran na ciljeve.

136

Karakteristi

ni poslovi i zadaci tehni

kog menadžera su:

da obezbedi izvo

enje projekta u skladu sa projektnim dokumentacijom,

da uspostavai profesionalne tehni

ke i zakonske standarde za izvo

enje

projektnih aktivnosti,

da upravlja i koordinira tehni

kim osobljem,

da definiše klju

ne faktore uspeha projekta i njihovo dostizanje u skladu

sa definisanim obuhvatom projekta, vremenom realizacije, kvalitetom i
dozvoljenim troškovima,

da održava vezu sa predstavnicima narucioca po tehni

kim pitanjima,

da obavlja poslove tehni

kog konsultanta i savetnika,

da odobri izvo

ku dokumentaciju,

da prati dokumentacije i odlu

uje o svim tehni

ko-tehnološkim izmenama,

da izvrši overavanje teni

kog progresa projekta i mese

nih situacija, kao i

priznavanje stvarenih troškova,

da izveštava o realizaciji,

da izveštava o teško

ama, kašnjenjima i dodatnim radovima,

da zajedno sa rukovodiocem projekta radi na vo

enju tehni

primopredaje rezultata projekta,

da vodi ra

una o izradi dokumentacije izvedenog stanja i dokumentacije

za održavanje.

5.3.5. Vo

a projekta

a projekta je osoba koja nije kvalifikovana da bude formalni rukovodilac

projekta, ali mu se i pored toga može poveriti upravljanje manjim projektima ili
ve

im aktivnostima na nekom projektu. U tom smislu on je odgovoran za

upravljanje manjim projektima u okviru definisanog obuhvata kvaliteta,
predvi

enog vremena i budžeta projekta, a u cilju realizacije specifi

nih zahteva

projekta i zadovoljenja naru

ioca.

a projekta je u svom radu podre

en rukovodiocu projekta i rukovodiocu

programa. Izveštavanje obavlja prema rukovodiocu projekta, a u slu

aju odsustva

rukovodioca projekta, svoje izveštavanje usmerava ka sponzoru.

Vo

a projekta je potrebno da bude dobro obu

en u oblasti upravljanja projektima

i da solidno zna oblast u kojoj se projekat izvodi. Potrebno iskustvo za rad na
ovim poslovima je prethodno iskustvo na projektima od 3 - 5 godina. Potrebno je
da je ciljno orjentisan, da je vešt u projektnom planiranju, komunikaciji,
delegiranju poslova i motivisanju

lanova projektnog tima.

Poslovi koji se mogu odnositi na vo

u projekta su:

poslovi održavanja komunikacija sa projektnim sponzorom i/ili
naru

iocem,

poslovi na pravilnom dokumentovanju svih projektnih zahteva po

evši od

etnog definisanja projektnih ciljeva,

poslovi na uspostavljanju procedura i uputstava koja

e se primenjivati na

projektu,

138

5.3.7. Projektni timovi

5.3.7.1. Formiranje projektnih timova

Formiranje tima mora osigurati postojanje odre

enog nivoa razli

itosti i

redudancije. Razli

itost u projektnom timu je realizovana kroz izbor

lanova tima

sa razli

itom li

nom pozadinom, razli

itom edukacijom, razli

itim profesionalnim

iskustvom i pripadnostima razli

im organizacionim kulturama. Redudantnost se

obezbe

uje kroz izbor

lanova sa zajedni

kom prošloš

u, sli

nim profesionalnim

kvalifikacijama, sli

nim kontaktima sa okruženjem itd.

U poslednjih 20 godina obavljeno je dosta istraživanja o timskom radu i
formiranju projektnog tima. Razvijeni su odre

eni modeli kako formirati i

izgraditi tim. Naj

eš

e se projektni tim obavlja po odre

enoj proceduri i uz

poštovanje odre

enih uticajnih faktora.

Na osnovu istraživanja timova i njihove izgradnje, utvr

ene su karakteristike koje

doprinose formiranju efektivnog i efikasnog tima.

(38)

Ose

aj namere:

Zajedni

ka vizija i ciljevi. Složeno usmerenje na

rezultate, ose

aj za prioritete i slaganje oko odluka;

Otvorena komunikacija:

lanovi tima izražavaju svoje namere i

ose

anja, konflikt je površan i rešiv.

lanovi tima pažljivo slušaju;

Poverenje i obostrano uvažavanje:

lanovi tima poštuju i podržavaju

ostale. Govore jedni drugima istinu i pružaju povratne informacije;

Podeljeno vo

stvo:

Razli

iti

lanovi tima prihvataju rukovo

enje zavisno

od zadatka i potreba. Formalni rukovodilac služi kao mentor i trener timu;

Efektivne radne procedure:

Timovi znaju kako da dobiju organizaciju i

ocene informacije.

lanovi tima podsti

u kreativnost, inovativnost i

preduzimanje rizika. Planira se na odgovarju

i na

in;

Izgradnja na razlikama:

Tim optimizuje veštine, znanja i li

ne prednosti

svojih

lanova.

lanovi tima traže razli

ite ta

ke gledanja i koriste lica sa

strane;

Fleksibilnost i prilagodljivost:

lanovi tima gledaju na razlike kao na

prednosti. Oni dele odgovornost i traže kontinualno poboljšanje;

Kontinualno u

enje:

lanovi tima podsti

u teška i pronicljiva pitanja,

e na svojim iskustvima i greškama i podsti

u rast i razvoj ostalih

lanova tima

(28)

Uspešni timovi ne ostvaruju se preko no

i. Potrebno je vreme da bi tim radio

uspešno.

lanove projektnog tima bira rukovodilac projekta.

lanovi time ne

moraju biti izabrani zato što su najbolji eksperti u odre

enoj oblasti, ve

zato što

su ranije radili zajedno i ve

su prošli faze nerazumevanja, neslaganja i prepirki.

Proces stvaranja projektnog tima obuhvata niz faza koje preduzima rukovodilac
tima

( )

139

plan za formiranje projektnog tima,

pregovori sa

lanovima projektnog tima,

organizovanje tima,

održavanje prvog sastanka,

postizanje lojalnosti

lanova projektnog tima,

izgradnja kanala komunikacije,

usmeravanje aktivnosti,

kontinuirani razvoj tima.

Proces formiranja projektnog tima otpo

inje izradom plana za formiranje tima.

Plan za formiranje tima treba da definiše šta tim treba da uradi, na koji na

in to

treba da uradi, kada treba da uradi i ko

e da radi pojedine zadatke.

U drugoj fazi, vrši se dogovor sa potencijalnim

lanovima tima i izbor

lanova

tima. Veoma je bitno da se za tim izaberu pravi specijalisti koji

e zajedno da

ine

efikasan tim. Oni se biraju, pre svega, na osnovu stru

nih znanja koja su potrebna

timu. Me

utim, izuzetno je važno da su to ljudi pogodni za timski rad.

Slede

a faza je organizovanje tima u kojoj se po

inje sa radom na ostvarenju

postavljenih ciljeva. Vo

a tima treba da organizuje tim i da od razli

itih

specijalista stvori grupu koja

e zajedni

ki efikasno da radi. Treba izvršiti

raspodelu poslova koriš

enjem matrice odgovornosti ili na neki drugi na

in i

izvršiti integraciju

lanova tima na zajedni

kom poslu.

Održavanje prvog sastanka tima je slede

a faza u procesu formiranja tima i ona se

smatra kriti

nom fazom formiranja tima. Ovo je prva prilika da s okupe

lanovi

tima i vo

a tima treba da objasni zadatak koji stoji pred timom i njihove

zajedni

ke ciljeve.

Obezbe

enje lojalnosti i posve

enosti poslu je slede

a faza od koje dosta zavisi

uspešnost rada tima i efikasnost završetka posla. Pod lojalnoš

u, odnosno

posve

enoš

u poslu se podrazumeva vreme koje se posveti poslu i davanje

prioriteta u odnosu na drugi posao.

Izgradnja dobrih kanala komunikacije je izuzetno važna faza u procesu formiranja
tima. Izgradnja i održavanje dobrih kanala komunikacije je preduslov za efikasno
delovanje tima.

U procesu formiranja tima zna

ajno je da se izvrši usmeravanje ovog procesa

koriš

enjem odgovraju

ih iskustava i saznanja. Ako se sa tim krene odmah na

etku realizacije zajedni

kog zadatka, dobi

e se bolji rezultati.

Zadnja faza se odnosi na realizaciju aktivnosti kojima se održava kontinuitet
procesa formiranja tima. Proces formiranja tima nije jednokratni proces koji se
ostvaruje samo na po

etku odre

enog posla ve

kontinuirani proces.

141

na izradi zajedni

kih elemenata. Unifikacijom sastavnih delova složenog

proizvoda i to su smislu njihovih oblika, dimenzija i materijala postiže se ve

i broj

zajedni

kih elemenata. Unificirani oblici, dimenzije i materijali treba da budu

sadržani u standardima preduze

a. Oni tada

ine osnovu za uvo

enje grupne

tehnologije.

Aktivnosti na zajedni

kim elementima mogu biti nezavisne od drugih aktivnosti

na projektu, ali je potrebno da su uvek istog kvaliteta. Kod složenog proizvoda
zajedni

ki elemenati mogu da se proizvode u okviru jednog projekta ali sa

dinamikom koja

e da zadovolji sve projekte u programu, kao i program.

5.4. Organizacione strukture za upravljanje programom

Projektizacijom preduze

a funkcionalni srednji menadžment se prevodi u

rukovodioce projekta, a upravljanje projektima postaje sredstvo za realizaciju
poslova. Napuštanje tradicionalnog hijerarhijskog pristupa rada podrazumeva da
se rezultati preduze

a sagledavaju kroz agregaciju projektnih iskaza suprotno

konvencionalnom prikazu sa sektorima i odeljenjima, zbir projektnih rezultata
donosi sliku na nivou celog preduze

a. Ovim pristupom se jasno može do

i do

saznanja koji su projekti uspešni i koliki su prihod ostvarili. Za razliku od
klasi

nog pristupa gde se poslovi sprovode kroz više odeljenja ili službi bez jasnih

kriterijuma i ciljeva realizacije, ovde se razli

itosti rada celog tima ali i pojedinaca

u timu, mogu jasno videti i oceniti.

Projektovanje adekvatne organizacione strukture specifi

no je pitanje svakog

projektno orijentisanog preduze

a. Projektno orijentisana preduze

a su razli

ita i

analizom funkcionisanja, mogu

nosti i potreba, potrebno je tražiti najbolje rešenje

u odnosu na to koje funkcije treba da budu centralizovane za sve projekte a koje
funkcije treba široko decentralizovati.

Zajedni

ko za ovo projektovano rešenje organizacije projektno orijentisanog

preduze

a je koriš

enje privremenih i trajnih organizacionih struktura.

Privremeni organizacioni oblici (programi i projekti) doprinose decentralizaciji
organizacije preduze

a. Stalni organizacioni oblici (projektni biro, služba za

multiprojektno upravljanje, portfolio odbor, i dr.) imaju integrativnu funkciju.

Osnovni zadatak trajnih organizacionih celina je podrška i profesionalizacija u
upravljanju programom i projektima, kao i odgovornost za ukupno poslovanje
preduze

142

Slika 29.

Privremene i trajne organizacione strukture projektno-orijentisanog

preduze

(22)

Naj

eš

i organizacioni oblici u projektno orijentisanom preduze

u su projektna,

matri

na, multiprojektna i mrežna organizacija.

5.4.1. Matri

na organizacija

Ovaj oblik organizacije se naj

eš

e koristi za paralelno izvo

enje više projekata.

Prezentirana organizaciona šema Sl. 29. pokazuje da u ovom slu

aju u realizaciji

projekta u

estvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog

sastava funkcionalne, organizacione strukture i formirani projektni timovi u
skladu sa potrebama realizacije pojedinih projekata.

Misija

Ciljevi

Strategija

Upravni odbor

Portfolio odbor

Poslovna

jedinica A

Podrška Y

Podrška X

Poslovna

jedinica B

Odeljenje A1

Odeljenje A2

Odeljenje A1

Ekspertski

pul A3

Ekspertski

pul A4

Odeljenje B1

Odeljenje B2

Ekspertski

pul B3

Ekspertski

pul B4

Projektni

biro

Odeljenje X2

Odeljenje X1

Projetki

Tip A

Projekti

Tip B

Projekti

Tip C

Program 1

Program 2

Stalni deo organizacije

Promenljivi deo organizacije

144

podre

enost u organizaciji. Horizontalne i vertikalne linije predstavljaju linije

ovlaš

enja, odgovornosti, komunikacije i koordinacije. Kadrovi koji rade na

projektu su odgovorni i funkcionalnom rukovodiocu i rukovodiocu projekta.

U okviru matri

ne organizacije dozvoljen je transfer kadrova izme

u projekata.

Kadrovi iz funkcionalnih jedinica mogu biti dodeljeni projektu za sve vreme
njegovog trajanja ili samo u jednom delu izvo

enja projekta, angažuju

i se po

osnovu celokupnog ili delimi

nog radnog vremena.

Prema tome, oni i dalje zadržavaju svoju pripadnost funkcionalnoj jedinici i
odgovaraju nadre

enom funkcionalnom rukovodiocu.

Projektni odnosi koji postoje u matri

noj organizaciji integrišu pojedine

stru

njake iz funkcionalnih odeljenja na osnovu izvo

enja jednog projekta,

obezbe

uju

i na odgovaraju

i na

in komunikaciju i koordinaciju, upravljanje i

enje, planiranje i kontrolu. Kombinacijom projektne i funkcionalne

organizacije pokušavaju se dobiti prednosti i izbe

i nedostaci koji postoje kod ova

dva tipa organizacije.

Matri

na organizacije je pogodna za izvo

enje više projekata koje angažuju ljude

i sredstva u odre

enom vremenskom periodu, a po svom obliku i zna

aju ne

spadaju u red velikih projekata za preduze

e. Kod matri

ne organizacije

postojanje funkcionalnih jedinica ne zavisi od trajanja projekta. Kontinuitet
njihovog postojanja omogu

ava permanentnu nadogradnju znanja i iskustva u

okviru svojih funkcionalnih jedinica.

lanovi funkcionalnih jedinica imaju

odre

enu sigurnost jer rade u organizacionoj jedinici koja nije privremenog tipa.

Napredovanje pojedinaca u ovakvoj organizacionoj formi, definiše se uglavnom
pravilima i na

inom za izbor na više položaja, a koja su prihva

ena od strane

zaposlenih.
Matri

na organizacija iako pove

ava organizacionu kompleksnost je efikasna i u

koriš

enju resursa i u dostizanju ciljeva.

Matri

na struktura omogu

ava da se zadrži odgovaraju

a funkcionalna ekspertiza

tokom realizacije projekta. U zavisnosti od potreba ja

anja pojedinih struktura

može se postaviti ja

a ili slabija matri

na organizacija. Ovde se radi o pitanju

eg ili manjeg angažovanja

lanova funkcionalnih jedinica na projektu, ili

ovlaš

enjima rukovodioca projekta u odnosu na rukovodioca funkcionalne

jedinice u pogledu budžeta, ljudskih i materijalnih resursa.

U matri

noj formi organizacija za upravljanje projektima, ovlaš

enja pri

izvo

enju poslova su podeljena od strane rukovodioca projekta i funkcionalnih

rukovodioca.

Ovlaš

enja ili uticaj koji ima rukovodilac projekta se

e tradicionalne vertikalne

linije komandi i stvara matri

ne odnose ovlaš

enja. U jakoj matri

noj organizaciji

rukovodilac projekta ima ve

a ovlaš

enja, dok u slaboj, rukovodilac projekta

nema sva ovlaš

enja u odlu

ivanju koja uti

u na projekat.

Matri

na forma organizacije za izvo

enje projekta ima tendenciju da prevlada u

preduze

ima

iji se rad zasniva na izvo

enju projekta, odnosno da postane

standardni tip organizacije za upravljanje projektima.

145

Glavni nedostatak kod ove organizacije gledano sa aspekta programa je u
nedostatku odgovaraju

e podrške rukovodiocu projekta od strane organizacije kao

i nemogu

nost koordinacije izme

u projekta.

U matri

noj organizaciji ne postoji služba koja se bavi koordinacijom. Iz tog

razloga, klasi

na matri

na organizacija se re

e koristi kao dominantni

organizacioni oblik projektno orijenisanog preduze

a, ve

se koriste prelazni

oblici ka multiprojektnoj i mrežnoj organizaciji uvo

enjem projektnog biroa i

sli

nih struktura.

Model matri

ne organizacione strukture ima zna

ajne prednosti. Osnovna je

sadržana u

injenici da se radi o modelu fleksibilne strukture. Na ovoj konstataciji

se temelje uglavnom sve prednosti ovog modela:

Lako prilago

avanje promenama

Uvodi se prema potrebi i postoji dok traje potreba

Vremenski može biti organi

ena

Ima odre

enu namenu i cilj

Primenjuje se uspešno za prevazilaženje promenljivih uslova u okruženju

Doprinosi debirokratizaciji funkcije rukovo

enja

Razvija decentralizaciju odlu

ivanja i druge pogodnosti

I pored mnogih prednosti, koje se osim navedenih, odnose i na visoku efikasnost
strategijskog, operativnog i strukturnog reagovanja, ovaj model organizacione
strukture ima i slabosti. Pre svega, one se odnose na:

Teško

e u usaglašavanju internih odnosa na relaciji - funkcije projektne

grupe

Teško

e u usaglašavanju odnosa na relaciji: rukovodioci organizacionih

delova preduze

a - rukovodilac preduze

Kvalitet ekonomije se dovodi u pitanje, zbog na

ina koncentracije

sredstava

Otežano komuniciranje

Narušavaju se principi sprege: autoritet - odgovornost

Prisutni su razli

iti stilovi i metodi rukovo

enja

Delovanje subjektivnih faktora usporava donošenje odluka

Konfliktne situacije su

eš

e nego u prethodnim modelima

5.4.2.

Projektna organizacija

Ovaj tip organizacije predvi

a postojanje projektnih timova kao stalnih ili

privremenih organizacionih jedinica, pored ve

ih postoje

ih funkcionalnih. Jedna

od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran za
upravljanje realizacijom projekta, može da bude stalnog ili privremenog karaktera.

Formiranje projektnih timova stalnog karaktera proizilazi iz potrebe realizacije
dugoro

nih, složenih i skupih projekata. Kao i u matri

noj orgnaizaciji

rukovodilac projekta je zadužen za jedan projekat, s tom razlikom da su mu na
raspolaganju svi potrebni resursi. Ranije se pojam projektnog tima, ili tima uopšte,

147

Pored evidentnih prednosti koje poseduje projektna organizacija za

istu projektnu

organizaciju karakteristi

ne su i odre

ene slabosti:

Teško

e u odnosima

lanova projektnog tima i

lanova funkcionalnih

jedinica,

Nedovoljna iskoriš

enost svih raspoloživih resursa u preduze

u, odnosno

dupliranje resursa (posebno sofisticiranih i skupih ekspertiza) kod
realizacije ve

eg broja projekata,

Ograni

enja u transferu osoblja sa jednog projekta na drugi kada je to

potrebno,

Neizvesnost

lanova projektnog tima u pogledu njihovog statusa, nakon

okon

anja projekta.

Pored prethodno navedenih nedostataka u

istoj projektnoj orgnaizaciji ne postoji

mogu

nost koordinacije izme

u projekata, tako da se

isti oblik projektne

organizacije retko koristi u projektno orijentisanom preduze

u. Nedostatak po

pitanju koordinacije se prevazilazi formiranjem projektnog biroa, koji ima ulogu
koordinatora izme

u projektnih timova i pokazuje posebnu efikasnost u realizaciji

sli

nih ili više grupa istovrsnih projekata. Izgled modifikovane projektne

organizacije predstavljen je na slici 31.

Slika 32.

Modifikovana projektna organizacija

isto projektna organizacija može se generalno primeniti u slu

aju kada

preduze

e realizuje zna

ajan pojedina

ni projekat, ili kada jedan projekat

zna

ajniji od odrugih, pa stoga opravdava uspostavljanje potpuno izdvojene

organizacione jedinice (ovakvi projekti ne pripadaju programu).

Finansije

Menadžer

PREDUZE

Direktor

Istraživanje

i razvoj

Menadžer

Marketing

Menadžer

Proizvodnja

Menadžer

Kadrovi

Menadžer

Projektni

tim II

Menadžer

Projektni

tim I

Menadžer

Projektni

biro

148

5.4.3. Multiprojektna organizacija

Ova organizacije je u osnovi matri

na organizacija sa posebnom službom za

multiprojektno upravljanje. Klasi

no matri

na organizacija predstavlja

dvodimenionalnu organizacionu strukturu, dok multiprojektna organizacija
predstavlja trodimenzionalnu strukturu. To se ostvaruje uvo

enjem službe za

multiprojektno upravljanje koja koordinira realizaciojom programa i projekata, ali
i radom funkcionalnih jedinica.

Slika 33.

Multiprojektna organizacija

(22)

Osnovu multiprojektnog upravljanja

ini koordinacija izme

u projekata.

Multiprojektno upravljanje se definiše kao posebna dimenzija u odnosu na
funkcionalne celine preduze

a, ali i na projekte koji se realizuju. Tre

a dimenzija

nastala je kao potreba da se izvrši koordinacija izme

u više projekata pa i

funkcionalnih celina koje su uklju

ene u njihovu realizaciju.

Služba za

MPU

Služba za

MPU

Istraživanje

i razvoj

Nabavka

Proizvodnja

Finansije

Kadrovi

Marketing

Opšta služba

Projektna

grupa

Multi'projektni

rukovodilac

Projektna

grupa

Multi'projektni

rukovodilac

Projektna

grupa

Multi'projektni

rukovodilac

Projekat C

Projekat B

Projekat A

Projekat X

Projekat Y

Projekat Z

Program 1

150

koji su potpuno razli

iti rade drugi

lanovi projektnog tima u okviru svojih

nadležnosti.

Kod pojedinih

lanova projektnog tima ovde se razvija dualna odgovornost

(Cusmano i Nobeoka

( )

) pojedinih

lanova projektnog tima. Osobe koje se nalaze

u pojedinim projektnim timovima zadužuju se za razmenu informacija i
koordinaciju izme

u drugih projekata po pitanju zajedni

kih elemenata i

specifi

nih razlika (ovo se posebno odnosi kada su pitanju tehni

ki detalji).

Pojedini

lanovi projektnog tima zna

i pored odgovornosti koju imaju u realizaciji

poslova, na svom projektu, zadužuju se za razmenu informacija, rezultata ili nekih
rešenja na projekte iz iste grupe (u okviru programa) ili na sve projekte u okviru
preduze

a. Ovo prenošenje informacija je unapred planirano i uskla

eno na višem

nivou. Podršku za ove aktivnosti obavlja funkcionalna celina u kojoj se nalazi
osoba za koju se vezuje predmet prenošenja, kao i služba za multiprojektno
upravljanje.

U okviru multiprojektne organizacije tako

e se vrši i grupisanje odre

enih

projekata.

Primer grupisanja sli

nih projekata u automobilskoj industriji navode Cusumono i

Nobeoka

(12)

. Radi se o Toyotinom istraživa

kom razvojnom centru koji je svoju

novu organizacionu strukturu definisao na principima multiprojektne organizacije
pri

emu je veliki broj projekata grupisao po svojoj sli

nosti. Danas Toyota ima tri

centra za istraživanje i razvoj vozila, a grupisanje projekata u okviru ovih centara
je sprovedeno na bazi platformi na kojoj se vozilo zasniva.

etvrti centar se

odnosi na istraživanje i razvoj elemenata koji su zajedni

ki za sve istraživa

razvoje centre.

Ovako postavljena struktura u Toyoti se razlikuje od prethodne projektne, ali i od
funkcionalne i klasi

ne matri

ne firme u Toyoti. Razlog promene organizacione

strukture je zbog problema u koordinaciji izme

u projekata. Toyota sada na

osnovu istraživanja Cusmana i Nobeoka ima zna

ajno unapre

enje svoje

sposobnosti u koordinaciji izme

u projekta kao i integrisanju razli

itih

inženjerskih funkcija unutar samih projekata i u okviru odgovaraju

eg skupa

projekata.

Da bi u što ve

em obimu sproveli grupisanje sli

nih projekata u proizvodnji

složenih proizvoda, potrebno je izvršiti unifikaciju sastavnih delova proizvoda, i
to u smislu njihovih oblika, dimenzija i materijala.

Unificirani oblici, dimenzije i materijali treba da budu sadržani u standardima
preduze

a. Oni tada

ine osnovu za formiranje zajedni

kih elemenata kao i

uvo

enje principa grupne tehnologije.

Važniji poslovi kod primene principa grupne tehnologije u Preduze

″

David

Paji

ć″

prikazane su slede

im algoritmom (slika 33). Sli

an algoritam poslova

može se definisati za ostala metalska preduze

a koja žele da uvedu grupnu

tehnologiju i projektizuju preduze

151

Slika 34.

Algoritam poslova kod primene principa grupne tehnologije

153

Pored zajedni

kog rada koji je osnova rada projektnog tima, ovde ja

aju i

pojedinci. U okviru timova se stvaraju pojedinci koji svojim ume

em i

sposobnoš

u su kompetentni da donose odluke. Njihovo aktivno u

eš

e u radu je

klju

uspeha ne samo projekta, nego i preduze

Tokom rada,

lanovi projektnog tima sti

u odre

ena znanja od ostalih pripadnika

jednog multidisciplirnarnog tima. Ova znanja im omogu

avaju da komuniciraju i

razgovaraju na istom nivou, da zajedni

ki donose odluke, bolje razumeju potrebe i

proces realizacije projekta. Oni nisu ograni

eni na svoje usko specijalizovano

znanje kao kod funkcionalnih celina.

Formiranje multidisciplinarnih timova u preduze

ima predstavlja zna

ajan korak

u prelasku sa funkcionalnog na projektno orijentisan na

in rada. U današnjem

inu poslovanja u proizvodnim preduze

ima ja

anja funkcionalne

specijalizacije je potpuno neadekvatno.

Potrebna je integracija izme

u odeljenja, jer od brzine realizacije projekata i

programa zavisi i uspešnost njegovih rezultata na tržištu.

Koliko je potrebno integracije izme

u projekta može da pokaže primer iz

autoindustrije. Tokom razvoja novog vozila, 70% promena dizajna dolazi zbog
problena neuskla

enosti izme

u komponenata . Ovo je ina

e naj

eš

i razlog za

produženje vremena razvoja novog tipa vozila. Uvo

enjem multidisciplinarnih

timova, smanjuju se ovi problemi i vrši se uskla

ivanje izme

u projekata.

Koordinacija izme

u projekata se u okviru multiprojektne matri

ne organizacije

odvija na više na

ina (ovi tipovi veza su prikazani na slici 34)

organizovanje sastanaka izme

u rukovodioca projekata,

koordinacija izme

u projekata putem službe za multiprojektno

upravljanje,

koordinacija izme

u projekata putem funkcionalnih rukovodica (pošto

svaka funkionalna celina radi sa više projekata, ona može koordinirati na
nivou tehnologije i aktivnosti za koje je zadužena),

direktna višestruka koordinacija izme

u teni

kih menadžera projektnih

timova.

154

Slika 35.

Mehanizam me

uprojektne koordinacije

(12)

Najefikasniji na

in koordinacije projekta na osnovu provedenih istraživanja koje

su sproveli Cusumano i Nobeoka

(12)

je: putem direktnih sastanaka rukovodioca

projekata (49%); na drugom mestu se nalazi koordinacija od strane nadre

enih

rukovodilaca (35%); dosta manje efikasan na

in u

esnici su ocenili koordinaciju

izme

u funkcionalnih odeljenja (12%) i izme

u inženjera (4%).

Ako uporedimo sumarno multiprojektnu organizaciju sa matri

nom,

funkcionalnom i projektnom organizacijom, dijagramski to izgleda kao na slici
35.

Stepen povezanosti izme

u funkcionalnih celina na dijagramu predstavljen je na

apcisi, a koji je kao što slika pokazuje najviši u okviru projektne organizacije.
Stepen povezanosti izme

u projekta predstavaljen je ordinatom i on je najvišu u

funkcionalnoj organizaciji pošto je obi

no svaka funkcija zadužena za upravljanje

svojim projektima.

Najbolji odnos izme

u ova dva ekstrema predstavlja multiprojektna organizacija.

U okviru ove organizacije imamo jaku projektnu organizciju, ali i mogu

nost

dobre koordinacije izme

u projekata. Za efikasno upravljanje višestrukim

projektima, svakako da je neophodna dobra, i funkcionalna i projektna integracija.
Integracija izme

u projekata i funkcionalnih grupa ima zna

ajne efekte na uspeh

projekta i ukupnu efikasnost i efektivnost preduze

Projekat A

Funkcija 1

Funkcija 2

Projekat B

Generalni
Menadžer

Rukovodilac
projekta

Funkcionalni
menadžer

Inženjer

156

Mrežna struktura omogu

ava efikasno i inovativno poslovanje jer se preduze

koncentrišu samo na svoju oblast kompetentnosti. Pojedina

na preduze

a, posluju

kao manje složeni sistemi što smanjuje opšte troškove, a pove

ava efikasnost. Ceo

ovaj sistem je kompleksan i problem se može javiti zbog održavanja njegove
celovitosti. Izlazak pojedina

nog preduze

a iz mreže može imati posledice na sve

ostale

lanice. Efikasno poslovanje preduze

a u mrežnoj strukturi zahteva od

preduze

a da prilagode unutrašnju organizaciju preduze

U mrežnu strukturu se uglavnom povezuju preduze

ije su osnovne delatnosti

razli

ite i koja posluju na principima interaktivnosti. Osnovu dobrog rada

ini i

razvoj jake informacione komunikacione podrške.

Prema Miles-u i Snow-u razlikujemo tri osnovna tipa mrežne organizacije.
To su:

stabilna, interna i dinami

ka struktura

. Ovi tipovi mreža su odre

eni u

odnosu na stepen dislociranosti i na

in upravljanja u okviru mreža.

Stabilna mrežna struktura

preduze

a predstavlja mrežu sastavljenu od

preduze

a matice i drugih preduze

a koja su sa mati

nim preduze

em povezana

tržišnim ugovorima. Preduze

″

matica

″

okuplja ve

i broj manjih preduze

a koja

uz njenu podršku obavljaju odre

ene aktivnosti. Ovakva mreža je stabilna jer su

odnosi zasnovani na podeli rada i uzajamnoj podršci. U ovoj organizaciji izražen
je visok stepen poverenja tako da preduze

a koja su

lanice i koja su povezana sa

maticom postaju stalni

lanovi mreže, a cela mrežna zajednica je usmerena na

efikasnost njihovog odnosa i zajedni

kog rada.

lanice mreže mogu da se mrežno povežu i sa nekim drugim poslovima i sa

drugim preduze

ima. Ako nastupe problemi izme

lanica mreže, pojedina

preduze

a mogu napustiti mrežu. Isto se može dogoditi ako se predue

e matica

preorijentiše u proizvodnji i preusmeri ka drugim kooperantima.
Preduze

e matica definiše odre

ene standarde i procedure za

lanice mrežne

strukture, a sve u cilju osiguranja kvalitetne proizvodnje i rokova u kojima treba
završiti proizvod.

Odnosi izme

u matice i

lanica, deifnišu se ugovorima.

Primenom oportunisti

ke strategije preduze

a nastaje stabilna mreža. Ovu

strategiju koriste preduze

a koja imaju bazi

nu kompetentnost i žele da napuste

odre

ene aktivnosti iz lanca vrednosti. Preduze

e matica za ove aktivnosti traži

partnere koji bi na efikasniji na

in obavili ove aktivnosti, sa manjim troškovima.

Partneri su uglavnom manja preduze

a koja se lako mogu prilagoditi definisanim

uslovima i konkretnim poslovima.

Ovaj oblik mrežne strukture je povoljan za manje razvijena preduze

a koja žele da

steknu odre

ena znanja od razvijenih preduze

a. Na ovaj na

in povezana, manja

preduze

a sti

u šansu za ulazak na ve

e tržište.

Preduze

lanica koja isporu

uje proizvod, sklop, podsklop ili detalj, ili radi

specifi

ne operacije za maticu, ne bi trebalo u potpunosti da bude vezano za ovo

preduze

e, jer u slu

aju ako je egzistencija i funkcionisanje

lanice u ve

oj meri

zavisno od isporuka prema matici, može sebe dovesti do položaja totalne
nestabilnosti za rad i funkcionisanje na tržištu.

157

Interna mrežna struktura

predstavlja unutrašnji organizacioni oblik koji sadrži

entitete koji izme

u sebe posluju na tržišnim principima. Ovi entiteti poseduju

odre

enu specijalizaciju koja je neophodna za funkcionisanje preduze

a. Interna

mreža se za razliku od stabilne formira samo izme

u organizacionih jedinica

jednog preduze

a. Preduze

e koje se odlu

uje za ovakav tip stvaranja mreže

unutar svojih okvira, zaokružuje ciklus projektovanja, proizvodnje i distribudije, u
cilju ja

anja ovih entiteta i efikasnijeg na

ina poslovanja.

Entiteti preduze

a su relativno nezavisne poslovne jedinice koje nastupaju unutar

preduze

a, ali i izvan granica preduze

a. Cene razmena unutar preduze

a su iste

kao i cene na eksternom tržištu. Na ovaj na

in se podsti

e sposobnost i tržišna

konkurentnost

lanica interne mreže za rad i sa drugim organizacijama.

Preduze

a u dobro zamišljenoj internoj mre

i mogu biti mnogo prilagodljivija

promenama u okruženju. Ovakava tip mreže je pogodan za preduze

a kojima se

ne isplati da se povežu sa drugim dobavlja

ima i distributerima, a žele da

pove

aju svoju fleksibilnost i efikasnost.

Interna mreža može biti dobar oblik za transformisanje velikih preduze

Preduze

e treba da se podeli na tehnološki nezavisne celine koje bi poslovale na

principima profitnih centara. Time bi se samostalne jedinice preduze

a oja

ale i

tržišno osposobila, pri

emu se ne bi izgubio potreban zajedni

ki poslovni odnos.

Dinami

ka mrežna struktura

U ovoj strukturi nezavisna preduze

a se povezuju

na neodre

eno vreme sa ciljem pružanja odre

ene usluge ili razvoja, proizvodnje i

plasmana odre

enog proizvoda. Ovaj tip mreža vu

e korene iz divizione forme,

gde su se divizije kao relativno nezavisne celine prilago

avale tržištu ali su i dalje

imala vezu unutar preduze

a. Dinami

ka struktura se sastoji od grupe vode

preduze

a koji pokrivaju glavne segmente poslovanja i ostalih preduze

a koja se

nakon završetka projekta isklju

uju iz mreže.

Ovakav tip mreže je veoma fleksibilan iako nije trajnog karaktera. Pogodan je za
preduze

a koja žele da iskoriste svoju prednost u pogledu kompetentnosti znanja i

iskustva bez obzira što nemaju veliki broj zaposlenih.

Odvijanje odre

enih procesa poslovanja kod ovih preduze

a se odvija paralelno,

što ovim mrežama daje komparativnu prednost u odnosu na konkurencije. Ovakve
strukture su pogodne za brz razvoj i plasman novih proizvoda na tržište, pošto se
ne moraju razvijati sve tehnologije i uspostavljati nedostaju

i procesi rada. Ova

preduze

a se usmeravaju samo na one aktivnosti u kojima imaju komparativnu

prednost, dok se druge funkcije prepuštaju ostalim preduze

ima.

Dinami

ke strukture pri uskla

ivanju odnosa izme

u razli

itih partnera, a koji

dolaze sa razli

itim znanjima, iskustvom i kulturom, mogu imati i ve

ih problema.

Iako je ovo takav oblik da se napuštanje jedne

lanice može zameniti uvo

enjem

druge

lanice, problemi mogu da nastanu za ostale

lanice ako mrežu napusti

preduze

e koje je usko specijalizovano i koje je pokrivalo odre

ene

specijalizovane aktivnosti.

159

Ova organizacija

e povezati razli

ite strukture preduze

a sa jedne strane i

razvijene stalne i privremene organizacione strukture, definisane modelom
projektno orijentisanog preduze

a sa druge strane.

Multiprojektna mrežna struktura je sistem koji je kompleksan, timski organizovan
i sa ravnom organizacionom strukturom. Funkcije preduze

a se sprovode u okviru

projekata, a granice izme

u funkcija ne postoje.

Multiprojektna mrežna organizacija se sastoji iz dva dela. Stalni deo ove strukture
ima zadatak da podrži realizaciju programa i projekata. Organizacione jedinice iz
stalnog dela imaju zadatak da osiguraju da se programi i projekti sprovode
obezbe

enjem najboljih mogu

ih pretpostavki. Pomo

ne funkcije, kao što je npr.

nabavka, rade na obezbe

enju najboljih isporu

ilaca i sa njim sklapaju okvirne

godišnje dogovore o isporuci. Stvarne operativne dinami

ke koli

ine definišu

programi i projekti i naru

uju na osnovu okvirnog ugovora, a prema ostvarenim

potrebama na osnovu stvarne dinami

ke realizacije projekta.

Privremene organizacione strukture – programi i projekti koji

ine ve

i deo

projektno orijentisanog preduze

a, mrežno se povezuju stvaraju

i sferi

nu mrežnu

strukturu. Ovu mrežu

ine rukovodioci programa i projekata, privremeni projektni

timovi, kao i programi i grupe projekata koji se realizuju. Koordinaciju izme

projekata i njihovo usaglašavanje na nivou preduze

a vrši neka od nadležnih

službi: multiprojektni biro, portfolio odbor i dr. Grupisanja projekata, koji
sa

injavaju mrežnu strukturu, se vrši unapred, prema utvr

enim kriterijumima,

koji ne odstupaju mnogo od definisanih kriterijuma za grupisanje preduze

a ili

delova preduze

a u klasi

noj mrežnoj organizaciji: proizvodi i njihove

komponente, tržište i tržišni segmenti, naru

ioci projekata i dr.

160

Multiprojektna služba

Projektni tim

Potrfolio odbor

Rukovodilac Rukovodilac
programa projekta

Slika 37.

Projekti i programi u multiprojektnoj mrežnoj organizaciji

(38)

Projektni timovi

ine osnovu rada privremene strukture. Oni se stvaraju i

rasformiraju u skladu sa potrebama realizacije programa i projekata. Oni rade na
realizaciji programa i projekata i nakon njihovog završetka oni se rasformiraju.

lanovi projektnih timova nisu stalno zaposleni u preduze

u. Oni svoj angažman

traže na projektima koje realizuju. Po završetku projekata pojedinci traže posao na
drugim projektima. Tako

e i svi

lanovi projektnog tima po završetku jedne faze

ne nastavljaju rad na slede

oj fazi.

Koordinacija izme

u projekata u multiprojektnoj mreži organizacije obavlja se

preko službe za multiprojektno upravljanje. Ova služba nema upravlja

integraciju, ali aktivno radi na povezivanju projekata i programa u okviru
preduze

a i njihovoj podršci od strane pomo

nih funkcija.

Programi i projekti mreže mogu biti geografski udaljeni, što ne umanjuje
mogu

nost njihove koordinacije. Njihov zajedni

ki rad danas je u potpunosti

podržan informaciono komunikacionim tehnologijama što omogu

ava jaku

kompetentnost u pojedinim oblastima. Mrežne strukture omogu

avaju da

speciijalizacija pojedinih

lanova mreže do

e do svih

lanova mreže ako je

potrebno. Ova specijalizacija dovodi do boljih rezultata u mreži. Multiprojektna
mrežna struktura je pogodna i fleksibilna za brze reakcije preduze

a u uslovima

visoke kompetentnosti i rizika. Ove strukture u svojoj osnovnoj formi funkcionišu
na principima interakcije partnera u mreži. Mrežna struktura je nastala sa ciljem

Program 1

Program 2

Projekat A

Program 3

Projekat B

Projekat D

Projekat C

Program 4

Projekat F

162

nastave rad na drugim projektima, ali ne i ostati u preduze

u ako nisu našli posao

na drugom projektu.

Projektno angažovanje u razli

itim oblicima je prisutno u mnogim preduze

ima.

Ovaj na

in angažovanja sve više postaje dominantan metod rada. Poslodavci ovim

inom štite sebe od mogu

ih slabih rezultata u budu

nosti, a ostvaruju i

mogu

nost lakše zamene sa drugim pojedincima.

Multiprojektna mrežna organizacija predstavlja efikasnu formu u realizaciji
složenih projekata i programa. Ona je pogodna za povezivanje sa drugim
preduze

ima i za upravljanje sa više projekata koji nisu samo rezultat rada jednog

preduze

a. Zbog svoje fleksibilnosti lako se prilago

ava konkretnoj situaciji.

Ovakva multiprojektna i multikompleksna struktura je pogodna za projekte
razvoja novih objekata i dr. Na ovaj na

in preduze

a mogu realizovati poslove od

zajedni

kog interesa sa minimalnim troškovima, ja

ati konkurenciju, izvršiti

transfer znanja itd.
Multiprojektno mrežno organizovano preduze

e ne potencira razvoj svih

proizvoda ili usluga koji

ine deo nekog složenog proizvoda ili usluge koji se

isporu

uje putem projekta. Svaki projekat je zaseban i jedinstven i razvoj

odre

enih komponenti ili znanja može biti skup, dugoro

no neisplativ i na kraju

neefikasan za preduze

e. U multiprojektnom okruženju projekti su privremene

organizacione celine koje imaju za cilj da ostvare predvi

ene rezultate projekta u

skladu sa interesima preduze

a, ali nisu ograni

ena u pogledu sastava tima i

koriš

enja najboljih proizvoda i usluga drugih preduze

Angažovanje marketing ku

a, konsalting preduze

a, projektnog biroa,

proizvodnje, predstavljaju primere angažovanja drugih preduze

a ili pojedina

nih

lanova tima u realizaciji nekih poslova za potrebe projekata.

Nedostaci multiprojekno mrežne organizacije su: pove

ani troškovi zbog

koordinacije i planiranja, smanjena inovativna sposobnost preduze

a, a može se

i i do složenijih rezultata u koriš

enju raspoloživih resursa. Ovaj tip

organizacije nije poželjno uspostaviti u preduze

ima koja realizuju manje projekte

ili mali broj projekata.

5.4.5.1. Programski biro

Ako analiziramo trajne organizacione oblike, vide

emo da centralno mesto

zauzima tzv projektni (programski biro). Biro se može definisati kao trajna
organizaciona forma, sa

injena od pojedinaca koji su manje ili više kompetentni u

oblasti projekt menadžmenta. Ova organizaciona baza uspostavlja se sa ciljem da
realizacija projekta i programa bude što efikasnija. Uloga i zna

aj programskog

biroa se razlikuje i zavisi od projektne orijentisanosti preduze

a, složenosti

organizacije, kompetentnosti

lanova projektnog biroa i broja i veli

ine projekta i

programa koji se realizuju.

Programski biro je hijerarhijski pozicioniran ispod portfolia odbora, a iznad
ekspertskog pula projekta i programa i funkcionalnih jedinica, nabavke, finansije,
ugovaranja i sl. Prikaz programskog biroa dat je na slede

oj Sl. 37.

163

Slika 38

. Programski biro i hijerarhija projektno-orijentisanog preduze

(39)

U okviru odbora portfolia, definišu se projekti i programi na osnovu strategije i
ciljeva peduze

a. Osnovna uloga portfolio odbora je upravlja

ka i vezana je za

faze upravljanja portfoliom projekta, po

ev od definisanja portfolia pa sve do

kontrole i periodi

ne revizije postoje

ih prioriteta i planova. Može se posmatrati i

kao štabni organ direktora ili upravnog odbora, koji ima odre

eni uticaj na

strategiju i opšti pravac razvoja preduze

a. Iako se prevashodno bavi poslovima

na nivou strateškog menadžmenta i to na razvoju i širenju principa upravljanja
projektima u celom preduze

u u odre

enim situacijama (promena planova,

izmenjeni uslovi poslovanja, kašnjenja uzrokovano nedostatkom resursa i dr.) radi
zajedno sa

lanovima programskog biroa na operativnim poslovima vezanih za

kordinaciju projektnih aktivnosti.

Ekspertski pul predstavlja trajnu organizacionu strukturu u projektno
orijentisanom preduze

u. Osnovna funkcija ekspertskog pula je savetodavno, a

visina uticaja je direktno proporcionalna broju

lanova u strukturi i

kompetentnosti u upravljanju projektima.

Glavni pravci uticaja ekspertskog pula su rukovodioci projekata i programa i
projektni timovi sa jedne strane i portfolio odbor i programski biro sa druge
strane, što zna

i da može imati i strateški i operativni uticaj. U malim

preduze

ima potreba za ekspertskim pulom je suvišna, pa se u tim slu

ajevima

formiraju odre

ene modifikovane forme u vidu posebnog štabnog organa portfolio

odbora, ili programskog biroa sa manjim ovlaš

enjima, odnosno manjim

dijapazonom mogu

eg uticaja (samo portfolio odbor ili programski biro).

Direktor

Portfolio

odbor

Programski biro

Ekspertski

pul

Programi

Projekti

Funkcionalne

jedinice

Misija

Strategija

Ciljevi

Strateški nivo

Operativni
nivo

165

Odgovornost

Funkcije

Priprema koordinacije

Ažuriranje baze projekata

Definisanje liste projekata

Prikupljanje projektnih predloga

Prikupljanje informacija o izabranim predlozima

Slanje poziva relevantnim subjektima

Izvo

enje koordinacije

Distribucija materijala i dokumenata

Sastanak rukovode

e grupe

Pra

enje koordinacije

Ažuriranje baze projekata

Informisanje zaposlenih

odgovornosti dokumenti

P – izvo

enje 1. projekt, portfolio izveštaj

A – asistriranje 2. projektni predlog
I – informisanje 3. statusni izveštaj o izabranom
projektnom predlogu
4. poziv za sastanak projekt
portfolio grupe
5. izveštaj sa sastanka
6. kontrolni izveštaj

Tabela

. Projektni biro i matrica odgovornosti procesa koordinacije projektnog

portfolia

(38)

Položaj programskog biroa u organizacionoj strukturi, njegova veli

ina i veze sa

drugim organizacionim jedinicama su promenljive kategorije. U klasi

noj

funkcionalnoj organizaciji koja može da se bavi upravljanjem projektima, veli

ina

i uloga (projektnog) biroa je limitirana krutoš

u organizacije. U ovom slu

aju ako

je formiran programski (projektni) biro se sastoji od rukovodioca projekta i
njegovih asistenata koji rade na poslovima koordinacije. Poslove na upravljanju i
realizaciji projekata obavljaju pojedinci iz funkcionalnih odeljenja pod

Portfolio odbo

Vlasnik procesa

Rukovodioci projekta

lanovi timova

Dokumenti

Projektn

i bir

166

rukovodstvom nadležnog rukovodioca. Iz tog razloga mogu

nsti koordinacije od

strane programskog biroa su smanjene.

U projektnoj i matri

noj organizaciji (projektni biro) zauzima centralno mesto u

preduze

u koji se bavi upravljanjem i koordinacijom projektnih aktivnosti.

Osnovni zadaci programskog (projektnog) biroa su:

izrada integrisanih termin planova,

komunikacija, informisanje i izrada dokumentacije o realizaciji projekta,

kontrola vremena, resursa i troškova,

upravljanje rizikom projekta.

Položaj projektnog biroa u organizacionoj strukturi matri

ne organizacije izgleda

kao na slece

oj slici.

Slika

. Projektni biro u matri

noj organizaciji

(38)

U projektno orijentisanom preduze

u sa multiprojektnom, matri

nom i mrežnom

organizacijom, dolazi do modifikacije projektnog biroa i stvaranja programskog
biroa i službe za multiprojektno upravljanje. Njihova osnovna funkcija je
identi

na sa projektnim biroom, ali se menja njihova struktura, veli

ina i delokrug

posla i hijerarhijski nivo u organizacionoj strukturi.

Rukovodilac

projekta - PM

PM Asistent

Zaposleni

Projektni biro

Funkcionalni rukovodioci

Projektni tim

168

Služba za multiprojektno upravljanje predstavlja najsloženiji tip projektnog biroa i
formira se u projektno orijentisanom preduze

u u multiprojektnoj organizaciji.

Struktura službe za multiprojektno upravljanje je promenljivog karaktera i zavisi
od obima posla u promenljivom delu organizacije preduze

a, odnosno od koli

ine

i broja projekta i programa koji se realizuju.

Osnovni zadaci službe su:

upravljanje procesom multiprojektnog upravljanja u preduze

uskla

ivanje projekta sa strateškim ciljevima preduze

upravljanje portfoliom projekata i programa,

koordinacija svih projektnih aktivnosti i resursa,

enje procesa multiprojektnog planiranja, pra

enja i kontrole

pojedina

nih projekta,

raspore

ivanje i optimizacija koriš

enja resursa,

informaciona podrška projektima,

upravljanje rizikom više projekata,

merenje i analiza progresa na projektima,

izveštavanje vrhovnog rukovodstva nezavisno od drugih funkcionalnih
grupa,

podrška za odršavanje svih sastanaka u preduze

u vezanih za problematiku

projekata i multiprojektnog upravljanja,

formiranje i održavanje baze znanja i veština iz upravljanja projektima,

obezbe

enje direktne podrške rukovodiocima projekata i programa,

razvoj, implementacija i primena koncepta upravljanja projektom i
multiprojektnog upravljanja,

obuka i trening ljudi koji rade na primeni koncepta upravljanja projektom i
multiprojektnog upravljanja.

Struktura službe za multiprojektno upravljanje dato je na slici 40.

Slika 41.

Struktura službe za multiprojektno upravljanje

(38)

Služba za

multiprojektno

upravljanje

Rukovodilac službe

Sektor za

upravljanje

portfoliom

Menadžer

Sektor za

multiprojektnu

podršku

Menadžer

Sektor za

obuku i razvoj

Menadžer

Multiprojektni

informacioni sistem

Menadžer

169

Sektor za upravljanje portfoliom tesno sara

uje sa portfolio odborom (koji

predstavlja trajnu strukturu) na poslovima selekcije projekata i programa,
raspodele resursa i uskla

ivanja projektnih aktivnosti sa strategijom preduze

Sektor za multiprojektnu podršku ima zadatak da pomogne u realizaciji i
koordinaciji, na planiranju, pra

enju i kontroli projekata i programa.

Multiprojektni IS ima zadatak da prikupi, obra

uje, analizira i arhivira sve

podatke koji se ti

u projekata.

Sektor za obuku i razvoj ima zadatak da unapre

uje sistem projekt menadžmenta,

program menadžmenta i multiprojektnog upravljanja u preduze

u i da poboljšava

projektnu kompetentnost zaposlenih kroz interne obuke.

Svakako da je služba za multiprojektno upravljanje najsloženiji tip projektnog
biroa koji se koristi u organizacijama za upravljanje projektima i ona je
primenljiva samo u jako velikim sistemima gde se izvodi ve

i broj programa i

projekata.

5.5. Informacioni sistem za upravljanje programom

U projektno orijentisanom preduze

u zadatak IS za upravljanje programom je da

poveže projekte u program i da pruži osnovu i pomo

u upravljanju programom u

preduze

Implementacija IS za upravljanje programom, podrazumeva da se utvrdi
unificiranost u projektnoj metodologiji, precedurama, softweru, ali i u rukvo

enju,

organizaciji i kulturi.

Softweri koji se koriste u projekt menadžmentu, uglavnom razra

uju

problematiku upravljanja jednim projektom. U poslednje vreme sve više se
pojavljuju softweri za upravljanje programom, ali ne postoje rešenja koja u
potpunosti pokrivaju celovitu problematiku upravljanja programom.

IS za upravljanje programom potrebno je da obezbedi protok informacija na nivou
projekata i programa, kao i izme

u projekata i funkcionalnih celina. To zna

i da

informacije moraju biti omogu

ene i vidljive kako sa nivoa projekta i

funkcionalnih celina, tako i sa nivoa preduze

a. Ovaj sistem treba da omogu

osnovu za efikasnu komunikaciju, razmenu podataka, odlu

ivanje, planiranje,

pra

enje i kontrolu projekata i programa i to svim u

esnicima u realizaciji

projekta na odre

eni na

in –

lanovima projektnih timova, rukovodiocima

projekta, rukovodiocima programa, projektnim sponzorima, funkcionalnim
odeljenjima i vrhovnom menadžmentu.

Pristup rada na bazi projekata podrazumeva formiranje integrisanog IS sa
jedinsvenom bazom podataka preduze

a. Ova baza treba da se formira u skladu sa

projektnim na

inom rada i da omogu

i podršku rada svim modulima IS za

upravljanje programom. Baza treba da pruži osnovu za povezivanje projekata,
aktivnosti na nivou projekata i programa i na nivou preduze

171

igledno da ne postoji sukob izme

u program menadžmenta i sistema za

upravljanje proizvodnjom. U svakom slu

aju program menadžment

e biti od

pomo

i pri fazi istraživanja i razvoja ako pokušavamo da složeni proizvod

iznesemo na tržište, ali tu su i sistemi za upravljanje proizvodnjom koji

e nam

omogu

iti da efikasno proizvedemo složeni proizvod.

IS za upravljanje programom izrade složenog proizvoda treba da je:

Tako struktuiran da sadržaj njegovih modula obuhvata celovitu
problematiku upravljanja programom,

Baziran na osnovnom preduslovu za njegovo funkcionisanje a to je
adekvatna organizacija proizvodnje, na bazi projekata,

Integrisan, tako što je potrebno povezati program menadžment sa IS za
upravljanje proizvodnjom (IS za upravljanje proizvodnjom treba da je
kompatabilan sa zahtevima proizvodnje na bazi projekta).

Zna

i, na osnovu analize i specifi

nosti projekta i programa, analize i specifi

nost

postoje

ih sistema za upravljanje proizvodnjom, analize i specifi

nost sistema za

upravljanje projektima, potrebno je definisati integrisani IS za upravljanje
programom projektno orijentisanog preduze

5.5.1. IS na nivou preduze

a za složeni proizod

IS za upravljanje programom izrade složenog proizvoda na niovu preduze

a treba

da sadrži slede

e module:

analiza tržišta i prodaje realizovanih projekata,

upravljanje portfoliom projekata,

rezervisanje i upravljanje ljudskim resursima,

rezervisanje i upravljanje materijalima,

upravljanje promenama i rizikom

finansijsko poslovanje

Upravljanje potrfoliom projekata

Portfolio projekata u projektno orijentisanom preduze

u se razmatra kao skup

projekata koje jedno preduze

e realizuje u odre

enom vremenskom periodu. Ovde

spadaju istraživa

ki projekti, razvojni projekti, projekti unapre

enja proizvoda i

usluga, projekti unapre

enja procesa, projekti smanjenja troškova, projekti za

naru

ioce itd.

Ovaj modul treba da se odnosi na strateško upravljanje preduze

em putem

portfolia projekata.

U okviru ovog modula potrebno je sprovesti opšte uskla

ivanje projekata i

programa sa strategijom preduze

a, izvršiti izbor programa i projekta koje treba

realizovati, definisanje prioriteta u realizaciji, prekidanje ili obustavljanje
programa i projekta. Ovaj modul treba da pomogne u oceni i pra

enju rizika,

doga

aja i promena, da pruži podršku u odlu

ivanju u okviru portfolia programa i

projekata, da analizira rezultate projekata i pruža pomo

u rešavanju konfliktnih

situacija.

172

Rezervisanje i upravljanje ljudskim resursima

U okviru ovog modula potrebno je izvršiti optimalna raspore

ivanja kriti

nih

resursa kako bi se na najbolji na

in iskoristilo i optimizovalo njihovo vreme.

Resursi se rezervišu na osnovu prioriteta koji proizilaze iz plana programa. Ovaj
modul treba da je ažuran i da pruži podatke rukovodiocima programa i projekata o
raspoloživosti specifi

nih resursa.

Rezervisanje i upravljanje materijalima

U ovom modulu su smeštene baze o podacima o materijalima koji se koriste za
realizaciju proizvoda, podaci o kooperantima i dobavlja

ima sa cenama, uslovima

nabavke i mogu

nostima transporta, norme za pojedine poslove, carinski propisi,

standardi i propisi za proizvodnju.

Ovaj modul treba da nam omogu

i optimalnost u upravljanju obezbe

enjem

materijala i njihovo raspore

ivanje na osnovu plana programa. Rezervacija

materijala za razli

ite pozicije koje treba da su raspoložive u razli

itim

vremenskim periodima, opisana u poglavlju 5.2.4. Opis procedura za definisanje
rokova, treba da je u funkciji te procedure.

Analiza tržišta i prodaje realizovanih projekata

U okviru ovog modula, potrebno je sumirati istorijske podatke o realizovanoj
prodaji. Podaci o predhodnim projektima treba da obuhvate ugovore o
realizovanim projektima sa kompletnom dokumentacijom koja u delu analiza
projekta treba da sadrže podatke o vremenskoj, resursnoj i troškovnoj analizi sa
izvedenim zaklju

cima o ste

enim iskustvima u toku realizacije projekata.

Modul analize prodaje treba da sumira sve upite i da ih uporedi sa realizacijom
ostvarenih ugovora. Upit predstavlja dokument u koji se upisuju zahtevi i
interesovanje kupaca za neki proizvod. Ponuda je dokument na koji upisujemo
osnovne elemente sa odgovorom prodajne službe na upit.

Na osnovu prethodnog, neophodno je sprovesti pra

enje upita i ponuda i na

osnovu toga dobiju se statisti

ki podaci o interesovanju kupaca za odre

ene grupe

proizvoda, kao i o statistici ugovaranja prema ponudama.

Pri izradi ponuda pored baze podataka nastale na osnovu istraživanja tržišta
koriste se i baze sa podacima realizovanih projekata, kao i druge raspoložive baze
podataka za lakše, brže, ta

nije i šire sagledavanje mogu

nosti i rezevi za

dobijanje konkretnih ponuda.

Finansijsko poslovanje

Ovaj modul ima zadatak da organizovano prati prihode i rashode programa
pojedina

nih projekata i celokupnog preduze

a. Ovaj modul treba da obuhvati

celokupno finansijsko i ra

unovodstveno poslovanje preduze

174

Definisanje i izrada tehni

ke dokumentacije

Ovaj modul treba da omogu

i da se efikasno i kvalitetno definiše i izradi

kompletna tehni

ka dokumentacija.

Modul treba da pruži pomo

pri izradi konstrukione, tehnološke, upravlja

ke,

obra

unske i druge dokumentacije. Ovaj deo IS koristi baze materijala,

standardnih alata, specijalnih alata, opreme, rezervnih delova itd. Ove podatke
ovaj modul preuzima od IS preduze

Planiranje pra

enja i kontrola projekta

Ovaj modul ima zadatak da izradi odgovraju

e planove pojedina

nih projekata.

Plan treba da sadrži vremenske, resursne i troškovne planove. U okviru ovog
modula vrši se pra

enje realizacije projekta kroz evidentiranje i unošenje progresa

realizacije za sve tri kategorije plana. Ovo evidentiranje kod proizvodnje složenog
proizvoda se odvija uz koriš

enje upravlja

ke i obra

unske dokumentacije. Na

osnovu unetih podataka vrši se kontrola realizacije projekta, u pore

ivanjem

planiranih sa ostvarenim veli

inama. Kontrola projekta treba da ukaže na

odstupanja koja mogu da ugroze planiranu realizaciju projekta i na vreme se
pristupa sprovo

enju korektivnih akcija. Za složeni proizvod, videti algoritam (Sl.

19).

U okviru ovog modula definiše se i matrica izveštaja i matrica distribucije
izveštaja. Na osnovu ovih matrica se preciziraju izveštaji za vremensko, resursno i
troškovno pra

enje projekta kao i frekvencija izveštavanja.

Plan projekta se na osnovu plana programa definiše kao aktivnost ili više
aktivnosti definisanih po odre

enim celinama. Planovi projekata treba da su

usaglašeni sa ciljem programa i sa 4 elementa koji definišu projekat.

Ovaj modul treba da omogu

i rukovodiocu projekta i ostalim u

esnicima na

projektu da efikasnije sprovode svoje planove, a u skladu sa planom programa.

Sistem program menadžmenta

Ovaj modul u odnosu na 4 elementa koji definišu program, vrši usaglašavanje
pojedina

nih projekata u odnosu na postavljeni cilj programa. Usaglašavanje se

vrši u odnosu na obuhvat, vreme realizacije, budžet i kvalitet programa.

Zadatak ovog modula je:

da prenese planove pojedina

nih projekata u centralnu ta

da izvrši konsolidaciju pojedina

nih planova. Konsolidacija je proces

kombinovanja pojedina

nih projektnih planova u plan programa

da otkrije me

uprojektne konflikte i identifikuje probleme , posebno kada

su u pitanju resursi

da inicira i izmeni pojedina

ne planove projekta na osnovu prioriteta i da

to prenese u modul za planiranje, pra

enje i kontrolu projekata.

175

Na osnovu prethodno sprovedenih aktivnosti ovaj modul ima dalje ulogu da vrši
sumarizaciju progresa programa. Na osnovu preuzimanja aktualizovanih podataka
od IS pojedina

nih projekata, modul kontroliše realizaciju u pogledu vremenskih,

resursnih i finansijskih parametara, upore

uju

i ih sa planiranim veli

inama. Na

ovaj na

in vrši se globalno sagledavanje po pojedina

nim projektima kao i

ukupno za sve projekte u odnosu na definisane kriterijume.

Rezultati obra

enih podataka se dobijaju kroz niz definisanih izveštaja za

pojedina

ne funkcije u preduze

Magacinsko poslovanje

Ovaj modul treba da omogu

i da se u skladu sa lansiranim radnim nalozima, a na

osnovu sprovedenih rezervacija materijala, alata, opreme itd. uspešno sprovedu
aktivnosti magacinskog poslovanja. Modul treba da omogu

i da se efikasno

sprovede evidentiranje, priprema, skladištenje i izdavanje materijala, alata itd.
Modul treba da omogu

i da se na vreme primete greške u nabavci ili pristiglom

materijalu, standardnom alatu itd.

Evidencija kadrova

U okviru ovog modula potrebno je sprovesti aktivnosti o kadrovima koji su
uklju

eni u projekat. Evidentiraju se i ažuriraju sve potrebne informacije kao što

su li

ni podaci, podaci o stru

noj spremi i sposobnostima, ostvarenim rezultatima

itd. Evidencija kadrova se vodi na nivou preduze

a i na nivou kooperanta.

Finansijsko poslovanje projekta

Ovaj modul ima zadatak da obuhvati evidentiranje svih potraživanja i pla

anja

izme

u u

esnika po projektu. U okviru modula vrši se obrada mese

nih situacija,

primanja zaposlenih, vo

enje blagajne itd. Modul je tesno povezan sa modulom za

finansijsko poslovanje preduze

a i prosle

uje knjigovodstvene podatke projekta

sa obra

unom prihoda i rashoda po projektu.

5.5.3. Implementacija softwera

Ni jedan softwer pa ni softwer za upravljanje programom bez adekvatnog sistema
njegove primene ne

e dati o

ekivane rezultate. Mnogi misle da

e kupovinom

softwera unaprediti svoje upravljanje projektima i odlu

uju se za kupovinu.

Kupovinom softwera ignorišu neophodnost formiranja sistema upravljanja
programom u preduze

Nepoznavanje koncepta upravljanja projektima onemogu

uje primenu ovih

softwera i oni naj

eš

e bivaju odba

eni kao nekorisni elementi. Nabavka softwera

je deo celokupnog postupka za uvo

enje ili unapre

enje koncepta upravljanja

programom u preduze

u. Ako ne postoji unapred definisan sistem upravljanja

projektima u preduze

u ili ura

ena studija razvoja ili unapre

enja poslovanja

projektima u preduze

u, ne može se znati koja bi bila uloga softwera kao ni da li

177

Najgora stvar koju možete da uradite je da ceo problem prebacite u odeljenje
informacione tehnologije i pustiti ih da to sve oni srede. Pošto to nije sistem za
informaciono tehnološko odeljenje, jer njihovi dometi obi

no stanu kod

kompjuterizacije onoga što radite. Njihova uloga je da prihvate trenutni proces i
da ga kompjuterizuju. Sigurno je da postoje informaciono tehnološka odeljenja
koja imaju vrlo dobra rešenja, ali ve

ina ih nema.

Tako potrebno je da razmislite o pristupima, strategijama i kako sistem može,
treba i sme da radi. Potrebno je izabrati najbolji sistem za vašu organizaciju. Tada
na kraju izaberite softwer kao podršku tom sistemu.

Tre

a faza: kupovina softwera

Kod kupovine softwera sadašnje organizacije sve više formalizuju ovaj proces.
Obi

no pozivaju savetnika da pripremi dokument o tenderu kojim

e da se izvrši

specifikacija postupka koje o

ekujete od softwerskog sistema program

menadžmenta.

Od softwera se traži potrebna funkcionalnost, definiše se broj zadataka koji je
potrebno izvršiti u više projekata, više resursa, korisnika, kalendara i druge liste
specifi

nih osobina. Tako

e, se traži lista usluga za obuku i konsultacije. Retko se

obuhvataju zahtevi po pitanju HARDWERA. U svojim zahtevima kod kupovine
softwera mnoge organizacije precenjuju svoje potrebe. Pri definisanju zahteva
radi se pregled istraživanja da bi se procenili korisni

ki zahtevi. Obi

no se maloj

grupi ljudi da zadatak da svakome za radnim stolom postavi nekoliko pitanja u
vezi planiranja projekta. Ve

ina ljudi uveli

ava ono što radi, oni misle da treba da

planiraju detaljnije i sa ve

om sofistikacijom nego kako sada rade. Mnogo ljudi

pokušava da vam zamagli o

i u vezi resursa, višestrukih kalendara i složenih

usobno povezanih projekata.

Rezultat ovakvog razmišljanja je da se mnogo više nego što je potrebno definiše
vaš softwer za Program – menadžment. Na osnovu definisanih zahteva od strane
korisnika ispada da su sve osobine koje treba da budu dostupne jako važne.
Rezultat ovoga je da se kupi veoma težak sistem program – menadžmenta i
instalira.

Ovakav sistem nudi više od željenih osobina, zaista nudi sve funkcije za koje su
ljudi rekli da žele, ali u stvari nisu želeli.

Pouzdanost softwerske ku

e je zna

ajan faktor kada se rukuje ovim sistemom. To

nije nešto što može da se odbaci i da se zameni. Ovaj sistem

e igrati zna

ajnu

ulogu u vašem svakodnevnom poslu i vama

e biti potrebne promene i pomo

kako se menja vaša organizacija.

Preko procesa tendera

ete primati ponude – cena i kontrolisa

ete softwer.

Obavljaju

i vaše li

ne planove preko sistema susreta

ete postoje

e korisnike i

upore

iva

e te osobine softwera. I nakon svega

ete odabrati – sistem ili

kombinaciju sistema.

178

Normalno je da se dosta vremena pre izbora odlu

ite kakav tim podrške

ete

uposliti da se brine o ovom sistemu. To može da bude od nula do tima koji radi
puno radno vreme pet dana u nedelji tako što održava podatke savremenim i
pomaže korisnike.
Barem jedan inženjer ili dizajner koji o

ekuje da bude korisnik

e biti oduševljen

ovim sistemom. Ovi ljudi pošto razumeju potrebe ostalih korisnika, jer su im
poznate verovatno su cenjeni i bilo bi dobro da budu u timu za podršku sistemu.

Stvaranjem unutrašnjeg tima

iji

lanovi biti jedini koji kontaktiraju

operacijom podrška davaoc – korisnik mogu

e je znatno smanjiti troškove.

etvrta faza: instaliranje softwera

Dobavlja

e to obaviti pošto ste uklju

ili fazu uvo

enja u vašoj ponudi. Osim ako

imate (ili ste deo) grupu ljudi koja sve ovo poznaje. Dobijete profesionalnu pomo

u vezi instaliranja sistema nad vašom mrežom ili sistemom minikompjutera. Za to
je potrebno vreme i košta, ali bi trebalo da o

ekujete da vas posavetuju kad je

sistem uklju

en i kako se odvija.

Tim koji daje podršku može da se korisno upotrebi da posmatra ovaj proces da u

o na

inu na koji se sistem odvija.

Peta faza: preuzimanje tereta posla

U ovoj fazi se o

ekuje da sledi vreme prestanka nerada i da

e svi novi poslovi

biti u ovom sistemu od prvog dela dozvoljavaju

i teku

im poslovima da se završe

po starom režimu pre nego što zastare.

To je veoma osetljivo pošto radno optere

enje novog sistema postepeno raste dok

se odvijaju novi projekti. Novi projekti slede korporacijski pravac i metodologiju i
upotrebljivi su u toku novog sistema. Niko ne preoptere

uje nov sistem. Možda se

neki dugoro

ni poslovi mogu da dodaju da bi smanjili vreme kada se dva sistema

odvijaju paralelno.

Negativna strana

″

umotati

″

(

″

roll – on

″

) pristupa je da se korist ne vidi u toku

odvijanja programa. Pošto neki projekti nisu u sistemu resurs menadžeri moraju
da ispitaju radno optere

enje projekta koji su u toku i ru

no da dodaju ostatak

posla.

″

Živi

″

projekti zaista nemaju korist od bolje isplaniranog radnog

optere

enja.

Tako

e u po

etku biti malo koristi. To je vreme iskušenja za sve. Mogu

i su

problemi sa softwerom ili još gore kod hardwera i postoji opasnost da

e mnogi

odustati i odbaciti celu stvar baš kada treba da se jave dobiti. Potrebno je da
posedujete odre

ene kvalitete da bi prošli kroz ovu fazu.

Šesta faza: dobiti

Jednom kada se sistem instalira i po

ne da radi vi o

ekujete da

e biti manje

problema, panike i posao

e se mnogo lakše odvijati. Kada po

ne da se odvija

novi proces i poslovi po

nu da se odvijaju jednostavnije – lakše, teško da

e se ko

180

5.5.5. Objektivna analiza

Ovu analizu potrebno je uraditi na osnovu konkretnih pitanja. Pitanje je da li
možete da do

ete do

vrstih podataka? Možda imate pristup fajlovima starih

projekata i dobijete sliku originalnih ciljeva (datumi isporuke, budžetima) i
stvarnim uspesima. To može da ukaže na zabrinjavaju

e trendove i može da vam

pruži mnogo

vrstih dokaza da bi dokazali da je mogu

e efikasnije i kvalitetnije

raditi.

Možda možete da odredite troškove kompanije zbog neefikasnosti i gubitak posla
usled preoptere

enih projekata i suviše potrošenog novca. Šta o odloženim

projektima? Obi

no postoji tajni prostor gde se skladište pri

e o projektima koji

su odba

eni i skupljaju prašinu. Kada bi to bio novac ba

en u kanalizaciju mogli

bi ste da izra

unate trošak odloženih projekata tokom godina.

Ovakvu analizu potrebno je uraditi veoma oprezno. Možda bi bilo mudro da
izbegnete pominjanje odre

enih projekata, jer bi to moglo da uznemiri neke

nike, i da radite nepristrasnu matemati

ku analizu mnogih projekata.

Tako

ete na osnovu mešavine subjektivne i objektivne analize do

i do novih

podataka . Ovo

Pomo

i vašem slu

aju za program menadžment sistem;

Kasnije ispasti veoma zgodno.

Kada mislite da

e ovaj podatak biti od koristi? Nešto kasnije,

im se digne sistem

i po

ne da radi i ve

ina ako ne sav posao bude u sistemu i kada se stav i moral

ine razumno visoki vi jednostavno ponovite proces. Postavite ta pitanja ponovo,

ispitajte nedavne projekte i uradite još bolje grafikone i trodimenzionalne kružne
tabele pokazuju

i kako su se stvari poboljšale.

Možete da pokažete koristi što je bolje mogu

e, naoružani statistikama i utiscima,

da pokažete da su uštede rezultat pove

ane efikasnosti ve

e od troškova sistema.

Ovaj proces ocenjivanja, selektovanja, uvo

enja, obu

avanja i podržavanja

program – menadžment sistema je projekat sam po sebi i niko u organizaciji ne
reskira više od vas ako li

no rukovodite poslom ako projekat krene pogrešno.

181

OBUKA KADROVA IZ PROGRAM

MENADŽMENTA

Obuka kadrova iz program menadžmenta kao deo pokretanja program
menadžmenta sprovodi se preko dva nivoa obuke:

kako da upravljate programom;

kako da pritisnete dugmi

Prvi nivo obuke može da bude malo sporan pošto mnogo ljudi misli da oni li

znaju ta

no kako se rukovodi programom. Takvi ljudi ne

e da poha

uju po

etni

kurs osim ako se kurs ne organizuje na boljoj osnovi.

Ovaj kurs može da se organizuje kao

″

radionica potpomognuta od strane eksperta

iz te oblasti

″

. Radionica može da zna

i da svako doprinosi i dobija tako da

e oni

koji su odbijali da poha

aju kurs sada da misle da je došao njihov trenutak da se

pokažu dok drugi u

e. To je daleko od istine, ali neka ljudi budu zadovoljni.

Drugi deo obuke je manje sporan, jer je to ono što svi o

ekuju. U

e koje dugme

da pritisnu, da koriste miš i zna

enja tih

udesnih re

i koje kompjuter programeri

žele da pokažu.

Možete da dobijete opšte poznavanje program – menadžmenta u programu za
u

enje kako da se pritiskaju dugmi

i ili da integrišete dva nivoa javno nude

jedan kurs iz dva dela. Uopšte, prilikom u

enja ljudi se trude i po

nu da napreduju

– možda to mogu da objasne psiholozi.
Može da vam se

ini da je organizovanje kursa za razli

ite nivoe menadžmenta

osetljiva stvar. Uopšte firme organizuju serije kurseva po

evši od onih sa mnogo

detalja za one koji

e ih koristiti, preko letnjih kurseva za više menadžere i

kurseve u vreme pauze za ru

ak za rukovodioce.

Neke organizacije angažuju kompaniju za obuku sa strane da vode kurseve, neke
same organizuju kurseve. Korisno je i jedno i drugo.
Pretpostavlja se da spoljašnje kompanije za obuku poznaju prirodu industrije, ali
ne može se o

ekivati da poznaju prirodu vašeg posla. One su dobre u

organizovanju opštih kurseva. Postoje kompanije koje

e provesti izvesno vreme

sa vama u vašoj kompaniji upijaju

i na

in rada vaše grupe i u

i vašu

terminologiju.

183

Podrška korisnika

Da bi korisnici program menadžment sistema mogli da efikasno koriste sistem,
potrebno je da ugradite sistem koji podržava korisnika sistema kada zapadnu u
nevolju. Trebalo bi da postoji unutrašnji mehanizam dostupan onima koji koriste
sistem da bi dobili pomo

onda kad ne mogu da ostvare odre

enu aktivnost.

Mnoge organizacije imaju tim koji podržava program – menadžment sistem.

Redovan posao takvog tima u vezi sistema može da bude

iš

enje starih fajlova,

prebacivanje podataka o troškovima projekta do obra

unskih službenika, kao i

kontrolisanje

ije su se kontrolne kartice vratile i jure

i one koji kasne.

184

ZAKLJU

Osnovni cilj doktorske disertacije je istraživanje problema upravljanja višestrukim
projektima na osnovu definisanog zajedni

kog cilja tih projekata, i definisanje

optimalne strukture program menadžmenta u proizvodnji složenog proizvoda.

U poslednje vreme se sve više analiziraju predstoje

e promene na novim oblicima

poslovanja i novom društvu. Ono što se o

ekuje kao odgovor na predstoje

promene je fleksibilnost u odgovoru na zahteve korisnika njihovih proizvoda i
usluga, zahteve tržišta sa kojima su proizvo

i povezani pri ostvarenju ciljeva.

Problemi sa kojima se suo

avaju preduze

a su pove

ani zahtevi kupca ka

smanjenju životnog ciklusa projekta i sniženju cene proizvoda. Da bi ostvarili ove
zahteve preduze

a, rešenja vide u boljem iskoriš

avanju resursa i optimizaciji

koriš

enja postoje

ih potencijala.

Nova proizvodna i organizacijska filozovija uklju

uje se i rešava ove probleme u

preduze

ima koja su projektno orijentisana ali i u preduze

ima koja nisu projektno

orijentisana. Promene u preduze

ima se sprovode postepeno i može se re

i da one

predstavljaju jedan kontinulan proces. Definisanje poslova na bazi projekta donosi
zna

ajna poboljšanja u odnosu na funkicionalne tokove rada. Pre svega, svaki

posao se jasno dimenzioniše kroz osnovne kategorije koje definišu jedan projekat.

Ve

samo odre

ivanje i dinemnzionisanje posla na ovaj na

in doprinosi da se

jasno sagleda, analizira i prona

e odgovaraju

i na

in za realizaciju predvi

enog

poslovnog zadatka. Jasnim definisanjem svakog poslovnog zadatka omogu

ava se

njegovo sprovo

enje na mnogo efektivniji i efikasniji na

in. Trend projektizacije

preduze

a se pove

ava i bez dobre teorijske pozadine pošto poslovni uslovi

postaju složeniji, a resursi sve ograni

eniji.

Porast broja projekata koji se realizuju u preduze

u je konstantan. U odnosu na

ranije pristupe, danas se ve

i deo poslova definiše kao projekat. Istraživanja

sprovedena na zapadu, govore da se broj projekata godišnje pove

ava od 20-

30%

(37)

, što predstavlja veliki preokret u odnosu na dosadašnji na

in poslovanja.

Koncept program menadžmenta predstavlja korak napred u primeni koncepta
projekt menadžmenta. Ve

ina preduze

a realizuje više od jednog projekta u isto

vreme što zna

i da svako preduze

e ima potrebu za definisanje kriterijuma na

osnovu kojih bi definisali zajedni

ki cilj za povezivanje ovih projekata u program.

186

Poglavlje 2.

″

Osnovni elementi upravljanja projektom

″

obuhvata osnovne

karakteristike koncepta koji su uglavnom zajedni

ki za sve pristupe. Pored

prethodnog, ovo poglavlje definiše i osnovne elemente kao i ograni

avaju

faktore projekta, a to su: aktivnosti, vreme, troškovi, resursi, kvalitet i dr.

Poglavlje 3.

″

Osnovne prednosti od pristupa upravljanja projektima u

preduze

″

obuhvata prednosti pristupa upravljanja projektima, kao i uslove da

bi se primenio ovaj koncept. Da bi uspešno primenili ovaj koncept potrebno je
izvršiti transformaciju preduze

a ka projektnoj orijentisanosti, pre svega svaki

posao se dimenzioniše kroz osnovne kategorije koje definišu jedan projekat.

Poglavlje 4.

″

Analiza stanja u praksi i potrebne mere za unapre

enje

efikasnosti

upravljnja projektima

″

obuhvata rezultate istraživanja koja se

odnose na upravljanje kako pojedina

nih projekata, tako i višestrukih projekata.

Definisani su naj

eš

e razlozi koji se navode u svetu koji su razlog za neuspeh

projekata (istraživanja sprovo

ena u Hjustonu – SAD). Opšti zaklju

ak je da

upravljanje projektima nije dovoljno zastupljeno.

Dalje su definisane faze kroz koje mora da pro

e svaki program.

U glavi 4.

″

ISTRAŽIVANJE PRIMENE PROGRAM MENADŽMENTA U

PROIZVODNIM ORGANIZACIJAMA

″

definišu se globalno grupe poslova ili

aktivnosti koje se mogu smatrati poduhvatima, odnosno projektima, kao i ciljevi
koji se mogu postaviti.
Sa projektnog aspekta definisani su proizvodni poslovni sistemi. Dalje su
definisani uslovi da bi se primenili projektni principi u cilju efikasnijeg poslovanja
i definisano je da se poslovi organizuju kao pojedina

ni projekti a njihova

realizacija ostvaruje na principu projekt menadžmenta. Dalje se definiše da je
potrebno povezati ove projekte u program.

Poglavlje 1.

″

Analiza postoje

eg stanja sa aspekta upravljanja proizvodnjom

″

obuhvata istraživanja koja su sprovedena prakti

no i teorijski. Cilj ovih

istraživanja je da se utvrdi na koji na

in se sprovodi upravljanje proizvodnjom u

poznatim našim preduze

ima i koliko primena poznatih sistema za upravljanje

proizvodnjom pokriva celovitu problematiku upravljanja proizvodnjom i u kom
delu. Pošto je jasno da nema sukoba izme

u program menadžmenta i sistema za

upravljanje proizvodnjom, ova dva sistema treba povezati u jedinstven sistem.

Poglavlje 2.

″

Analiza postoje

ih sistema za upravljanje proizvodnjom koje

koriste naša proizvodna preduze

″

obuhvata istraživanje poznatih sistema za

upravljanje proizvodnjom koje koriste naša proizvodna preduze

a. Rezultati ovih

istraživanja su neophodni da bi se uveo IS za upravljanje programom u
proizvodnji na što efikasniji na

in.

Poglavlje 3.

″

Definisanje program menadžmenta

″

obuhvata termin

″

program

″

, zna

aj tog termina i prednosti programa u odnosu na

″

mega

″

projekat

sa više podprojekata. Pored prethodno navedenog u ovom poglavlju definisane su
razlike izme

u projekt menadžmenta i program menadžmenta.

187

Poglavlje 4.

″

TIPOVI PROGRAMA PREMA ZNA

ENJU PROGRAM

MENADŽMENTA

″

obuhvata istraživanja koja su obuhvatila razli

ita zna

enja

program menadžmenta. Analizom i istraživanjima koje je sproveo GEOF REISS i
SIG (specijalna interesna grupa), definisana su 4 tipa program menadžmenta.

Poglavlje 5.

″

Tipovi projekta u sastavu programa

″

obuhvata istraživanje na

osnovu kojih su definisani tipovi projekta koji ulaze u sastav tipova programa.

Glava 5.

″

STRUKTURA MODELA ZA UPRAVLJANJE PROGRAMOM U

PROIZVODNJI

″

Na osnovu sprovedenih istraživanja koja su obuhvatila:

Naj

eš

e uzroke neuspešnog upravljanja projektima i programima u

preduze

Osnovna obeležja i na

in funkcionisanja naj

eš

e koriš

enih sistema za

upravljanje proizvodnjom i poslovanjem

Tipove programa i projekata koji se mogu projektovati u program
menadžmentu

Specifi

nosti projekta i programa

Ostale analize i istraživanja obra

ene u glavi 3. i 4.

definisane su oblasti koje treba da pokrije model za upravljanje programom u
proizvodnji, a to su:

-

odre

ivanje program menadžmeta

upravljanje sistemom program menadžmenta

organizacijska struktura za upravljanje programom

upravljanje ljudskim resursima

informacioni sistem za program menadžment

Poglavlje 5.1.

″

ODRE

IVANJE PROGRAM MENADŽMENTA

″

obuhvata šta

je potrebno sve odrediti da bi se definisao program menadžment.

Oblast 1.

″

Odre

ivanje zadatka, ciljeva i svrhe program menadžmenta

″

obuhvata ciljeve koje je potrebno razviti da bi dobili po

etne okvire program

menadžmenta, kao i svrhu i zadatak koji treba utvrditi.

Oblast 2.

″

Odre

ivanje osnovnih linija program menadžmenta

″

obuhvata

odre

ivanje osnovne linije od koje se mere koristi i troškovi, koji proisti

u od

investiranja u program i linije koja predstavlja krajnju granicu u kome program
može da radi.

Oblast 3.

″

Odre

ivanje po

etka program menadžmenta

″

definiše

″

okvir

program menadžmenta

″

koji predstavlja po

etak kretanja trenutnog stanja do

željenog u toku jednog vremenskog perioda (programski ciklus).

Oblast 4.

″

Odre

ivanje oblika programa

″

definiše razli

ite uticaje koji uti

u na

odre

ivanje kona

nog oblika programa.

189

prethodno navedeni proces (

″

proces planiranja programa pomo

u konsolidacije

″

Definisane strategije su:

jedinstven sistem

integrisan sistem

sistem kombinacija

Prednosti i nedostaci ovih strategija definisani su u nastavku doktorata. Na kraju
ovog poglavlja definisan je nov pristup

″

model delegiranja

″

koji je baziran na

primeni softwerskog programa

″

hidra

″

koji je povoljniji od prethodnih strategija

jer prati strukturu organizacije.

U oblasti 4.

″

Planiranje, pra

enje i kontrola programa proizvodnje složenog

proizvoda

″

obuhvata aktivnosti koje je potrebno sprovesti kod planiranja,

pra

enja i kontrole programa izrade složenog proizvoda. Te aktivnosti obuhvataju:

Definisanje polaznih podataka

Opis procedura za definisanje rokova

Koriš

enje resursa u novom sistemu planiranja proizvodnje primenom

program menadžmenta

Pra

enje potrebnih i raspoloživih kapaciteta

″

Definisanje polaznih podataka

″

obuhvata oblast definisanja tehnologije svakog

elementa koji se nalazi u strukturi složenog proizvoda. Tehnologija izrade svakog
elementa definisana je dvodimenizanlnom matricom. Na osnovu ove matrice
definisano je vreme izrade

tog elementa. Pri utvr

ivanju vremena izrade

tog

elementa uvodi se nov pojam realnog po

etka (TRP

koji predstavlja realan

etak izrade

tog elementa

tog prizvoda) i pojam realnog završetka (TRZ

″

Opis procedura za definisanje rokova

″

obuhvata jedan model kojim se definišu

rokovi svih aktivnosti na realizaciji složenog proizvoda. Algoritam

Sl. 19.

definiše

sve procedure koje je potrebno sprovesti pri realizaciji složenog proizvoda, a to
su:

komponovanje programa

dinami

ka faktorizacija

rezervacija i dinami

ka sinteza proizvodnje

optimalizacija

lansiranje

kontrola i

korekcije

U ovom delu doktorata posebno je istaknuta procedura

″

rezervacija i dinami

sinteza proizvodnje

″

. Definisan je matemati

ki model po kome treba evidentirati

podatke u ovoj elektronskoj listi, kao i pravila kretanja na listi.

″

Koriš

enje resursa u novom sistemu planiranja proizvodnje primenom program

menadžmenta

″

U okviru ove oblasti definisan je nov na

in koriš

enja resursa kao i na

utvr

ivanja zajedni

kih elemenata (videti Sl. 25.).

190

″

Pra

enje potrebnih i raspoloživih kapaciteta

″

obuhvata metod pra

enja potrebnih

i raspoloživih kapaciteta za predloženi model

″

planiranja, pra

enja i kontrole

proizvodnje programa složenog proizvoda

″

Poglavlje 5.3.

″

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

″

, obuhvata oblast

obezbe

enja angažovanih u

esnika na projektima i programu i karakteristike,

uloge i povezivanje ovih resursa.

Oblast 1.

″

Projektni sponzor

″

definisane su karakteristike programskog

sponzora, zatim forme programskog sponzorstva i zadaci programskog sponzora i
to:

na po

etku programa

kako projekat napreduje

kada se projekat završava

U nastavku, definisane su i ostale specifi

ne aktivnosti programskog sponzora.

Oblast 2.

″

Rukovodilac projekta

″

obuhvata ulogu

″

rukovodioca projekta

″

program menadžmentu. U program menadžmentu, rukovodilac projekta ima nešto
druga

iju ulogu. On pored upravljanja svojim projektom, vodi ra

una i o ostalim

projektima koji se realizuju u okviru programa. Njegova posebna težnja mora biti
skoncentrisana na obezbe

enje resursa za realizaciju svog projekta, ali na osnovu

utvr

enih prioriteta, izvo

enja projekta unutar programa. U svom radu on pomaže

programskom birou

iji je zadatak da vodi ra

una o svim projektima i da obavja

posao koordinacije izme

u projekata.

Oblast 3.

″

Tehni

ki menadžer

″

obuhvata ulogu i karakteristi

ne poslove i

zadatke koje treba da izvršava.

Oblast 4.

″

a projekta

″

obuhvata ulogu i zadatke koji se odnose na

″

projekta

″

Oblast 5.

″

a tima

″

obuhvata ulogu i zadatke

″

e tima

″

Oblast 6.

″

Projektni timovi

″

obuhvata oblast

″

formiranja projektnih timova

″

Definisane su karakteristike koje doprinose formiranju efektivnog i efikasnog tima
i proces stvaranja projektnog tima (faze).

U nastavku, definisana je

″

Struktura projektnih timova

″

koju

ine:

rukovodilac projektnog tima ili rukovodilac projekta

funkcionalni rukovodilac

osnovni

lanovi projektnog tima

eksperti za pojedine oblasti

pomo

no osoblje

Poglavlje 5.4.

″

ORGANIZACIONA STRUKTURA ZA UPRAVLJANJE

PROGRAMOM

″

192

definisanje i izrada tehni

ke dokumentacije projekta

planiranje, pra

enje i kontrola projekta

sistem program menadžmenta

magacinsko poslovanje

evidencija kadrova

finansijsko poslovanje

Implementacija softwera za prethodno definisani IS, definisana je na osnovu
slede

ih šest faza:

prva faza: autoritet

druga faza: pristup

tre

a faza: kupovina softwera

etvrta faza: instaliranje softwera

peta faza: preuzimanje tereta posla

šesta faza: dobiti

Za kona

nu odluku o uvo

enju IS definisana je subjektivna i objektivna analiza.

Glava 6.

″

OBUKA KADROVA IZ PROGRAM MENADŽMENTA

″

obuhvata

pokretanje program menadžmenta preko dva nivoa obuke i to:

kako da upravljate programom

kako da pritisnete dugmi

Ova dva nivoa predstavljaju kompletan program obuke iz program menadžmenta.

Imaju

i prethodno u vidu, može se zaklju

iti da su doprinosi ovog rada slede

Definisan je koncept za utvr

ivanje strukture modela program

menadžmenta u proizvodnji. Predloženi koncept omogu

ava široku

primenu nau

nih metoda po oblastima što omogu

ava optimalno

funkcionisanje i dobijanje najboljih rezultata. Koncept program
menadžmenta i odgovaraju

e faze uklju

uju: izbor projekata za razli

ite

tipove programa, odre

ivanje program menadžmenta (odre

ivanje

zadatka, cilja, svrhe, odre

ivanje osnovnih linija, odre

ivanje po

etka

program menadžmenta, odre

ivanje oblika programa, odre

ivanje

prioriteta projekata u okviru programa), planiranje, pra

enje i kontrolu,

izbor strukture menadžmenta, izbor organizacije za upravljanje
programom i izbor softwer-a.

Definisana je struktura modela program menadžmenta u proizvodnji koji
pokriva slede

e oblasti:

odre

ivanje program menadžmenta

upravljanje sistemom program menadžmenta

upravljanje ljudskim resursima

organizaciona struktura za upravljanje programom i

informacioni sistem za upravljanje programom

193

U okviru poglavlja 5.2.

″

UPRAVLJANJE SISTEMOM PROGRAM

MENADŽMENTA

″

u oblasti

″

planiranje, pra

enje i kontrola složenog

proizvoda

″

definisane su aktivnosti koje treba sprovesti i sadržaj tih

aktivnosti. Sadržaj aktivnosti pored ostalog obuhvata:

uvo

enje

parametra realnog po

etka i realnog završetka aktivnosti;

planiranje

programa izrade složenog proizvoda se sprovodi na osnovu definisanog
modela

″

rezervisanja resursa

″

;

koriš

enje resursa u novom sistemu je

znatno bolje nego što je sada u našim proizvodnim preduze

ima (

″

David

Paji

ć″

, IMR, IMT,

″

21. maj

″

)

Koncept integrisanog IS preduze

a koje želi da funkcioniše na bazi

projekata a koje se bavi proizvodnjom složenih proizvoda (liftovi, brodovi,
automobili, avioni i td...), koji je podrška program menadžmentu, definisan
je tako da prati strukturu organizacije a proizilazi iz zahteva organizacije.

195

[15]

EBI

D., Prilog odre

ivanju strukture modela upravljanja

Pojedina

nom i maloserijskom proizvodnjom, Magistarski rad, Beograd,

1993.

[16]

OSI

I., STOJNI

B., ŠORMAZ D., Prou

avanje strukture delova

mašinskih konstrukcija, kao podloga za optimiranje tehnoloških procesa

njihove izrade i povišenja efektivnosti tehnoloških procesa njihove izrade i

povišenja efektivnosti proizvodnje, V Simpozijum upravljanje proizvodnjom

sa organizacionim sredstvima, Novi Sad, 1986.

[17] DROBRNJAKOVI

S., UROŠEVI

J., NIKOLI

″

Osnovni uzroci

neuspešnog projekta, Yupma 1997., Zlatibor 16-18. jun 1997.

[18] DEAN BV DENELER DR and WATHINS JE (1992) multi project Stalpf

shedules with varia ble resurce constlaints ieee – Transactton on egnineering

management Dinsmare, PC Winning in Business with enterprise project

Management, Amacom, USA 1999.

[19] DUMOND EJ and DUMOND Z (1993) An ehamtnatton of Resourcing

for the resurce problem, International journal of operations and production

management.

[20] DiNSMORE, P.C., Managing Project on an Enerprisewide Basis PM

Network No.2. PMI, Sylva NC 2000

[21]

URI

IN DRAGAN, Upravljanje pomo

u projekta, Deloitte&Touche i

Ekonomski institut Beograd, 1996.

[22] GARIES R, Programe management and project portfolio Management

new competences of project – orented Organisations PMI simposium, Houston

2000.

[23] GARIES R ed Pm Baseline, Project management Austria 2002.

[24] GARIES R, May the guide to the PMBOK bi challenged by a new

Project management popadi GM, PMI simposium Philadelphia 1999.

[25] GIOVA JOHN and DAUJAK, A How to improve failing in project

planing in GARIES, F (ed) handbook of management by projects manc Wiena

1990.

[26] HARRISON J., BPS culture change programe, Traing and Development,

1993.

196

[27] ILELAND, L.R., Managing Multiple Projects in the 21 Century,

Proceedings of the project management institute Seminars and Symposium

USA 1997.

[28] JOVANOVI

P., Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd, 2002

[29] JOVANOVI

P., Upravljanje investicijama, Grafoslog, Beograd, 2001.

[30] JOVANOVI

P., Leksikon menadžmenta, FON, Beograd, 2003.

[31] LONERGAN K. Programe management, Project Journal of the Asoreion

of project managers, July 1994.

[32] MAUSH D., Programe management and project support offices, Cinicom

Seminar, May 1994.

[33] MAJNARD H.B., Industrijski inženjering I – V knjiga, Privredni pregled,

Beograd, 1973.

[34] MAŠI

BRANISLAV, Strategijski menagament, Univerzitet

″

Bra

Kari

ć″

, Beograd, 2001.

[35] MEREDTTH R.JACK, The Management of operations, New York, 1987.

[36] NNDP, Team Building, Interni materijal, Beograd, 2002

[37] PENNYPACKER, J.S., Dyu, LD, Project portfolio management and

Managing Multiple projects, Two sides of the same coin Managing, Multiple

Projects Maucel Dekken INC USA 2002.

[38] PETROVI

D., MINI

M., Program menadžer, Programski biro i

organizacija programa Yupma, 2004. Beograd

[39] PALMER R (1995) Practical programe management project Manager

today, January 1995.

[40] PETROVI

D., Multiprojektno upravljanje u preduze

u, IV

Internacionalni simpozijum iz Project Menagementa, YUPMA 2000.,

Upravljanje projektima u Jugoslaviji na po

etku novog milenijuma, Zlatibor,

Jugoslovensko udruženje za upravljanje projektima.

[41] PETROVI

D., ILI

B., Proces multiprojektnog planiranja u preduze

VII Me

unarodni simpozijum SYMORG 2000.

″

Menadžment promena

″

Zlatibor, FON 2000.

[42] PRINCE 2 Case Study; The cheshtro constabulary AMM group LTD;

London 2002.

[43] RADOJEVI

ZORAN, Operativni menadžment, Grafoslog, Beograd,

2002.

Želiš da pročitaš svih 198 strana?

Prijavi se i preuzmi ceo dokument.

Prijavi se Napravi nalog

Koncept određivanja strukture program menadžmenta u proizvodnji složenog proizvoda

Prijava dokumenta

Problemi sa sadržajem

Problemi sa kupovinom i pristupom

Tehnički problemi

Kršenje pravila

Ostalo

Želiš da pročitaš svih 198 strana?

Slični dokumenti

Erp sistemi

Analiza osnovnih funkcija menadžmenta na primeru preduzeća Swisslion-Takovo d.o.o.

Proces upravljanja ljudskih resursa

TEORIJA ODLUCIVANJA

Kodeks korporativnog upravljanja

Bezbednost drumskog saobraćaja: dobra praksa za sprovođenje upravljanja bezbednošću saobraćaja

Društveno odgovorno poslovanje kompanije a1 u Srbiji

Gospodarstvo BiH

Sociologija skripta

Preduzetnicka ekonomija

uvod u pravo

Skripta sociologija za pravni fakultet

Digitalna transformacija i novi poslovni modeli

Nuklerana medicina

Društvo spektakla

Timski rad u projektnim aktivnostima na primeru kompanije Nordeus

Rendgenska analiza proteina: kristalizacija i analiza strukture lizozima

Plan rada ASAP 2024

Bosna srednji vijek

Makroekonomska ravnoteža

Rešeni zadaci iz mehanike: zakon o promeni kinetičke energije i količine kretanja

Zeoliti: struktura, osobine i primena

Istraživanje kao instrument odlučivanja

Prva faza uvođenja AMI/MDM sistema u JP EPS

Forenzički značaj analize morfijuma

Analiza propisa u oblasti bezbednosti saobraćaja

SISTEMSKI SOFTVER- OPERATIVNI SISTEM

Organizacija ishrane u bolnici

HEMORAGIJSKE GROZNICE

Merenje telesne temperature

KARAKTERISTIKE STARENJA I SPECIFICNOSTI BOLESTI U STAROSTI

Sida: etiologija, epidemiologija, klinička slika, dijagnostika, lečenje i prevencija

NESTABILNA ANGINA PEKTORIS

Alkoholizam

Procesi komercijalnog poslovanja 1 skripta

UPRAVNO PRAVO I

seminarski

Korelacija izmedju debljine intime i medije karotidnih arterija i aktivnosti bolesti u reumatoidnom artritisu

GUILLAIN-BARRE SINDROM

Tradicionalna primjena ljekovitih biljnih vrsta na podrucju opcine Tutin

Radioaktivnost

Policijski stres

Najvisja odlikovanja Republike Srbije

Najvisja odlikovanja Republike Srbije

KOMUNIKOLOGIJA

SIMULACIJA

Regresiona analiza: statistički metod modeliranja odnosa

Linearni trend: analiza i primena u statistici

Komunikologija

Biznis plan – Prodavnica autodijelova

Turbine: konstrukcija, podela i primena u energetici

Diplomatsko i konzularno pravo

Finansijko izvjestavanje i poslovno odlucivanje

INTERSTERALEN PROSTOR I MEGJUZVEZDENA MATERIJA

Mikobakterije

Znacaj upravljanja organizacionim promenama

Primena elemenata sportskih igara u mlađem školskom uzrastu

Projektni pristup obrade sadržaja iz upoznavanja okoline

Pojam, uloga, karakteristike i značaj tradicionalnih organizacionih struktura: primer kompanije “Siemens”

Pojam i značaj logistike u špediciji

Tip dokumenta

Oblasti

Popularni predmeti

Institucije