KONKURENTSKE STRATEGIJE
KONKURENTSKE STRATEGIJE
Seminarski rad
Seminarski rad
S A D R Ž A J
KONKURENTSKE STRATEGIJE
3
1.
Uvodne napomene o strategiji
3
2.
Definisanje i izbor strategije
5
2.1.
Ansoff matrica
5
2.2.
Portfolio matrice
5
2.3.
BCG matrice
6
2.4.
McKinsey/GE matrica
7
2.5.
Shell matrica
8
2.6.
Ostale matrice
9
3.
Porterove Konkurentske strategije
9
3.1.
Generičke konkurentne strategije
9
3.2.
Vođstvo u troškovima
10
3.3.
Diferencijacija
13
3.4.
Fokus
15
3.5.
Kombinacije strategija: Integrisanje strategija opšteg vođstva u troškovima i diferncijacije
16
3.6.
Konkurentske strategije u različitim fazama životnogim ciklusa
17
4.
Ostale Konkurentske strategije
19
4.1.
Strategija zaokreta
19
4.2.
Strategija za tržišne lidere
20
4.3.
Strategija tržišnih izazivača
21
4.4.
Strategija tržišnih pratilaca
22
4.5.
Strategija tržišnih nišera
22
4.6.
Strategija plavog okeana
23
4.7.
Preduzetničke strategije
25
4.8.
Inovacione strategije
26
4.9.
5.
6.
Strategije Benčmarkinga
Zaključak
Literatura
28
29
30
2
U iznalaženju adekvatne poslovne strategije mnoštvo podataka i amaliza idalje ne garantuje
adekvatan izbor. I
različite škole stvaranja strategije
postavljaju različite prioritete, koje ovom
prilikom ukratko navodimo:
1)
Dizajn škola – Selznik 1957., Andrews 1965
. – Proces koncepcije – strategija kao sprega
snaga/slabosti i mogućnosti/opasnosti. Viši menadžeri formulišu jasne i jednostavne vodiče
za implementaciju.
2)
Škola planiranja
– Ansoff 1965. – Strategija predstavlja formalni proces, formalno
planiranje: gde su jasni procesi, ček liste, metode i tehnike
3)
Poziciona škola Purdue 1970., Porter 1980.,1985
. – Strategija predstavlja analitički proces,
tržišno pozicioniranje kompanije posle detaljne i intenzivne analize tržišne situacije
4)
Škola učenja Prahalad & Hamel 1990. –
Pojam iskrsnule strategije, strategija nastaje na svim
nivoima organizacije, formulacije i implementacija su nezavisne „Pokušaj, neuspeh, učenje i
ponovo pokušaj“
Postoje
različite vrste strategija
a prema tome i više načina za njihovo formulisanje:
1) Vrste srtategija na različitim organizacionim nivoima:
nivo korporacije; nivo poslovne jedinice;
funkcionalni nivo
2) Vrste strategija prema karakteru promena:
restruktuiranje, preorijentacija, revitalizacija
3)
Vrste strategija prema odnosu sa konkurentima:
ofanzivne, defanzivne, saradnja, autonomne.
Prikazane su na slici 5.
slika 5.
Izbor strategija prema SWOT analizi
Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti nesumnjivo je ključ strategije preduzeća. Obzirom
na izbor predmenat našeg istraživanja, pokušali smo da bliže usmerimo koje od
dimenzija strategija
bliže proučavati. Prof. Tipurić kao jednu od dimenzija strategije vidi kao potragu za konkurentskom
prednosti, prikazano na slici 6 [34].
slika 6.
Dimenzije strategije
[34].
4
2. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE
Da bi organizacija primenjujući koncept strategijskog menadžemta, bila sposobna da odgovori
promenama i izazovima koji dolaze iz okruženja, tj. da osigura svoj kontinuirani uspeh i obezbedi se od
iznenađenja, neophodno je da u procesu strategijske analize, startegijskog izbora i strategijske promene
koristi različite metode, koncepte, „alate“ i tehnike, koje sa svoje strane doprinose da strategijski
menadžment predstavlja efikasan upravljački koncept. U nastavku ukratko ćemo izneti samo neke koji
mogu biti od značaja za definisanje konkurentskih strategija. [19].
2.1. Ansoff matrica
Ansoff-ova matrica predstavlja bazični, statički alat koji posmatra konkurentsku situaciju i koji
upućuje na pravce delovanja unutar mogućeg proizvodnog portfolia. Ansoffova matrica (slika7.) uzima u
obzir dva ključna elementa: proizvod (šta se prodaje) i tržište (kome se prodaje) . Okolnosti koje se
uzimaju u obzir omogućavaju lakše razumevanje problematike u okviru koje se donose pre svega strateški
ciljevi marketing [3]. Matrica daje 4 strateške mogućnosti:
1.
Tržišnja penetracija –
prodavati postojeće proizvode na postojećim tržištima
2. Razvoj tržišta –
širiti postojeće proizvode na nova tržišta
3. Razvoj novih proizvoda -
razvijati nove proizvode za postojeća tržišta
4. Diversifikovanje tržišta -
razvijati nove proizvode za nova tržišta
Slika 7
. Ansoffova matrica
[3].
2.2 Portfolio matrice
U menadžmentu 60-ih godina, kod velikih diversifikovanih preduzeća uvedene su različite
portfolio matrice po ugledu na tržište finansija i hartija od vrednosti gde je akcenat bio na smanjenju
rizika. Portfolio matrice kombinuju značaj tržišta i proizvoda kao primarnih izvora rasta preduzeća [7].
Prema mišljenju Ansoffa portfolio strategiju kontrolišu četiri osnovne komponente koje su
sadržane u matricama:
1.
Vektor rasta
– koji označava pravac budućeg poslovanja kompanije,
2.
Konkurentsku prednost
–
5
3. Upitnici –
proizvodi koji imaju nisko učešće na tržištu koje je sa visokom stopom rasta, to su
proizvodi koji traže investiranje u razvoj
4. Psi –
proizvodi koji imaju nisko tržišno učešće na sporo rastućim tržištima.
Preduzeće bi trebalo da elimiše proizvode „pse“, finasijska sredstva koja obezbeđuju proizvodi iz
kvadranta „krava muzara“ usmeri ka najperspektivnijim „upitnicima“ da bi oni došli u stratešku
poziciju „zvezda“ koje obezbeđuje dugoročnu rentabilnost.
2.4. McKinsey/General Electric matrica
Iz grupe novijih matrica karakteristična je i matrica „snaga preduzeća/“atraktivnost grane“
poznata kao McKinsey/General Electric matrica, prikazana na slici 9. Ona predstavlja plansku mrežu sa 9
polja baziranih na koordinatama:
a)
atraktivnosti grane (
varijable: rast tržišta, veličina industrije, profitabilnost, konkurentnost,
industrijski cikljusi, ekonomija obima, opšte varijable okruženja itd)
b)
snaga preduzeća
( varijable određuju tržišno učešće, proizvodna efikasnost, nivo tehnologije,
menadžerske sposobnosti, imidž)
Slika 9.
McKinsey/General Electric matrica
[43].
2.5. Shell matrica – politike usmeravanja
Matrica politike usmeravanja, razvijen au okviru Shell Chemicals Company, operiše sa
koordinatama: perspektiva poslovnog sektora i pozicija preduzeća. Prikazana je na slici 10.
Slika 10
. Shell matrica
[7].
7
2.6.
Ostale matrice
Vrednosno testiranje strategijskih opcija je rezaličito zavisno od ugla gledanja određenih
stejkholdera. Za sve njih je zajedničko da moraju identifikovati i pomoći u selekciji one strategije koja će
maksimirati vrednost akcijskog kapitala.
Savremena poslovna praksa svakodnevno iznalazi nove instrumente strategijskih analiza koje po
pravilu obvjedinjavaju različite fokuse: razumevanje potreba, preferencije potrošača, nameru i
sposobnosti konkurentskih preduzeća, karakteristike ukupnog poslovnog okruženja itd. U našem radu
nismo obuhvatili navođenje brojnih portfolio matrica, koje ovom prilikom samo nabrajamo:
o
ADL matrica – konkurensta pozicija preduzeća/faza zrelosti industrije
o
Borg-Warnerova matrica – poslovna snaga preduzeća/atraktivnost tržišta
o
Space matrica – Strategijska pozicija & Ocena akcije
3.
PORTEROVE KONKURENTSKE STRATEGIJE
Tokom 1980-ih godina, normativni pristup strategiji zasnovanoj na reurima bio je jako
rasprostranjen. Porterov (1979,1985) pristup na
pet sila
(novi učesnici, dobavljači, kupci, rivali, supstituti)
i
generičkih strategija
ponudio je okvir za objašnjenje zašto su neke delatnosti atraktivnije od drugih i
zašto je pozicija neke firme takva u odnosu na rivale, kao i za formulisanje strateške akcije koja će imati
uticaj na atraktivnost delatnosti u celini i stratešku poziciju firmi pojedinačno.
Konkurentska strategija
sastoji se
od tržišnih inicijativa i poslovnih pristupa kako bi:
1. Privukli i zadovoljili kupce
2. Oduprli se pritiski konkurencije
3. Ojačali poziciju na tržištu
Konkurentska strategija
sadrži
ofanzivne i defanzivne poteze kako bi preduzeće moglo da:
1. Odgovori na poteze konkurencije
2. Prilagodi resurse kako bi dugoročno osigurala poziciju na tržištu
3. odgovori na dominantne uslove na tržištu
Konkurentsku strategiju
možemo osmisliti
ako:
1. poznajemo teren na kome se borimo (tržište)
2. znamo čime neprijatelj raspolaže (konkurentska analiza)
3. preduzmemo nešto što neprijatelj ne očekuje (konkurentska strategija)
3.1
.
Generičke konkurentne strategije
Majkl Porter je tvorac škole konkurentske strategije , uveo je korišćenje ekonomskih istraživanja
i analize da bi omogućio firmi bolje razumevanje njenog ekonomskog položaja u industriji sa posebnim
naglaskom na položaj konkurenata kroz ceo lanac vrednosti.
[14].
Porter je uveo tri generičke strategije koje jedna firma mora da koristi u savladavanju 5 faktora i
postizanju konkurentske prednosti [27].:
8
1) Ekonomija obima
2) Učenje
3) Obrazac iskorišćenja kapaciteta
4) Veze
5) Međuljudski odnosi
6) Integracija
7) Tajming
8) Poslovne politike
9) Lokacija
10) Institucionalni faktori
Postoje dva osnovna načina po Porteru na koje firma može da ostvari troškovnu prednost[28].:
o
Kontrola generatora troškova
. Firma može da ostvari prednost u pogledu generatora troškova
aktivnosti koja stvara vrednost, a predstavlja značajan deo ukupnih troškova.
o
Rekonfiguracija lanca vrednosit.
Firma može da usvoji drugačiji i efikasniji način
dizajniranja, proizvodnje, distribucije iliprodaje proizvoda.
Tipični generatori troškova prikazani su u tabeli 6.
Tabela 6
: tipični generatori iskorišćenja sredstava za određene aktivnosti koje stvaraju vrednost
Važan koncept u vezi sa strategijom opšteg vođstva u troškovima predstavljen je
krivom iskustva
, koja pokazuje kako biznisi uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim procesima, „uče“ kako da
smanjuju troškove. Odnosno, iskustvo pomaže da se troškovi proizvodnje po jedinici smanjuju kako raste
10
GENERATOR
POSLOVANJE
FIZIČKA DISTRIBUCIJA
OBRADA NARUDŽBINA
ZALIHE
SIROVINA
ZALIHE
NEDOVRŠENE
PROIZVODNJE
PROIZVODNI
POGONI
LOGISTIČKI
KAPACITETI
ZALIHE
GOTOVOG
PROIZVODA
KOMPJUTER.
SISTEMI
POTRAŽIVANJA
OD KUPACA
OBIM
Obim
nabavki
Veličina pogona
Kapacitet
pogona
Veličina
kapaciteta
Regionalni
obim
Nacionalni
obim
Veličina
narudžbina
UČENJE
Iskustvo
u
izgradnji pogona
Iskustvo u
izgradnji
kapaciteta
VEZE
Plan
isporuke
dobavljača i
pakovanja
Lokacija
skladišta,
distr.kanala
Nivoi zaliha
distributivnih
kanala
Politika plaćanja
disributivnim
kanalima
Obrazac
iskorišćenja
kapaciteta
Sezonske
i
ciklične
fluktuacije u
proizvodnji
Sezonske
i
ciklične
fluktuacije u
proizvodnji
Sezonske i
ciklične
fluktuacije
isporuka
Fluktuacija
tražnje
INTEGRACIJA
Vertikalna
integracija
Vertikalna
integracija
Vertikalna
integracija
Vertikalna
integracija
TAJMING
Datum
izgfradnje,vreme
nabavke
sredstava
Tajming
izbora
tehnologije
Vreme izbora
tehnologije
POLITIKE
Interventne
zalihe
Dinamika
plaćanja
dobavljačima
Interventne
zalihe
Trajni ili tekući
zahtevi
Izbor
tehnologije
Stabilnost stope
proizvodnje
Izbor tehnologije
Brzina izgradnje
pogona
Izbor
tehnologije
logistike
Trajni
i
tekući zahtevi
Vreme
isporuke
kupcima
Izbor
tehnologije
Informacionog
sistema
Uslovi plaćanja
Politika
kreditiranja
Izbor tehnologije
Praćenja
potraživanja od
kupaca
autput u najvećem broju delatnosti. Na slici 13. prikazano je poređenje efekata krive iskustva na primeru
ING Direct, kompanije koja nudi finansijske usluge.
Slika 13
. Poređenje efekata krive iskustva
[6].
Ova kompanija obavlja usluge bez ukrasne mašne, ali zato u svojoj ponudi ima veoma povoljne
stope za štedne račune i ostale usluge. ING Direct delimično uspeva nudeći paritet na osnovu
diferencijacije i veoma veliku saglasnost računa, omogućavajući jednostavnost i brzinu u otvaranju
računa klijenata, kao i veoma detaljne usluge onlajn kontrole stanja računa i računskih izvoda
[6].
Porter napominje da kriva iskustva ipak nije korisna u svim situacijama. Da li bazirati svoju
strategiju na krivoj iskustva ili ne, to tačno zavisi od onoga što uzrokuje pad u troškovima, na primer, ako
troškovi padaju kao rezultat efikasnih proizvodnih kapaciteta, a ne zbog iskustva, onda iskustvena kriva
nije korisna.
Strategija troškovne prednosti
se koristi kada[37].:
Cenovna konkurencija je žestoka;
Proizvod je standardizovan i moguće ga je nabaviti od velikog broja dobavljača;
Većina kupaca koristi proizvod na isti način;
Postoji malo načina za diferenciranje;
Troškovi prelaska na upotrebu konkurentskog proizvoda su mali;
Na tržištu postoji mali broj kupaca ali su jaki.
Različite tehnike Porter je sumirao u sledeće
korake u strateškoj analizi troškova
[28].
:
1. identifikovati odgovarajući lanac vrednosti i utvrditi njegove troškove i sredstva
2. utvrditi generatore troškova za svaku aktivnost koja stvara vrednost kao i način njihove interakcije
3. identifikovati lanac vrednosti konkurenata i odrediti njihove relativne troškove i izvore razlika u
troškovima
4. razviti strategiju za smanjenje relativnih troškova pomoću kontrole generatora troškova ili
rekonfiguracije lanca vrednosti i/ili aktivnosti kohe se obavljaju naniže
5. obezbediti da napori koji se ulažu u smanjenje troškova ne naškode diferencijaciji – ukoliko to nije
svestan izbor
6. testirati održivost strategije za smanjenje troškova.
Održivost strategije opšteg vođstva u troškovima u odnosu na pet faktora
:
11
Slika 14
. Tipični izvori diferencijacije u lancu vrednosti
Analogno generatorima troškova u strategiji opšteg vođstva u troškovima, Porter u strategiji
diferencijacije uvodi pojam
generatora jedinstvenosti.
[28].
Generatori jedinstvenosti predstavljaju
osnovni razlog zašto je neka aktivnost jedinstvena. Ukoliko ih ne identifikuje, firma ne može u ptpunosti
da razvije sredstva pomoću kojih će stvoriti nove vidove diferencijacije, ili utvrditi koliko je postojeća
diferencijacija održiva.
Najvašniji generatori jedinstvenosti po približnom redosledu su sledeći:
1. izbor politike
2. veze
3. tajming
4. lokacija
5. međusobni odnosi
6. učenje i prelivanje znanja
7. integracija
8. obim
9. institucionalni faktori
Jedinstvenost ne vodi u diferenciranost ukoliko nema vrednosti za kupca. Firma smanjuje
troškove za kupca ili poboljšava njegov učinak kroz uticaj svoga lanca vrednosti na njegov lanac
vrednosti, akav uticajk mogu ostvariti čak i male aktivnosti firme. Stoga je vrednost koju firma stvara za
kupca određena čitavim nizom veza između lanaca vrednosti firme i lanaca vrednosti kupca, kao što je
shematski prikazano na slici 15.
Slika 15.
Tipične veze između lanaca vrednosti firme i kupca
13
Strategija diferencijacije
se koristi kada[37].
:
potrebe korisnika i načini upotrebe su brojni;
postoje brojni načini za diferenciranje proizvoda,
mali broj konkurenata diferencira proizvod na način koji je smo izabrali
stepen tehnološke promene je veliki
Porter
navodi sledeće
korake u strateškoj analizi
neophodnoj za utvrđivanje osnove za
diferencijaciju i izbor odgovarajuće strategije [28].:
1. utvrđivanje stvarnog kupca
2. identifikovanje kupčevog lanca vrednosti i uticaja firme na njega
3. utvrđivanje redosleda kupčevih kriterijuma
4. procenjivanje postojećih i potencijalnih izvora jedinstvenosti u lancu vrednosti firme
5. identifikovanje troškova postojećih i potencijalnih izvora diferencijacije
6. izbor konfiguracije aktivnosti koje stvaraju vrednost ali i najvredniju diferencijaciju za kupca u
odnosu na troškove diferenciranja
7. provera održivosti izabrane stategije diferencijacije
8. smanjenje troškova u aktivnostima koje ne utiču na izabrane vidove diferencijacije
Održivost strategije diferencijacije u odnosu na pet faktora
:
A)
u odnosu na konkurente:
strategija predstalja zaštitu protiv napada rivala, jer lojalnost
brendu smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i podiže klijentove troškove
B)
u odnosu na ulazne barijere:
podiže barijere usled lojalnosti klijenata i sposobnosti
firme da ponudi jedinstvene proizvode ili usluge
C)
podizanjem marži, njihova moć se smanjuje jer postoji značajan faktor prestiža koji
nastaje jer dobavljač profitira od same činjenice da radi za proizvođača
vidsokodiferenciranih proizvoda i usluga
D)
u odnosu na kupce:
slabe moć kupaca jer kupci ne raspolažu sa uporedivim
alternativama pa postaju manje osetljivi na cenu
E)
u odnosu na pojavu supstituta :
firma uživa veliku lojalnost klijenata zbog čega je
manje ugrožena od pojave supstituta u odnosu na ostale konkurente
.
Potencijalne zamke strategije diferencijacije
[6].
:
1.
Jedinstvenost koja nema vrednost –
kupci ne uočavaju i ne prepoznaju diferencirani proizvod, ili im
on nije jednostavno potreban
2.
Suviše diferencijacije –
proizvod ostvaruje kvalitet ili uslugu koja je na višem nivou od onoga što
klijenti žele
3.
suviše visoka premijska cena –
klijenti mogu želeti taj proizvod ili uslugu ali ih odbija cena koja je
premijska u poređenju sa cenama konkurenata
4.
diferencijacija koja se lako imitira –
stvorena diferencijacija je kratkotrajna, i njena prednost se
„troši“tokom vremena i gubi usled lakog imitiranja
5.
slabljenje brendovske identifikacije kroz proširenje proizvodne linije –
identitet brenda se može
ukaljati novim dodatim proizvodima ili uslugama nižih cena i slabijeg kvaliteta
6.
kupci i prodavci mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije –
„lepota postoji samo u očima
onoga koji gleda“, tržišna realnost neki za firmu diferencirani proizvod kod kupaca uobličava u
običnu robu široke potrošnje.
14
Potencijalne zamke strategije fokusa:
1.
Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta tržišta –
prednosti fokusne strategije troška
mogu biti prolazne, ako su prednosti troška ugrožene i padaju tokom vremena.
2.
Čak su i strogo usmereni proizvodi i usluge podložni borbi sa novim učesnicima tržišne
konkurentske utakmice i pokušajima imitacije –
primer firmi koje se opredele za strategiju fokusa
sa odabranim malim nišama na koje vremenom dolaze agresivni rivali, ulazne barijere su niske,
kupci nisu negovani kao lojalni, konkurentska trka intenzivna., lako imitiranje itd. Vremenom
prihodi padaju, marže profita se tanje i samo najjači igrači prežive potres.
3.
Fokuseri mogu postati suviše fokusirani da bi zadovoljili potrebe kupca –
suviše specijalizovane
firme vremenom smanjuju obim prodaje i profit.
3.5. Kombinacija strategija: Integrisanje strategija opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije
Postoje brojni dokazi o strateškim dobrobitima od kombinovanja genberičkih strategija.
Razloge treba potražiti u činjenici da kombinacijom dve glavne vrednosti:
diferenciranih
atributa
(npr. visok kvalitet, brendovka identifikacija, imidž, reputacija) i
niže cene
(zahvaljujući
nižim troškovima firme u aktivnostima stvaranja kvaliteta) konkurentima postaje teže da prave
duplikate ili imitiraju.
Kombinacijom strategija ostvaruje se stvaranje
jedinstvene vrednosti
[6].
.
Neke firme su sposobne da ostvare oba tipa prednosti. Npr, superioran kvalitet proizvoda može
voditi smanjenju troškova, a do toga dolazi usled smanjenja potreba za doradom u proizvodnji ili
zbog manjeg broja intervencija na proizvodima pod garancijom, ali i zbog smanjene potrebe za
zaposlenima u odeljenju za rad sa klijentima koji se bave reklamacijama kupaca itd.
Postoje sledeći
načini stvaranja jedinstvene vrednosti:
1. Operativna izvrsnost
– automatizacija, fleksibilan sistem proizvodnje, sposobnost masovne izrade
proizvoda po porudžbini
( eng. mass customization)
2. Korišćenjem koncepta rezervoara profita ( eng. profit pool)
– definiše se kao ukupan profit jedne
delatnosti na svim tačkama duž privrednog lanca vrednosti
3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacionih tehnologija –
ovakav
pristup omogućava firmi da spoji lanac vrednosti ssa lancima vrednosti kupaca i dobavljača
posredstvom IT.
Održivost integrisane strategije opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije u odnosu na pet
faktora
:
A)
u odnosu na ulazne barijere:
podiže barijere usled stvaranja dominantne
konkurentske pozicije smanjenjem troškova i izvanrednim izborom proizvoda npr.
B)
u odnosu na dobavljače:
strukturom nižih troškova bolje se apsorbuje rast cena koje
nameću dobavljači
C)
u odnosu na kupce:
formiranje niskih cena i širokog izbora smanjuju moć kupaca jer
postoji relativno malo konkurenata koji mogu da daju približno sličnu ponudu
baziranu na odnosu troškovi/cena
D)
u odnosu na pojavu supstituta :
firma kombinovanim strategijama odvraća pojavu
supstituta stvaranjem jedinstvene vrednosti
E)
u odnosu na konkurente:
smanjena mogućnost intenzivnog napada konkurenata, kao
što su dugotrajni ratovi cenama, jer konkurenti nemaju ni fizičke ni finansijske
resurse za odgovor.
16
Zamke integrisanja strategije opšteg vođstva u troškovima i diferencijacije:
1. Firme koje ne osvoje obe strategije mogu da ostanu bez ijedne, „zaglavljene u sredini“ –
2. potcenjivanje izazova i zadataka u vezi sa koordinacijom aktivnosti stvaranja vrednosti u
proširenom lancu vrednosti
3. pogrešne kalkulacije izvora prihoda i rezervoara profita u matičnoj grani firme.
3.6. Konkurentske strategije u različitim fazama životnog ciklusa
Porterove konkurentske strategije po iznetim hipotezama našeg istraživanja, mogu uspešno
objasniti složene mehanizme stvaranja i održavanja konkurentske prednosti u mnoštvu različitih situacija.
Kao relevantan teoretski okvir nadovezuju se i na kasnije ustanovljene modele i koncepte mnogih
autora. Jedan od primera je i korišćenja Porterovih generičkih strategija u pojedinim fazama Adidžesovog
modela životnog ciklusa preduzeća.
Profesor dr Isak Adidžes kroz orginalni koncept životnog cilkusa preduzeća [2].zaključio je da
organizacije prolaze kroz određeni životni ciklus sa jasno definisanim stadijumima. U različitim
ciklusima do izražaja više ili manje, dolaze različite generečke strategije, a da bi se osvojile i održale
ciljane pozicije konkurentske strategije moraju se prilagoditi datim uslovima.
Identifikovali smo četiri faze ciklusa privrednog života - uvođenje, rast, zrelost i pad, a na slici
16. prikazali smo Adidžesov model životnog cilkusa preduzeća.
Slika 16.
Adidžesov model životnog ciklusa
[1].
Strategija u uvodnoj fazi:
U fazi uvođenja proizvodi su nepoznati kupcima, segmenti tržišta nisu
jasno definisani kao ni karakteristike proizvoda . Rani stupanj razvijanja delatnosti obično uključuje mali
rast prodaje, brze tehnološke promene, operativne gubitke i potrebu za jakim izvorom gotovine da bi se
finansirale operacije. Pošto ima malo igrača i ne mnogo rasta, konkurentska borba je limitirana.
Uspeh u uvodnoj fazi zahteva naglašene razvojno-istraživačke aktivnosti kao i marketinške
aktivnosti. Izazovi su vezani za: 1) razvoj proizvoda i nalaženje načina da se klijenti podstaknu da ga
probaju i 2) stvaranje dovoljno velikog eksponiranja da bi se proizvod namentuo kao standard, po kojem
se procenjuju konkurentski proizvodi. Inicijative marketinga i prodaje usmerene su u pravcu stvaranja
ukupne
tražnje
. U pogledu vremena reakcije firme mogu biti eng.
first mover
– oni koji prvi reaguju na
tržištu, ili eng.
late mover
– oni koji reaguju kasnije. Mnogo je činilaca koji utiču na ispravnost jednog ili
drugog pristupa.
Strategija u fazi rasta
: Ova faza karakteristična je po velikom porastu prodaje (i profita), što
privlači pojavu konkurenata. Kada proizvođač uđe u fazu rasta, osnovni ključ uspeha je u tome što klijenti
razvijaju preference prema određenim brendovima. Ovo zahteva jaku brendovsku prepoznatljivost,
diferenciran proizvod i finansijske resurse da bi se podržao čitav varijetet aktivnosti , napori prodaje i
marketinga usmereni su prema stimulisanju
selektivne tražnje
u kojo se ponuda firme odabira na štetu
ponude konkurenata.
17
Opšti ciljevi
Povećati
tržišnu
svesnost
Stvoriti tražnju među
potrošačima
Odbraniti svoj deo tržišta
i produžiti životni ciklus
proizvoda
Konsolidacija,
održavanje, žetva ili
odlazak sa scene
Tabela 7.
Strategijske implikacije zavisno od faze životnog ciklusa
[6].
4. OSTALE KONKURENTSKE STRATEGIJE
Stvaranje i održanje konkurentske prednosti je cilj strategije preduzeća. U prethodnom delu našeg
rada analizirali smo Porterove generičke strategije . Međutim, savremena poslovna praksa obeležena je
čitavim mnoštvom različitih strategija koje su u funkciji stvaranja i održanja konkurentske prednosti.
Neke od tih strategija iznećemo u ovom poglavlju.
4.1. Strategije zaokreta
Kada se učinak rada firme smanjuje, potrebne su
Strategije zaokreta
(eng.
turnaround strategies)
kojima se takva situacija preokreće a konkurenstka pozicija poboljšava.. Najveći broj ovakvih strategija
iziskuje pažljivu analizira ukupno okruženje. Eksterna analiza okruženja ima za zadatak da identifikuje
segmente tržišta ili grupe klijenata kojima je proizvod još atraktivan. Interna analiza rezultuje akcijama
čiji je cilj redukcija troškova i povećanje efikasnosti.
Strategije zaokreta podrazumevaju skup menadžerskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene
usmerena u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzeća. Postoje različite klasifikacije
ovih strategija u radovima Hofera, Slatera, Khandwalla. Da bi obavila preokret, firma obično treba da
preduzme čitavu kombinaciju različitih poslovnih poteza .
Kao veoma uspešne, studija Hambricka
na primeru 260 različitih biznisa kojima je potreban
preokret, identifikovane su sledeće tri strategije:
1. Odstranjivanje imovine i troškova,
2. Selektivno prečišćavanje proizvoda i tržišta
3. Sporo i oprezno unapređenje produktivnosti
Neki od osnovnih faktora uspeha strategije zaokreta su: količina promena, balansiranost strategija
i organizaciona transformacija. U različitim situacijama potrebno je primeniti različite strategije, i taj
kontigentni pristup određen jke dubinom krize i samim uzrocima krize.
4.2. Strategije za tržišne lidere
U II delu našeg rada, ukazali smo na klasifikaciju firmi prema ulogama koje imaju na ciljanim
tržištima (tržišni lider, tržišni izazivač, tržišni pratilac, tržišni nišer). Strategije koje se koriste za
postizanje i održanje određene tržišne pozicije imaju različite mehanizme.
Konkurentske strategije za tržišne lidere primenjuju kompanije koje su priznati kao tržišni lideri,
one obično ostvaruju najveće tržišno učešće na relevantnom tržištu i prednjače u formiranju cena,
uvođenju novih proizvoda, distributivnoj pokrivenosti, promocijama itd. [6].
Tržišnom lideru su potrebne akcije na tri fronta: širenju ukupnog tržišta, više korišćenja
potrošnje, povećanju tržišnog učešća čak i ako veličina tržišta ostane ista
.
Širenje ukupnog tržišta:
tržišni lider treba da traga za novim kupcima ili većem korišćenju od strane
postojećih kupaca. Za iznalaženje novh i kupaca primenjuju se različite strategije:
19
a)
Strategija penetracije tržišta
– kupci do sada nisu koristili proizvod
b)
Strategija novog tržišnog segmenta
– novi kupci nikada nisu koristili proizvod
c)
Strategija geografske ekspanzije
– novi kupci se nalaze na nekom drugom mestu.
Više korišćenja :
korišćenje proizvoda može da se poveća ako se poveća nivo ili kvantitet potrošnje
ili ako se poveća učestalost potrošnje. Mogućnosti su sledeće:
a) Povećanje ili redizajn pakovanja;
b) Identifikovanje dodatnih ili potpuno drugačijih načina korišćenja brenda
c) Promena percepcije potrošača o načinu i dinamici korišćenja brenda
d) Razvoj proizvoda koji podstiče nove vidove korišćenja
Odbrana tržišnog učešća :
tržišni lider mora kontinuirano da brani svoje poslovanje, najčešće
inovacijama.
Uspeh kompanije Caterpillar[11]., zasnovan je na komvbinaciji nekoliko politika: visoke performanse,
ekstenzivan i intenzivan dilerski sitem, superiorna usluga, strategija pune linije, dobro finansiranje.
Za uspešnu odbranu pozicije tržišni lider mora da sagleda prioritete. Na slici 17. prikazano je šest
vrsta odmbrambenih strategija.
Slika 17.
Šest vrsta odmbrambenih strategija
[6].
Ove defanzivne strategije imaju za cilj da smanje verovatnoću napada i da napade preusmeri na
manje osetljive oblasti i time smanji njihov intenzitet. Ove defanzivne strategije obuhvataju:
1.
Odbranu pozicije
- zauzimanje najpoželjnijeg tržišnog prostora u svesti potrošača;
2.
Bočna odbrana
– tržišni lider ima strategiju straže koja štiti prvu liniju ili služi kao baza za
protivnapad (primer kompanija Heublein)
3.
Odbrana iz predostrožnosti –
napad
pre nego što konkurent krene u ofanzivu
4.
Odbrana u vidu protivnapada –
različite forme protivnapada lidera
5.
Mobilna odbrana –
lider proteže svoje područje na nove teritorije koje mogu da posluže kao
budući centri za defanzivu i ofanzivu kroz proširenje i diversifikaciju tržišta
6.
Odbrana u vidu sužavanja –
strategijsko povlačenje, prepuštanje slabijih teritorija i preraspodela
resursa na jače teritorije.
Širenje tržišnog učešća:
na mnogim tržištima jedan poen (%) učešća vredi mnogo. Postizanje
većeg tržišnog učešća može znatno da premaši njegovu vrednost u prihodima te kompanija mora da
razmotri sledeće pre donošenja takve odluke: mogućnost pokretanja antimonopolske akcije; ekonomski
troškovi; strategija marketing miksa i uticaj povećanog tržišnog učešća na stvarni i percipirani kvalitet.
20
Mnoge kompanije se opredeljuju na to da prate tržišnog lidera umesto da ga napadaju.
Takve kompanije moraju da znaju kako da zadrže sadašnje kupce i pridobiju dobar deo novih
kupaca. Svaki pratilac pokušava na svoje ciljano tržište da uvede distinktivne prednosti –
lokaciju, uslugu, finansiranje.
Pošto je pratilac glavna meta napada onih kompanija koje izazivaju tržište, on mora da
svoje troškove proizvodnje održava niskim a kvalitet svojih proizvoda i usluga visokim. On
takođe mora da uđe na nova tržišta kada se ona pojave.
Pratilac mora da definiše razvojnu putanju, ali takvu koja neće izazvati odmazdu
konkurenata. Postoje četiri opšte strategije:
1)
Falksifikator –
kopira proizvod i pakovanje lidera i prodaju obavlja na crnom tržištu ili preko
dilera koji nemaju reputaciju
2)
Kloner –
imitira proizvode, ime i pakovanje lidera uz manje varijacije
3)
Imitator –
kopira pojedine stvari od lidera ali održava diferenciranost u smislu pakovanja,
propagande, cene itd.
4)
Adapter –
uzima proizvode od lidera i prilagođava ih ili poboljšava.
Princip praćenja lidera nije često zadovoljavajuća razvojna putanja. I Jack Welch je uveo
pravilo da preživljava samo prva ili druga pozicija na svom ili nekom drugom tržištu [36].
4.5. Strategija tržišnih nišera
Alternativa za pratioca na velikom tržištu je da bude lider na malom tržištu ili lider niše.
[20].Nišeri imaju tri zadatka: stvaranje niše, širenje niše i zaštitu niša. Pošto niše mogu da oslabe
komanija mora stalno da kreira nove. Pomoću
inovativnog marketinga
kompanije mogu ostvariti
ovui strategiju.
Za uspešno poslovanje u tržišnim nišama ključna je specijalizacija, neke od mogućih su
sledeće:
Specijalista za krajnjeg korisnika
Specijalista za vertikalni nivo
Specijalista za kupca određene veličine
Specijalista za određene kupce
Specijalista za geografsko područje
Specijalista za proizvod ili liniju proizvoda
Specijalista za karakteristike proizvoda
Specijalista za određene poslove
Specijalista za kvalitet-cenu
Specijalista za uslugu
Specijalista za kanal.
Iako je konkurentska orijentacija važna na današnjim globalnim tržištima, kompanije ne bi
trebalo da budu previše usmerene na konkurnte. One treba da postignu dobar balans kada je u pitanju
praćenje i potrošača i konkurenata.
22
4.6. Strategija plavog okeana
Tvorci ovog pristupa [35].
zagovaraju pristup da kompanije umesto usresređenosti na konkurente
i razvijanje strategije borbe protiv konkurencije (
strategija crvenog okeana
) treba da se okrenu
stvaranjem prostora na tržištu koji konkurenciju čini nevažnom (
strategija plavog okeana
). Na slici 18.
prikazani su osnovni principi na kojima počivaju različitosti ove dve strategije:
Strategija crvenog okeana
Strategija plavog okeana
Konkuriše na postojećem tržišnom prostoru
Pobeđuje kokurenciju
Eksploatiše postojeću tražnju
Pravi kompromise oko vrednosti i troškova
Povezuje ceo sistem aktivnosti firme s njenim
strategijskim izborom diferencijacija ili niski
troškovi
Stvara neosporan tržišni prostor
Čini konkurenciju nevažnom
Stvara i osvaja novu tražnju
Odustaje od kompromisa oko vrednosti i
troškova
Povezuje ceo sistem aktivnosti firme u težnji
ka diferencijaciji i niskim troškovima
Slika 18.
Strategije crvenog i plavog okeana
[35].
U okviru ove strategije postoji skup analitičkih instrumenata i postupaka koji su od ključnog
značaja za stvaranje i osvajanje „plavih okeana“ , autori ga definišu kao
platno strategije
. Ovaj
dijagnostički radni okvir ima dvostuku svrhu: sagledavanje sadašnjeg stanja na poznatom tržišnom
prostoru i definisanje
krive
vrednosti
tj. grafičkog prikaza relativnog učinka kompanije u odnosu na
faktore kojima industrija konkuriše. Strategijski fokus se mora preusmeravati sa konkurenata na
alternativu i sa kupaca na ne-kupce unutar industrijske grane. Struktura kupaca prikazana je na slici 19.
Slika 19.
Tri sloja ne-kupaca
[35].
23
Prvi sloj: „Uskoro će postati“, ne-kupci na rubu vašeg
tržišta, koji čekaju da uskoče na brod
Drugi sloj: Ne-kupci „koji odbijaju“, svesno su protiv
vašeg tržišta
Treći sloj: „Ne otkriveni“ ne-kupci koji su na tržištima
Metod četiri akcije
, prikazan na slici 20.
omogućava rekonstruisanje elemenata vrednosti
kupca u krivu novih vrednosti koje otvaraju
horizonte plavog okeana.
Četiri akcije definisane su kao sledeće:
1. redukovati
2. stvoriti
3. povećati
4. eliminisati
Slika 23.
PMN mapa
[35].
Slika 24. M
odel dobiti strategije plavog okeana
[35].
4.7. Preduzetničke strategije
Sa nastankom prvih poslovnih škola u Americi, javile su se i prve definicije ovog pojma koje su
primerene privrednim stilovima. [9].
Da bi preduzetnička organizacija ostvarila svoj cilj – prvo opsdtanak
u promenljivom okruženju, a kasnije rast i razvoj – neophodna je vizija onoga šta se želi postići a zatim
postavljanje odgovarajućih ciljeva.
Po Peteru Drackeru
postoje četiri specifične preduzetničke strategije:
1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji;
2. Pogoditi ih tamo gde ne očekuju:
a) Kreativna imitacija
b) Preduzetnički džudo
3. Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih „ekoloških“ niša
a) Strategija „naplatne rampe“
b) Strategija specijalizovanih veština – znanja
c) Strategija specijalizovanih tržišta
4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane
a) Kreiranje koristi
b) Utvrđivanje odgovarajućih cena
c) Prilagođavanje društveno-ekonomskoj realnosti klijenata
d) Isporuka onoga što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost
e) Preduzetnički džudo
4.8. Inovacione strategije (PTW i PNTL; Proaktivna i reaktivna)
25
Model dobiti strategije plavog
okeana
, prikazan je na slici 24. gde je
prikazano kako inovacija vrednosti obično
maksimizira dobit.
Poslovni model izgrađen je po
redosledu: izuzetna korisnost, strategijsko
određivanje cene i ciljanje troška,
proizvodi inovaciju vrednosti.
Inovacioni procesi su nesporno jedan od najznačajnijih elemenata za postizanje i održavanje
konkurentske prednosti. U našem radu nemamo prostora za dublje izučavanje ovih multifaktorskih
procesa ali ćemo ukazati samo na neke od tipova strategija.
Inovacija je proces koji povezuje invencije, inovacije, performanse i poslovni uspeh, pri čemu je
potrebno naglasiti da svaka invencija ne dovodi do uspešne inovacije, niti svaka inovacija znači poslovni
uspeh. [33].
Inovacione strategije
imaju svoju osnovu u poslovnoj strategiji, kojoj mora biti podrška, tj. imati
ulogu posrednika između preduzeća i okruženja u domenu inovativnosti. Generalno postoje tri ključne
oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu poslovnog modela:
1. planirana vrednost –
šta
se prodaje i isporučuje tržištu, pre svega priroda inovacije iz
inovacione matrice,
slika 24.
2. lanac snabdevanja –
kako
se kreira i isporučuje tržištu (relacije sa snabdevačima i
kupcima, koji mogu biti i izvori ideja
3. ciljni kupci –
kome
se isporučuje (uloga marketinga i izbora ciljnog tržišta)
Osnovna sposobnost
Ključne sposobnosti za menadžment inovacija
PREPOZNAVANJE
Pretraživanje okruženja za tehničko i ekonomsko usmeravanje promena
POSTAVLJANJE
Obezbeđenje sklada (fit) između globalne poslovne strategije i predložene promene
STICANJE
Sposobnost povezivanja sa externim izvorima znanja, informacija, opreme itd.
GENERISANJE
Posedovanje sposobnosti za kreiranje nekih aspekata tehnologije „u kući“ = R&D
BIRANJE
Istraživanje i izbor najpogodnijeg odgovora na događaje u okruženju – strategija
IZVRŠAVANJE
Upravljanje projektima razvoja novih proizvoda od ideje do finalizacije, monitoring i kontrola
IMPLEMENTACIJA
Upravlkjanje uvođenjem promena u organizaciju, za obezbeđenje uspešnog akceptiranjua
UČENJE
Posedovanje sposobnosti za evaluaciju i razumevanje inovacionih procesa
RAZVOJ
Ugradnja efektivnih programa u preduzeće – strukturu, procese, ponašanje
Tabela 8..
Inovacione matrice Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., Managng Innovation, John Wiley & Sons
Chichester, 2001g
[33].
Održivost inovacione strategije u odnosu na pet faktora
:
A)
u odnosu na ulazne barijere:
preduzeća iste delatnosti imaju mehanizme –
patenti
kojima se štite firme sa visokim profitom i sprečavaju dodatni rivali da uđu na tržište
B)
u odnosu na dobavljače:
poslovanje zahteva resurse, te se stvaraju relacije kupac-
snabdevač između grane i frimi koje proizvode sirovine za proizvod, jaki dobavljači
mogu uticati dizanjem cena sirovina i uzimanjem dela profita u datoj oblasti
C)
u odnosu na kupce:
kada je uticaj kupaca veliki relacija prema proizvodnoj delatnosti
je blizu stanja koje se označava kao
monopson
– asimetručno tržište na kome postoji
mnogo snabdevača i jedan kupac koji može da određuje cenu
D)
u odnosu na pojavu supstituta :
konkurencija izazvana pretnjom supstiututa dolazi
izvan date oblasti poslovcanja,
elastičnost cena
označava pojavu više supstituta,
tražnja postaje elastičnija jer kupvi imaju više alternativa, onemogućene firme iz
oblasti da podignu cenu
E)
u odnosu na konkurente:
ukoliko je
indeks koncentracije
visok sledi da veliki
tržišni udeo imaju najveće firme, tj. poslovno područje je koncentrisano.
U zavisnosti od pozicije investicija u inovacionoj matrici (slika 25), identifikuju se dva tipa inovacione
strategije: [5].
Igrati da pobediš
PTW
eng.
Playuing – to – Win
1. Igrati da ne izgubiš
PNTL
eng.
Playuing – -Not - to – Lose
26
4.9. Strategije Benčmarkinga
Benčmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa
poslovanjem najbolje organizacije [19].
Suština benčmarkinga je poredjenje sa drugima kako bi upoznali
najbolju praksu i popravili svoju poziciju, poslovanje, performanse.
Mnoge kompanije razvijajući svoje modele konkurentskih strategija snažno su implementirale
benčmarking kao posebnu strategiju. Sam proces benčmarkinga podrazumeva nekoliko koraka [4].:
1. određivanje koje će se funkcije analizirati benchmark tehnikom,
2. identifikovanje ključnih varijabli performanse koja će se meriti
3. identifikovanje kompanija koje su najbolje u klasi
4. merenje performansi kompanija koje su najbolje u klasi
5. merenje performansi kompanije
6. specifikacija programa i akcija da bi se premostio jazs i
7. implementacija i praćenje rezultata
Benčmarking ima i različite i pojavne oblike. Najopštija podela je na interni i eksterni
(konkurentni) benčmarking.
Eksterni benčmarking se dalje razvrstava na[7].:
1)
Konkurentski
– poredjenje sa konkurentima, identifikovanje najboljeg proizvoda, usluge ili
poslovanja. Najprostiji vid je kupovina konkurentskog proizvoda, njihova analiza i utvrđivanje
konkurentskih prednosti –
strategija kreativne imitacije
2)
Funkcionalni
–čini sštinu benčmarkinga, podrazumeva upoređivanje poslovnih funkcija
organizacije sa istim ili sličnim funkcijama u drugim organizacijama iz različitih delatnosti.
Omogućuje sticanje novih korisnih znanja
3)
Generički
– pokriva više funkcionalnih područja u potrazi za iskustvom najboplje prakse,
upoređuju se isključivo ključni poslovni procesi koji su isti u svim industrijama.
4)
Kombinovani –
donosi najbolje rezultate jer kombinuje dostignuća internog i eksternog
benčmarkinga
5) Strategijski
– istražuje i kopira najuspešniju strategiju.
5. Zaključak
Prikazali smo različite definicije, pristupe i škole strategija. Stvaranje i održavanje konkurentske
prednosti posmatrali smo kao jednu od četiri osnovne dimenzije strategije.
Naveli smo samo neke matrice koje se mogu koristiti u procesu definisanja i izrade strategije u
funkciji stvaranja i održavanja konkurentske prednosti:Ansoff matricu, različite protfolio matrice –
BCG,McKinsey/GE,Shell i dr.
Detaljno smo izložili Porterove generičke strategije sa osnovnim obeležjima, uslovima kada se
primenjuju,karakterističnim instrumentima za analizu datih strategija, korake u definisanju strategije,
28
održivost u odnosi na pet faktora i njihovim mogućim slabostima; Prikazali smo i efekte kombinovanja
Porterovih strategija;
Analizirali smo različite strategije zavisno od faze životnog ciklusa preduzeća; izneli kao posebne
startegije – Strategiju zaokreta, Strategiju Plavog okeana, Strategije različitih tržišnih pozicija (tržišnih
lidera, tržišnih izazivača, tržišnih pratilaca, tržišnih nišera), naveli Preduzetničke Strategije u četiri
pojavna oblika po P.Drackeru, ukazali na značaj različitih inovacionih strategija i njihovu održivost u
odnosu na 5 sila, posebno izdvojili Strategiju Benchmarkinga.
6. LITERATURA
1. Adidžes, I.
The Pursuit of Prime, Težnja ka top formi, ;
[prevod Branislava Vukić]- Novi Sad: Adidžes,1996
2. Adidžes, I.
Upravljanje životnim ciklusima preduzeća;
Novi Sad: Adidžes,2004.
3. Adidžes ,I.
Konkurentska prednost
, dostupno na
www.adidzes.co.yu
, 18.02.2008.
4. Camp,R.C. ,
Benchmarking: The Search for Industy-Best Practices that Lead to Superior
P
erformance
,White
Plains, NY: Quality Resources, 1989.
5. Davila, T. et al.
Making Innovation Work – How to Manage It, measure It and Profit from
It
, Wharton Shool
Publishing, 2005..
6. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B.:
Strategic Managment and Cases(2007) Strategijski menadžment,
[prevod Jelena Vujić]- Data Status, Beograd,2007.
7. Erić,D.
Strategijski menadžment
, dostupno na
www.fabus.edu.yu
, 03.03.2008.
8. Hamel,G., & Prahalad, C.K.:
Competing for the Future,
Harvard Busines Shool Press, Boston, 1994.
29
30. Porter,M.E.
What is Strategy?
Harvard Bussines Review,2008. dostupno na
www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu
, 15.03.2008.
31. Sajfert.Z,. Đorđević.D,. i Bešić.C.
Leksikon menadžmenta,
Agencija „Matić“, Beograd 2006.
32. Saren, M., „Determinnts, Process and Strategies of Technological Innovation: Towards an Interactive
Paradigm“, u: The Strategic Managment of Technological Innovation, John Wiley & Sons, Chichester, 1992.
33. Stošić,B,,
Menadžment inovacija eksperni sistemi, modeli i metodi.
Univerzitet u Beogradu, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, 2007.
34. Tipurić,D.,
Strateški menadžment,
dostupno na
[email protected]
.
26.03.2008.
35. Čen Kim,V. i Mobornj.R,
Blue Ocean Strategy,(2005) Strategija plavog okeana, kako stvoriti prostor na tržištu
i konkurenciju učiniti nevažnom;
[prevod Slađana Madžgalj-Žakula]- Novi Sad: Adidžes,2007.
36. Velč.J.,:
Winning ,Veština pobeđivanja (2005).
[prevod Branislava Vukić i Marijana Ćurguz]- Novi Sad:
Adidžes,2007.
37. Vulić, V.,
Konkurentska prednost i konkurentske strategije,
dostupno na
vulic.v@kp
. 12.04.2008.
38.
www.euromonitor.com
, 07.04.2008. (autorizovan pristup)
39.
www.eccf.su.ac.yu
12.01.2008.
40.
www.memrb.com
, 03.04.2008. (autorizovan pristup)
41.
www.gcr.weforum.org
,
The Global Competitiveness Report 2007
. 14.04.2008.
42.
www.12.manage.com
,
Competitive Advantage (Porter),
03.04.2008.
43.
www.valvebasedmanagment.net
, 20.02.2008.
44.
www.weforum.org
,
Interwiew with Professor Michael Porter for the World Economic Forum’s Global
Competitiveness Report 2007,
07.04.2008.
31
