Konkurentska prednost poduzeća – izbor između niskih troškova i

diferencijacije

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

1. Uvod

Bit  strateškog  ponašanja  poduzeda  povezivanje  je  poduzeda  s  najvažnijim
segmentom  njegove  okoline  –  industrijom,  a  ključ  uspjeha  poduzeda  održiva  je
konkurentska  prednost  u  industriji.  Imati  konkurentsku  prednost  znači  ostvariti
povoljniji  industrijski  položaj  od  svojih  industrijskih  suparnika  i  drugih  tržišnih
sudionika.
Industrijska  struktura  utječe  na  oblike  konkurentske  igre,  kao  i  na  raspoloživost
strateških  rješenja  za  poduzeda.  Dugoročno  veda  ili  manja  profitnost,  kao  obilježje
konkurentnosti poduzeda, nije isključivo rezultat razvoja i implementacije strateških
aktivnosti nego ovisi i o industrijskoj strukturi, tj. konkurentnom prostoru u kojem se
poduzeda natječu.

Profitnost industrije ponajprije je određena njezinim strukturalnim obilježjima, tako
da  se napori  menadžmenta u  izgradnji  konkurentske  prednosti trebaju  usmjeriti na
raščlambu  svih  industrijskih  komponenata  i  njihovih,  stvarnih  i  mogudih,
međuodnosa.
Profitni  potencijal  industrije,  tako  i  svih  poduzeda  koji  joj  pripadaju,  ovisi  o
egzogenim  i  endogenim  činiteljima.  Osnovna  ekonomska  obilježja  industrije,
ponajprije  cjenovna  elastičnost  asortimana  i  proizvodna  tehnologija,  utječu  na
profitnost  svih  industrijskih  poduzeda  kao  pretežno  (ali  ne  i  isključivo)  egzogene
varijable, dok industrijska struktura (ponajprije njezina koncentracija) kao i strategije
poduzeda utječu na profitnost industrije kao pretežno endogene varijable.

2. Vrste konkurentske prednosti poduzeća

Središnje  pitanje  konkurentnosti,  po  Michaelu  E.  Porteru,  relativni  je  položaj
poduzeda  u  odnosu  na  svoju  industriju  (1980.).  Industrijski  položaj  poduzeda  treba
nam  utvrditi  je  li  ono  iznad  ili  ispod  prosječne  profitabilnosti  industrije.  Povoljniji
industrijski  položaj  postiže  se  konkurentskim  pozicioniranjem  koje  omoguduje
poduzedu iznadprosječne industrijske profite u dugom roku.

Porterov  model  pet  konkurentskih  sila  daje  nam  okvir  za  razmatranje  mogudih
strateških  prostora  poduzeda  i  njihove  profitnosti.  Model  se  temelji  na  tezi  da

1 Porter (1980., 1985.) ističe kako se industrije razlikuju po svojem profitnom potencijalu. U nekim od njih poduzeda u dugome
vremenskome roku u prosjeku ostvaruju vede povrate od svojih investicija nego u drugima. Stoga je ključni zadatak industrijske
analize usmjeren na procjenu bududih kretanja prosječne industrijske profitabilnosti, te istraživanje konkurentnih mogudnosti
poduzeda putem utjecaja na promjenu osnovnih obilježja industrijske strukture.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

dugoročna  profitnost  industrije,  kao  i  poduzeda  unutar  industrije,  ovisi  o  utjecaju
sljededih pet konkurentskih sila: (1) jačini suparništva između poduzeda koja djeluju
unutar  promatrane  industrije,  (2)  postojanju  poduzeda  koja  su  spremna  udi  na
tržište,  ukoliko  profitabilnost  industrije  bude  dovoljno  velika  (opasnost  od
potencijalnih konkurenata - pridošlica), (3) prelasku kupaca na zamjenske proizvode
ukoliko  ovi  zadobiju  njihovu  preferenciju  izbora  (opasnost  od  supstituta),  (4)
pregovaračkoj modi kupaca i (5) pregovaračkoj modi dobavljača.

Zajednička  jačina  ovih  pet  konkurentskih  sila  određuje  osnovni  profitni  potencijal
industrije  i  definira  međuindustrijske  razlike  u  dugoročnim  profitima.  Najjače
konkurentske  sile  prevalentno  određuju  profitabilnost  industrije.  Jača neutralizacija
konkurentskih  sila  daje  poduzedima  kvalitetnije  mogudnosti  u  kreiranju  održivih
konkurentskih prednosti.

Profitnost  industrije  je  veda  ako  industrija  ima  stabilnu  konkurentnu  strukturu,
povoljniji položaj prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim industrijama te manju
opasnost ulaska drugih poduzeda. S druge strane, profitnost industrije je manja ako
industrija  ima  promjenjivu  i  nedefiniranu  konkurentnu  strukturu,  slabiji  položaj
prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim industrijama te ako postoji jaka opasnost
ulaska drugih poduzeda.

Menadžment  poduzeda  treba  dodi  do  zadovoljavajude  spoznaje  o  industrijskoj
profitnosti,  kako  bi  se  pronašli  izvori  i  poticaji  svake  od  konkurentnih  sila,  te  se
utvrdila  mogudnost  utjecaja  na  profitnost  industrije  u  dugome  roku.  Strateško
djelovanje  poduzeda  u  industriji  (npr.,  politika  cijena,  proizvodne  strategije  i
promidžba,  politika  istraživanja  i  razvoja;  upravljanje  inovacijama,  investicije  u
postrojenja i dr.)

ovisno je

i o postojedoj, i o bududoj industrijskoj strukturi (strukturi

suparništva,  proizvodnoj  diferencijaciji,  ulaznim  i  izlaznim  zaprekama,  odnosima  s
graničnim  i  suparničkim  industrijama  i  dr.).  Poznavanje  industrijske  strukture,  uz
provedenu  unutarnju  analizu  poduzeda,  pomaže  u  boljem  razumijevanju  stvarnih
jakosti  i  slabosti  poduzeda,  izgradnji  okvira  za  pozicioniranje  poduzeda  u  industriji,
prepoznavanju  područja  gdje  strateške  promjene  imaju  najvedu  isplativost  i
osvijetljavanju činitelja za koje industrijski trendovi najviše naglašavaju mogudnosti i
prijetnji za poduzede.

Industrijska  struktura,  po  stajalištima  pripadnika  strukturalističke  škole  strateškog
menadžmenta,  ima  središnju  ulogu  u  određivanju  i  ograničavanju  strateške  akcije.
Stoga je cilj stratega i glavnih managera, po njima, jasan: pronadi poziciju u industriji
gdje  se  poduzede  može  najbolje  obraniti  od  konkurentskih  sila  i/ili  gdje  može
najbolje  utjecati  na  njih  u  svoju  dugoročnu  korist.  Takvo  strateško  pozicioniranje
poduzeda  oslanja  se  na  posjedovanje  održive  konkurentske  prednosti.  Poslovni
rezultati  koji  su  iznad  prosjeka  u  industriji,  ako  postoje  u  dužem  roku  i  nisu

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

graditi strategiju. Taj izbor je nužan, kad je poduzede sposobno poslovati na razini
najbolje poslovne prakse u svojoj industriji.

Porter, razmatrajudi osnovne konkurentne prednosti sa širinom konkurentskoga
područja, identificira tri generične konkurentske strategije: (1) strategiju troškovnog
vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti najnižih troškova u cijeloj
industriji, (2) strategiju diferencijacije u cijeloj industriji i (3) strategiju fokusiranja, sa
svoje dvije inačice: fokusiranim troškovnim vodstvom i fokusiranom diferencijacijom.

Tablica 2. Generične konkurentske strategije

Konkurentska prednost

Niži troškovi

Diferencijacija

Konkurentsko

Široko

1. Vodstvo u troškovima

2. Diferencijacija

područje

Usko

3a. Fokusirano troškovno
vodstvo

3b. Fokusirana diferencijacija

Izvor: Porter (1980., str. 39)

Izgradnja konkurentske prednosti izravno ovisi o tomu kako poduzede upravlja sa
svojim lancem vrijednosti u odnosu na lance vrijednosti svojih konkurenata (Shank i
Govindarajan, 1993., str. 50.) Lanac vrijednosti (eng.

Value Chain

) sustavan je način

proučavanja svih aktivnosti koje poduzede obavlja i oblika njihove interakcije u svrhu
analize izvora konkurentske prednosti (Porter, 1985., str. 33 i dalje).

Lanac vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzede.

Koncepcija se

zasniva  na  promatranju  poduzeda  kao  skupa  odvojenih,  ali  povezanih  aktivnosti
kojima  se  stvara  vrijednost  za  kupce,  tj.  kojima  se  oblikuju,  proizvode,  promiču,
prodaju  i  distribuiraju  proizvodi  ili  usluge.  Poduzede  se  dijeli  u  strateški  važne
djelatnosti  s  ciljem  razumijevanja  ponašanja  troškova  i  mogudih  izvora
diferencijacije.

Lanac  se  vrijednosti  sastoji  od  osnovnih  i  pratedih  aktivnosti  uključenih  u  stvaranje
vrijednosti  i  ostvarene  marže.  Osnovne  aktivnosti  su:

unutarnja logistika

(primitak,

uskladištenje, rukovanje i distribucija proizvodnih inputa),

operacije

(djelatnosti

transformacije inputa u konačan oblik proizvoda: proizvodnja, pakiranje, održavanje,
testiranje i dr.),

vanjska logistika

(prikupljanje, skladištenje, naručivanje i fizička

distribucija proizvoda do kupaca),

marketing i prodaja

(promocija, prodajna sila,

4 O tomu detaljno vidjeti u Portera (1996.)

5 Vrijednost je iznos koji su kupci spremni platiti za ono što im poduzede pruža i mjeri se ukupnim prihodom poduzeda. Ako
vrijednost nadmašuje troškove koji nastaju pri stvaranju proizvoda ili usluge, poduzede je profitno. Ako su, pak, troškovi
aktivnosti kojima se stvara vrijednost vedi od same vrijednosti, poduzede posluje gubitkom. Cilj je poslovanja stvoriti vrijednost
za kupce koja de biti veda od troškova aktivnosti uključenih u stvaranje vrijednosti.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

izbor kanala, politika cijena i dr.) i

usluge

(djelatnosti održavanja i povedanja

vrijednosti proizvoda kao što su instaliranje, popravci, obuka, rezervni dijelovi i
prilagodba proizvoda).

Pratede aktivnosti mogu se podijeliti u četiri vede skupine:

dobavu

inputa potrebnih

za proizvode i usluge,

razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima i

infrastrukturne aktivnosti

(menadžment, planiranje, financije, računovodstvo, opdi i

pravni poslovi, upravljanje kvalitetom i dr.).

Marža

, prikazana na lancu vrijednosti,

razlika je između ukupne vrijednosti i ukupnih troškova obavljanja osnovnih i
pratedih aktivnosti (vidjeti detaljnije u prilogu).

3. Niski troškovi kao konkurentska prednost

Poduzede može ostvariti konkurentsku prednost ako ostvari i održava značajno niže
troškove  u  odnosu  na  suparnike  u  industriji.  Najniži  troškovi  u  industriji  daju
povlašten  status  poduzedu:  omoguduju  mu  postavljanje  nižih  cijena  od  suparnika  i
postizanje  vedeg  tržišnoga  udjela,  ili  vede  profite  pri  prodaji  po  prosječnoj
industrijskoj cijeni.

Konkurentska  prednost  temeljena  na  niskim  troškovima  postiže  se  usmjeravanjem
na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potražnim potencijalom
u koncentriranim industrijama. Pogodno ju je graditi ako je potražnja za industrijskim
asortimanom  relativno  elastična,  što  daje  mogudnost  strateškog  upravljanja
cijenama.

Graditi  konkurentsku  sposobnost  na  niskim  troškovima  zahtjeva  jasno  i  neupitno
strateško određenje. Troškovi moraju biti srce strategije poduzeda i njezin najvažniji
sadržaj.  Imati  niže  troškove  od  svih  industrijskih  suparnika  imperativ  je  i  osnovni
sadržaj ključnih poslovnih odluka.

Poduzede  se  orijentira  na  stalno  smanjivanje  troškova  u  svim  segmentima
poslovanja. Da bi to postiglo, mora imati (ili težiti imati) vede proizvodne kapacitete i
outpute  u  odnosu  na  konkurenciju.  Uz  to,  poduzede  treba  iskoristiti  postojede
potencijale  ekonomije  iskustva,  te  ostvariti  pristup  jeftinijim  poslovnim  inputima  i
resursima.  Potrebno  je  u  planiranju  asortimana  težiti  izbjegavanju  marginalnih
kupčevih zahtjeva i smanjivati troškove svih klasa. Osobito treba voditi računa da se
smanjuju  troškovi  istraživanja  i  razvoja,  prodajne  sile  i  propagande,  dodatnih  i
pratedih usluga.

6 Lanac vrijednosti je pogodan za dijagnozu izvora konkurentne prednosti poduzeda i postojedih razlika između konkurenata.
Svaku od osnovnih i pratedih aktivnosti potrebno je podijeliti na manje odvojene aktivnosti. Potrebno je istaknuti one aktivnosti
kojima se najbolje iskazuje stvarna i potencijalna konkurentna prednost poduzeda. Svaka od odvojenih aktivnosti (neovisno o
stupnju agregacije) mora imati posebnu ekonomiju, jak stvarni i potencijalni utjecaj na diferencijaciju i značajno sudjelovati u
ukupnim troškovima.