UNIVERZITET U NOVOM SADU

EKONOMSKI FAKULTET U SUBOTICI

KREATIVNA KLIMA U UNICREDIT BANCI

Predmet

STRATEGIJSKI MENADŽMENT BANAKA

MENTOR:

STUDENT:

Prof. dr Dušan Bobera

Milan Perišić

Doc. dr Nemanja Berber

RIR512/18

Novi Sad, april 2019. godina

SADRŽAJ

1. UVOD

TEORIJSKA OSNOVA ISTRAŽIVANJA

– ANALIZA LITERATURE KOJA SE

ODNOSI NA UTVRĐENU TEMU ISTRAŽIVAČKOG RADA

3. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

3.1. Opis upitnika i procedure istraživanja
3.2. Prikaz uzorka na kojem je vršeno istraživanje
3.3. Karakteristike preduzeća (banke) na kojem je vršeno istraživanje

3.3.1. način osnivanja i istorijat
3.3.2. imovina i vlasništvo
3.3.3. model organizacione strukture
3.3.4. veličina
3.3.5. finansijsko stanje – racio analiza finansijskih izveštaja
3.3.6. strategija i tehnologija – misija, vizija, SWOT analiza
3.3.7. okruženje – PEST(PESTLE) analiza

4. REZULTATI ISTRAŽIVANJA

5. DISKUSIJA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA

6. ZAKLJUČAK

7. LITERATURA

2. TEORIJSKA OSNOVA ISTRAŽIVANJA

2.1. Pojam kreativnosti u bankama

Bankarski poslovi stariji s više od 3000 godina, a značajan razvoj  bankarskih poslova
dešava se u doba Vavilona sa pojavom prvih privatne kuće koje su vodile poslove
„tezaurisanja“ – povlačenjem robe (novca) iz prometa. Bankarstvo kakvo poznajemo
danas javlja se u toku XVIII i XIX veka kada su osnovane velike bankarske institucije.
Danas da bi banke opstale u surovoj utakmici sa konkurencijom moraju da preduzmu
neke druge mere „neuopičanene“ za tradicionalne bankarske poslove. Te mere tiču se
prevashodno   bankarskih   menadžera   koju   imaju   zadatak   da   planiraju   inovacije   i
podstaknu   kreativnost   svojih   zaposlenih.   Kreativnost   je   pojam   koji   se   vezuje   za
ponašanje ranika. Koren inovacije u bankama nalazi se u prirodi kreativnog procesa i
kreativnih pojedinaca.

Modeli   organizacionog   ponašanja   predstavljaju   percepcije   radnog   okruženja,   što   se
može tumačiti kao organizaciona klima (West & Richter, 2009, p. 213). Individualna
percepcija radnog okruženja najčešće se naziva psihološkom klimom, a podignuta na
grupni   ili   organizacioni   nivo   označava   se   kao   organizaciona   klima.   Organizaciona
klima je faktor koji predviđa inovaciju u organizacijama. Koje su vrednosti, stavovi i
značenja   karakteristični   za   kulturu   i   klimu   inovativnih   organizacija?   Na   koji   način
kultura i klima utiču na kreativnost zaposlenih? Razumevanje organizacione kulture ili
klime   koja   unapređuje   kreativnost   i   inovaciju   zahteva   razmatranje   efekata
odgovarajućeg liderskog stila.

Kreativne, inovativne organizacije su mesta u kojima se

dele   verovanja   među   članovima   o   privlačnoj   viziji   koju   organizacija   pokušava   da
dosegne.   U   njima   postoji   visok   nivo   interakcije,   diskusije   i   konstruktuvnih   debata.
Poverenje, saradnja i osećaj interpersonalne sigurnosti karakterišu odnose unutar njih.
Članovi organizacije, pogotovo oni na višim pozicijama, pozitivni su i otvoreni prema
idejama   članova,   omogućavajući   im   ohrabrenje   i   resurse   za   inovaciju.   Ovakve
organizacije posluju u situacijama koje od njih zahtevaju odgovore na visoke zahteve –
pod snažnim spoljašnjim pritiscima, ali članovi na to gledaju pozitivno, poput izazova.
Kvalitet   kreativnog   rada   zaposlenih   i   grupa   je   duboko   umrežen   u   celokupnu
organizacionu   kulturu.   Još   jedna   od   uloga   kreativnih   lidera   jeste   da   unapređuje
generalnu kulturu inovativnosti. “Tereza Amabile govorila je o neuspehu previsokih
ciljeva i isticala je da organizaciona kultura koja previše naglašava postizanje rezultata
stvara klimu straha i nespremnosti da se rizikuje”

Multinacionalne kompanije bile su među prvima koje su se suočile sa izazovom
inoviranja (Vhitlei, Cene Bavec), posebno kompanije koje su koristile svoje firme ćerke
širom sveta kao važan izvor inovacija. Ističući značaj inovacija za preduzeće,autor je
formulisao čuvenu tezu po kojoj je poznat u literaturi: “Ne inovirati znači umreti.”

Dok kreativnost predstavlja potproces organizacione inovacije, inovacija je potproces
organizacione promene. Kreativnost utiče na stvaranje i usvajanje inovacije. “Kao

Organizaciona kultura i klima kao preduslovi inovacije u organizacijama – Škola biznisa broj 02/2017

str 110

Freeman,Christopher.

Economics of Industrial Innovation

, 3rd Revised Edition. Routledge,1997

proces, promena se javlja kada ljudi ili organizacije prevaziđu stara ponašanja i metode
funkcionisanja i usmere se ka novim ponašanjima. Suštinski, taj proces se odnosi na
promenu trenutnog stanja i usmeravanje ka budućim ponašanjima koja mogu biti
posledica usvajanja inovacije.”

Kreativni pojedinci žele da se osećaju slobodnim od

pretnji i pritisaka, kao i da rade u okruženju koje ih podržava. “U stvarnosti, kultura
zavisi od kultivisanja tri procesa koji su međusobno povezani, smatra Robinson (2011).
Prva je imaginacija, odnosno sposobnost prizivanja u misli događaja i ideja koje nisu
prisutne u realnosti. Druga je kreativnost, koju definišemo kao proces shvatanja
originalnih ideja koje imaju vrednost. Treća je inovacija, koja se tumači kao proces
pretvaranja originalnih ideja u stvarnost.”

Kreativnost se posmatra kao “stvaranje

novih i korisnih ideja od pojedinaca ili malih grupa pojedinaca koji zajednički rade”,
dok je inovacija „uspešna implementacija kreativnih ideja unutar organizacije
(Amabile, 1988, p. 126).”

Kreativnost pojedinaca i timova, ipak, predstavlja početnu

tačku za inovaciju, stoga kreativnost predstavlja neophodan, ali ne i dovoljan razlog
pojavljivanja inovacije.

U pregledu kreativnosti i onoga šta ona podrazumeva, Rhodes (1961) opisuje četiri
teme: “karakteristike za ličnu kreativnost (npr. radoznalost i otvorenost), kreativni
proces (npr. pravilno definisanje problema ili mogućnosti), ishodi ili proizvod (npr.
fokusiranje na potrebe klijenata, donatora i krajnjih korisnika), kontekst ili klimu (npr.
radno mesto koje podstiče kreativnost pojedinca, grupe i organizacije).”

Na organizacionom nivou, kreativnost je višedimenzionalni konstrukt i uključuje
interakcije pojedinaca, grupa i same organizacije. Ponekad podseća na eksperiment u
teoriji haosa. Kreativnost je bila osobina pojedinca, ali pravi plod kreativnosti najbolje
se vidi kroz transformaciju te individualne „iskre“ u inovaciju organizacije da bi se
stvorila veća vrednost za celo društvo.

Damanpour, F., & Aravind, D. (2012). Organizational structure and innovation revisited: From organic

to ambidextrous structure. In Mumford, M. D. (Ed.) Handbook of organizational creativity (479-509).
Academic Press. str

skola biznisa str113

Amabile, T. M. (1998). A model of creativity and innovation in organization. In L.L. Cummings, &

B.M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior (123-167). Greenwich, CT: JAI Press 126 str p

Int. J. Business Innovation and Research, Vol. 6, No. 2, 2012, Creative climate: a critical success factor

for 21st century organizations, Hilton Barrett, Joseph L. Balloun, Art Weinstein, str. 202-219 str. 206

razlike između organizacione klime i kulture naučnici Denison (1996), Gerber (2003) i
Moran i Volkwein (1992) su izveli sledeće zaključke: „ogranizaciona kultura vodi
poreklo iz antropologije, usmerena na analizu osnovnih, ukorenjenih simbola, mitova i
rituala, izuzetno trajna karakteristika organizacije, relativno je nevidljiva i povezana sa
delom uma ispod nivoa neposredne svesnosti pojedinca, sporo se razvija i teško menja,
manifestuje se kroz kolektivne karakteristike, koristi se kvalitativna metodologija.“

Pitanje koje se postavlja kod kreativnosti zaposlenih je: „Kako u kreativnom procesu
možemo računati na različite nivoe kreativnosti (od visoko kreativnog do minimalno
kreativnog)?“

Prvi odgovor je da kreativni proces vodi do eminentnog rada, a drugi

odgovor je da kreativni proces vodi do više „svakodnevnih“ nivoa kreativnosti. Treći
odgovor je da ne postoji specifična procesna razlika između kreativnog i nekreativnog
rada. Isti niz misli i postupaka može dovesti do manje-više kreativnih ili nekreativnih
ishoda. Ono što je važno za kreativni rad je kvalitet znanje koji se koristi u svakom delu
procesa.

U skladu sa Vest modelom

(1990) kreativnost ima četiri skale podeljene u 13

podskala:

1. Vizija (percipiranu vrednost, postignuće i zajedništvo),
2. Participativna bezbednost (razmena informacija, jasnoća informacija,

bezbednost, uticaja i frekvencija interakcije),

3. Orijentacija zadatka (izvrsnost, ideje, podrška)
4. Podrška inovacijama (artikulisana podrške i poverenje).

„Da bi se obezbedila odgovarajuća klima za kreativnost, menadžment treba da osigura
da zaposleni smatraju sebe smatraju za stimulanse životne sredine organizacije.“

Naučnik Daniel Couger kaže da postoji šest skala koje stimulišu kreativnost:

1. Sloboda (sloboda u odlučivanju šta raditi u svom radu ili kako to učiniti);
2. Izazovan posao (osećaj da se mora naporno raditi na izazovnim zadacima i

važnim projektima);

3. Dovoljni resursi (pristup odgovarajućim resursima, uključujući ljude, materijale,

objekte i informacije);

4. Poticaji (podsticanja supervizora koji služi kao dobar model rada, postavlja

ciljeve na odgovarajući način, podržava radnu grupu, vrednuje pojedinačne
doprinose i pokazuje poverenje u radnu grupu);

Doktorska disertacija – Model razvoja organizacione klime zasnovan na upravljanju znanjem, Bojana

Jokanović FTN, 2017, str. 117

Models of the Creative Process: Past, Present and Future Models of the Creative Process: Past, Present

and Future T. I. Lubart Todd I. Lubart, Creativity Research Journal Copyright 2000–2001 by 2000–2001,
Vol. 13, Nos.

Scandinavian Journal of Psychology, 2004, 45, 383–392 Blackwell Publishing, Ltd. Climate for work

group creativity and innovation: Norwegian validation of the team climate inventory (TCI) GRO ELLEN
MATHISEN1 , STÅLE EINARSEN1,2, KARI JØRSTAD3 and KOLBJØRN S. BRØNNICK str 384

Press: Measurement of the Climate for Creativity in IS Organizations J. Daniel Couger str. 274 275

CREATlVlTY AND INNOVATION MANAGEMENT Volume 5 Number 4, Blackwell Publishers Ltd. 1996

5. Podrška (za radnu grupu u kojoj ljudi dobro komuniciraju, otvoreni su za nove

ideje, konstruktivno se suprotstavljaju radu, poverenju i pomažu jedni drugima);

6. Organizacioni podsticaj (organizaciona kultura koja podstiče kreativnost kroz

fer, konstruktivnu procenu ideje, nagrade i priznanja za kreativnost rad,
mehanizmi za razvoj novih ideje).

Iako ne postoji univerzalni recept za podsticanje organizacione kreativnosti, može se
identifikovati niz faktora koji čine kreativnost verovatnijom, a to su:

•

Uspostavljanje odgovarajuće kulture, stila vođenja i životnih vrednosti koje
ohrabruju ljude da razmišljaju i deluju izvan trenutne mudrosti.

•

Fokusiranje više na neformalne strukture i komunikacije nego na pokušaj
formalizacije ovih faktora.

•

Osmišljavanje sistema nagrađivanja i osobnog rasta koji se uklapaju u strategiju
i minimiziranje korišćenje sistema za njihovo vlastito dobro.

•

Podsticanje raznolikosti ljudi i veština i tolerisanje konflikta

2.2. Obeležja kreativne klime

Pitanje,   šta   je   kreativna   klima,   je   relevantno,   a   ipak   kompleksno.   Razlog   za   to   je
delimično povezan sa načinom na koji je koncept kreativnosti evoluirao i delimično je
povezan sa inherentnom složenošću unutar samog koncepta. Važno je zapamtiti da se
koncept   korporativne   klime   razvio   iz   antropoloških   pokušaja   da   se   shvate   čitava
društva.   Pojam   se   s   vremenom   koristio   za   druge   društvene   grupe,   od   celih   nacija,
korporacija, odeljenja i timova unutar preduzeća.

Manifestacija inovativne klime uključuje organizacionu spremnost za eksperimentisanje
sa idejama (Abbei i Dickson, 1983), organizacionu podršku za inovativne aktivnosti i
toleranciju za različitost članova (Segel i Kaemmerer, 1978), i organizacione nagrade za
inovativne performanse i zalihe resursa za ostvarenje inovativnih zadata (Scott and
Bruce, 1994). “Klimatske studije proučavaju percepciju ljudi ili iskustva u njihovom
neposrednom radnom okruženju u pogledu dimenzija kao što su podrška i autonomija”

Sledeći ova razmišljanja, tvrdimo da kreativna klima, koja je posebno razvijena za
predviđanje kreativnosti zaposlenika (Scott i Bruce, 1994), može potisnuti odnos
između transformaciono liderstvo i individualne kreativnosti. Konkretno, spekulišemo
da transformaciono liderstvo može biti manje usko povezano sa kreativnošću
zaposlenih kada organizacija podržava inovacije nego kada to ne podržava. „Kod slabe
kreativne klime, transformacioni lider ohrabruje i podržava svoje podređene da rade
kreativno, igra važnu ulogu u pomaganju da shvate vrednost kreativnosti.“

. Efekti

visoke kreativne klime neće zameniti transformaciono liderstvo, već će raditi zajedno

Climate for Creativity: A Quantitative Review Samuel T. Hunter, Katrina E. Bedell, and Michael D.

Mumford The University of Oklahoma, Creativity Research Journal 2007, Vol. 19, No. 1, 69–90 str 69

Transformational leadership and follower creativity: The moderating effects of identification with

leader and organizational climate, Human Relations 63(8) 1105–1128 pp, Joseph C Rode, Miami
University, Department of Management, 305 Laws Hall, Oxford, Ohio 45056, USA.,

potrebu za kontrolom. Fokus je ponekad na razvijanju prijateljstva, angažovanju u
zadacima na obostrano zadovoljstvo i rekreaciju.“

„Kreativnost je vredan resurs koje

se mora hraniti, ne sme zanamarivati i gubiti, investirati u kreativni talent i
infrastrukturu podržavanja kreativnog rada.“

Snaga kreativne klime prvenstveno zavisi od dve stvari:

(1) Sveobuhvatnost verovanja, normi i ponašanja u eksplicitnoj kulturi (udo članova
koji čvrsto drže do određenih uverenja i standarda ponašanja).

(2) Usklađenosti implicitnih i eksplicitnih aspekata kulture.

Uprkos očiglednoj važnosti klime u oblikovanju kreativnog postignuća, brojna pitanja
ostaju bez odgovora (Mathisen & Einarson, 2004). Na primer, teško je sa sigurnošću
reći koja je od mnogih dimenzija klime u literaturi ima najvažniji uticaj na kreativnost.
Zatim, mi ne znamo mnogo o profesionalnim, grupnim, organizacionim i ekološkim
varijablama koje bi mogle ublažiti odnose klime i kreativnosti.

Radno okruženje važno je za uticaj na nivo kreativnosti, na individualnom i
organizacionom nivou, a percepcija vremenskog pritiska, kao čista klimatska varijabla,
ublažava uticaj okruženja na kreativnost i inovativnost. „Mnogi stimulansi i prepreke
radnog okruženja identifikovane su u faktorima koji su pod kontrolom ili pod uticajem
lidera.“

Determinante kreativne klime:

1. Pravednost: klima poverenja
2. Inovativnost: klima tolerantna na neuspeh i sa slobodnim protokom informacija
3. Pripadnost: klima okarakterisana prosocijalnim normama

Farnham (Furnham, 1997) naglašava da su razvijeni razni modeli u cilju objašnjenja
proizvoda interakcije faktora koji utiču na kreativnu klimu. On navodi da postoji više
načina da se ovi faktori kategorizuju:

a. Eksterne snage – ekonomski, tržišni, politički, društveni i politički faktori.
b. Organizaciona istorija – kultura, vrednosti i obrasci ponašanja u organizaciji.
c. Menadžment – organizaciona struktura i obrasci upravljanja.

The Climate for Creativity and Change in Teams Scott G. Isaksen and Kenneth J. Lauer , Blackwell

Publishers Ltd 2002 Volume 11 Number 1 March 2002 str77

Press: Measurement of the Climate for Creativity in IS Organizations J. Daniel Couger str. 273 274

CREATlVlTY AND INNOVATION MANAGEMENT Volume 5 Number 4, Blackwell Publishers Ltd.
1996

Culture and climate for innovation Pervaiz K. Ahmed European Journal of Innovation Management

Volume 1 · Number 1 · 1998 · 30–43 str 33

SCOTT G. ISAKSEN HANS J. AKKERMANS Creative Climate: A Leadership Lever for Innovation,

Journal of Creative Behavior, Volume 45 Number 3 Third Quarter 2011, str 161-187 str 163

doktorska disertacija, uticaj ogranizacione klime i liderstva na prenošenja znanja između zaposlenih u

ogranizaciji, Dejan Matić, FTN, 2014 str 26

Doktorska disertacija – Model razvoja organizacione klime u funkciji efikasnog odnosa sa korisnicima,

FTN, mr Borislav Kolarić, Novi Sad 2015., str. 65

Halpin i Kraft (Halpin & Croft, 1963) su stava da se u svakoj organizaciji može
identifikovati jedan od šest profila koji predstavljaju šest distinktivnih tipova kreativne
klime:

Otvorena klima

– karakteriše je otvorenost i autentičnost interakcija koje postoje

između učesnika unutar organizacije.

Klima autonomije

– oslikava atmosferu u kojoj lideri daju dovoljno slobode,

podstiču entuzijazam i ustrajnost, što dovodi do predanijeg rada.

Kontrolisana klima

- odlikuje se marljivim i posvećenim radom, koje su do te

mere prenaglašeni da se veoma malo vremena posvećuje društvenom žvotu.

Familijarna klima

– prepoznatljiva je po stvaranju i održavanju prijateljske

atmosfere, koja nekad može da ide na račun primarnih zadataka i postignuća

Očinska klima

– ovaj tip klime opisuje atmosferu u kojoj je lider veoma vredan i

energičan, ali nema nekog uticaja na zaposlene. Njegov pristup je blago
autokratičan i prilično nepraktičan.

Zatvorena klima

– predstavlja antitezu otvorene klime. Osnovna karakteristika

ovog tipa klime jeste nedostatak posvećenosti ili neproduktivno angažovanje.
Lider je strog i krut u ponašanju.

2.3. Dimenzije kreativne klime

Organizaciona kultura i klima su delimično različiti koncepti. Ipak neke varijable iz
oba skupa mogu biti jednake ili slične. “To znači da se koncepti delimično i preklapaju.
Da bi ova razlika bila jasna pogledajmo Ekvallov model (1996) deset dimenzija
kreativne klime:”

1. Izazov (Koliko su emocionalno uključeni i posvećeni zaposleni u poslu).
2. Sloboda (Na koji način slobodni zaposleni treba da odluče kako da rade svoj

posao).

3. Vreme za ideje (količina vremena koju zaposleni moraju da imaju za razradu

ideja).

4. Poverenje i otvorenost (Da li se zaposleni osećaju sigurno govoreći svoj stav i

ponudu različitih gledišta).

5. Dinamizam (Sadržajnost života u organizaciji).
6. Razigranost (Koliko je opušteno radno mesto).
7. Debate (U kojoj meri se ljudi angažuju u živim debatama o pitanjima od

značaja)

8. Sukob (U kojoj meri se ljudi upuštaju u međuljudske sukobe).
9. Rizik (Brzina reagovanja na nove prilike i strah od neuspeha).
10. Podrška idejama (Da li postoje resursi za pokušaj davanja novih ideja).

Doktorska disertacija – Model razvoja organizacione klime u funkciji efikasnog odnosa sa korisnicima,

FTN, mr Borislav Kolarić, Novi Sad 2015., str. 72-73

Cene Bavec • On the creative climate and innovativeness at the country level Zb. rad. Ekon. fak. Rij. •

2009 • vol. 27 • sv. 1 • 9-30 str. 13

Dimenzije kreativne klime

(1) Priroda međuljudskih odnosa

• postoji li poverenje ili nepoverenje?
• da li su odnosi recipročni i zasnovani na saradnji ili su konkurentni?
• da li organizacija socijalizuje pridošlice i podržava ih da rade?
• da li se pojedinci osećaju cenjenim od strane kompanije?

(2) Priroda hijerarhije

• da li su odluke donete centralno ili sa konsenzusom i učešćem?
• da li postoji duh timskog rada ili je rad manje ili više individualistički?
• da li postoje posebne privilegije za pojedine pojedince?

(3) Priroda posla

• da li je posao izazovan ili dosadan?
• da su radna mesta čvrsto definirana, rutinska ili obezbeđuju fleksibilnost?
• da li su obezbeđena dovoljna sredstva za preuzete zadatke za koje su pojedinci
odgovorni?

(4) Fokus podrške i nagrade

• koji se aspekti učinka ocenjuju i nagrađuju?
• koji projekti i akcije/ponašanja se „get supported“?
• na osnovu čega su ljudi zaposleni?

3. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA

3.1. Opis upitnika i procedure istraživanja

Upitnik koji je korišćen za ovo istraživanje, odnosno istraživanje kreativne klime u
bankama,  sastoji se iz 33 pitanja tj. iskaza. Ta pitanja podeljena su u četiri oblasti. Prvu
oblast čine demografkse varijable koje se odnose na ošpta pitanja o ispitanicima (od 1.
do 3. pitanja), s tim da se tri pitanja tiču učečća ispitanika u kreativnim radionicama,
trening   i   upotreba   alata   i   tehnika   kreativnosti   (od   3.   do   6.   pitanja).   Druga   oblast
obuhvata pitanja i stavove ispitanika po pitanju tekućeg nivoa kreativnosti u njihovoj
banci. Korišćena je bi-polarna četvoro stepenu skala gde su ispitanici iskazivali svoje
stavove u vezi datih iskaza (od 7. do 23. pitanja).   Treća oblast se odnosi na stavove
prema   radu     (od   24.   do   28.   pitanja).   Četvrta   oblast   obuhvata   pitanja   u   vezi   radne
atmosfere u banci ispitanika (od 29. do 33. pitanja)

1. Demografske varijable (pol, starost, nivo obrazovanja; učešće u radionicama,

alati tehnike i trening)

Culture and climate for innovation Pervaiz K. Ahmed European Journal of Innovation Management

Volume 1 · Number 1 · 1998 · 30–43 str 31

2. Tekući nivo kreativnosti (motivacija, raspoloživost resursa, upravljačka praksa)

3. Stavovi prema radu (sloboda, izazov, podrška ideja, preuzimanje rizika,

raspoloživo vreme za ideje)

4. Radna atmosfera (poverenje/otvorenost, dinamičnost/živopisnost, humor,

debate, konflikti)

Upitnik je popinilo 35 ispitanika zaposlenih u banci X, a odgovori su prikupljeni preko
poslovne mreže LinkedIn. Korišćen je metod uzorka tako da nije bilo reči o nekoj
ciljanoj grupi koja je popunjavala ovaj upitnik, nego zaposleni na bilo kojoj poziciji u
banci. Na osnovu prikupljenih podataka izvršićemo analizu nivoa kreativne klime u
banci X.

3.2. Prikaz uzorka na kojem je vršeno istraživanje

U uzorku koji obuhvata 35 ispitanika pre polnoj strukturi njih 60% su muškarci (21),
dok ostalih 40% čine žene (14). (Grafikon broj 1.)

Grafikon broj 1. Prikaz ispitanika prema polu

Kada govorimo o starosnoj strukturi, vidimo da su zastupljene sve starosne dobi, njih

14%

su do 30 godina (5 ispitanika), njih

12%

preko 51 godine (4) i njih

74%

između 31 i 50 godina starosti (26). (Grafikon broj 2)

Grafikon broj 2. Prikaz ispitanika prema starosti

Grafikon broj 5. Učešće ispitanika na treningu za razvoj kreativnog potencijala

Na pitanje da li poznajete alate i tehnike za unapređenje kreativnosti 51% (18)
ispitanika je odgovorila sa DA, a ostalih 49% (17) ispitanika je reklo NE.

Grafikon broj 6. Poznavanje alata i tehnika za unapređenje kreativnosti

3.3. Karakteristike X banke

Unicredit banka predstavljamo jednu od vodećih poslovnih banaka u Evropi, koja je
usmerena na realne potrebe svojih klijenata, prema rang listi deset najvećih banaka u
Srbiji prema kriterijumu bilansne aktive Unicredit banka je treća po rangu sa učešćem
od 10,2% na našem finansijskom tržištu.

3.3.1. Način osnivanja i istorijat

UniCredit Banka je prisutna na našem tržištu od 2001. godine, a počela je da posluje
pod imenom Bank Austrija Kreditanštalt. Nakon spajanja Bank Austrije Kreditanštalt i
HVB Grupe, banka počinje da posluje pod imenom HVB Banka. U oktobru 2004.
godine HVB Grupa uspešno je izvršila akviziciju Eksim banke na lokalnom tržištu.
Nakon godinu dana HVB Banka SCG i Eksim banka se spajaju i nastavljaju da posluju
kao jedno pravno lice pod imenom HVB Banka SCG. Akvizicijom UniCredit,

HipoFerains (HypoVereinsbank) i Bank Austrije Kreditanštalt (Bank Austria
Creditanstalt) u junu 2005. godine kreirana je prva prava evropska banka. “Na tržištu
Srbije od 1. aprila 2007. godine, HVB Banka počinje da posluje pod novim imenom
UniCredit Bank Srbija a.d. kao članica UniCredita,snažne panevropske Grupe sa lako
primenjivim, jednostavnim poslovnim modelom, korporativnim i investicionim
bankarstvom potpuno posvećenim klijentima, koje našoj širokoj bazi od 26 miliona
klijenata pruža jedinstvenu mrežu u zapadnoj, centralnoj i istočnoj Evropi.“

UniCredit

omogućava lokalnu ekspertizu, ali i međunarodni opseg i prati i podržava svoje klijente
globalno, obezbeđujući im nenadmašan pristup vodećim bankama na 14 ključnih tržišta,
ali i u 19 zemalja širom sveta. UniCreditova evropska bankarska mreža obuhvata Italiju,
Nemačku, Mađarsku, Rusiju, Srbiju, Rumuniju, Slovačku, Sloveniju i Tursku, Austriju,
Bosnu i Hercegovinu, Bugarsku, Hrvatsku, Češku Republiku.

3.3.2. Imovina i vlasništvo

Sedište banke:

Beograd

Osnovana:

2001. godina

Kapital banke:

24,169,776.000,00 RSD

Broj zaposlenih:

1286

Vlasništvo banke:

UniCredit S.p.a

Broj ekspozitura

71 i 2 filijale

web site:

www.unicreditbank.rs

Tabela 1. Imovina i vlasništvo

U januaru 2016. godine Banka je postala 100% vlasnik pravnih lica UniCredit Leasing
Srbija d.o.o. Beograd i UniCredit Partner d.o.o. Beograd. Banka posebno priprema, po
metodu pune konsolidacije, i objavljuje konsolidovane finansijske izveštaje.

https://www.unicreditbank.rs/rs/o-nama/banka/brend.html#istorijaunicreditbanke

preuzeto dana

21.04.2019.

https://www.nbs.rs/static/nbs_site/gen/latinica/50/banke/OJ-unicredit.pdf

preuzeto 21.04.2019.

3.3.4. Vlasništvo

Prema kriterijumima za određivanje veličine organizacija shodno članu 6. Zakona o
računovodstvu

("Sl. glasnik RS", br. 62/2013

). Unicredit banka je veliko preduzeće

(banka)

Prosečan broj zaposlenih

1286

Poslovni prihod

14.498.628.000 RSD

Prosečna vrednost poslovne imovine

362.748.552.000 RSD

Tabela 3. Kriterijumi za određivanje veličine banke

3.3.5. Finansijsko stanje – racio analiza finansijskih izveštaja

Ključni pokazatelji profitabilnosti Unicredit banke su racio pokazatelji ROA i ROE,
adekvatnost kapitala, finansijski leveridž.

2015

2016

2017

1.Dobit posle poreza

6.366.383

6.226.600

6.633.319

2.Prosečna ukupna aktiva

286.778.137 320.257.973 362.748.552

3.Prosečni akcijski kapital

61.414.282

64.204.215

69.340.495

ROA (1/2)*100

2,22%

1,94%

1,83%

ROE (1/3)*100

10.37%

9,69%

9,58%

Tabela 4. ROA, ROE Unicredit banka (u 000 din)

Na osnovu dobijenih podataka možemo zaključiti da pokazatelj ROA iz 2015. u 2016.
godinu beleži pad što je posledica pada dobiti posle poreza i rasta prosečne ukupne
aktive. Iz 2016. u 2017. godinu ROA takođe beleži pad što je posledica bržeg rasta
prosečne ukupne aktive u odnosu na rast dobiti posle poreza. Sa druge strane i
pokazatelj ROE iz 2015. u 2016. godinu beleži pad što je posledica rasta prosečnog
akcijskog kapitala i pada dobiti posle poreza, iz 2016. u 2017. godinu ROE takođe
beleži pad što je posledica bržeg rasta prosečnog akcijskog kapitala u odnosu na rast
dobiti posle poreza. Dakle profitabilnost Unicredit banke se smanjuje u periodu od
2015. do 2017. godine.

ADEKVATNOST KAPITALA

Banka

Bankarska
grupa

Kapital

Ukupan osnovni akcijski kapital

53.541.935,00

55.360.693,00

Ukupan dodatni osnovni kapital

0,00

http://pretraga3.apr.gov.rs/pretragaObveznikaFI

preuzeto 21.04.2019.

https://www.unicreditbank.rs/rs/o-nama/izvestaji/finansijski.html#2013

21.04.2019.

Ukupan dopunski kapital

271.063,00

Kapitalni zahtevi

0,00

Kapitalni zahtevi za kreditni rizik

19.241.756,00

19.874.958,00

1.1. Standardizovani pristup

19.241.756,00

19.874.959,00

1.2. Pristup zasnovan na internom rejtingu

0,00

Kapitalni zahtevi za rizik izmirenja

0,00

Kapitalni zahtev za tržišne rizike

321.264,00

322.405,00

Kapitalni zahtev za operativni rizik

2.540.014,00

2.576.077,00

Kapitalni zahtev za rizik prilagođavanja kreditne
izloženosti

52.258,00

III

Pokazatelj adekvatnosti osnovnog akcijskog kapitala %

19,69

19,40

Pokazatelj adekvatnosti osnovnog kapitala %

19,69

19,40

Pokazatelj adekvatnosti kapitala %

19,79

19,50

Tabela 5. Adekvatnost kapitala Unicredit banke

Banka je na dan 30.06.2018. godine ostvarila pokazatelj adekvatnosti osnovnog
akcijskog kapitala odnosno osnovnog kapitala od 19,69% na nivou Banke, odnosno
19,40% na nivou Bankarske grupe, dok je pokazatelj adekvatnosti kapitala iznosio
19,79% na nivou Banke, odnosno 19,50% na novou Bankarske grupe.

Pokazatelj leveridža se obračunava kao količnik osnovnog kapitala i iznosa izloženosti
banke i iskazuje se u procentima. Na dan 30.06.2018. pokazatelj leveridža na nivou
Banke iznosi 11.02%, a na nivou Bankarske grupe 10.97%. Referentna vrednost
koeficijenta finansijskog leveridža nije jasno definisana ali ona bi trebala da bude što
manja.

3.3.6. Strategija i tehnologija – misija, vizija, SWOT analiza

Vizija: „Naša vizija je da budemo “Jedna banka, jedan UniCredit”: panevropska banka
sa jednostavnim poslovnim modelom koji je lako primenjiv, sa korporativnim i
investicionim bankarstvom potpuno posvećenim klijentima, koja našoj širokoj bazi
klijenata pruža jedinstvenu mrežu u zapadnoj, centralnoj i istočnoj Evropi.”

Misija: “Naš glavni prioritet, svakog trenutka i svakog dana, jeste da pružimo uslugu
klijentima, i to najbolje što možemo. Mi obezbeđujemo rešenja za različite individualne
finansijske potrebe ljudi, kao i za poslovne potrebe preduzeća. Naši proizvodi i usluge
temelje se na stvarnim potrebama naših klijenata i imaju za cilj stvaranje vrednosti,
kako za pojedince, tako i za kompanije.”

Glavni strateški cilj banke za naredne tri godine jeste dalje unapređenje vodeće tržišne
pozicije sa aspekta profitabilnosti, efikasnosti, kvaliteta imovine i reputacije na bazi
sledećih ključnih elementa: klijent, proizvod, kanali prodaje, operativni model,
upravljanje rizikom.

SWOT analiza

https://www.unicreditbank.rs/content/dam/cee2020-pws-rs/Institutional/documents/

Godi%C5%A1nji%20Izve%C5%A1taj%202016.PDF

preuzeto 21.04.2019.

https://www.unicreditbank.rs/content/dam/cee2020-pws-rs/Institutional/documents/

Godi%C5%A1nji%20Izve%C5%A1taj%202016.PDF

preuzeto 21.04.2019.

http://fernfortuniversity.com/term-papers/swot/1433/1342-unicredit.php

preuzeto 21.04.2019.

Nova poreska politika može značajno uticati na način poslovanja i otvoriti nove
mogućnosti za uvećane igrače kao što je UniCredit da povećaju svoju profitabilnost.

PRETNJE

Rastuće sirovine mogu predstavljati opasnost za profitabilnost UniCredita.

Promena ponašanja potrošača u vezi sa kupovinom na mreži mogla bi da predstavlja
pretnju za postojeći model lanca snabdevanja koji pokreće fizička infrastruktura.

Zakoni o odgovornosti u različitim zemljama su različiti i UniCredit može biti izložen
različitim tužbama za odgovornost zbog promene politike na tim tržištima.

Novi propisi o zaštiti životne sredine prema Pariškom sporazumu (2016) mogu
predstavljati pretnju za određene postojeće kategorije proizvoda.

Rast jačine lokalnih distributera takođe predstavlja pretnju na nekim tržištima jer
konkurencija plaća veće marže lokalnim distributerima.

Preduzeće se može suočiti sa tužbama na različitim tržištima - različiti zakoni i stalne
fluktuacije u pogledu standarda proizvoda na tim tržištima.

Nedostatak kvalifikovane radne snage na određenom globalnom tržištu predstavlja
pretnju stalnom rastu profita UniCredita na tim tržištima.

3.3.7. Okruženje – PEST(PESTLE) analiza

PEST analiza je alat strateškog menadžmenta koji UniCredit rukovodstvo može koristiti
za donošenje boljih odluka. “PEST se zalaže za - političke, socijalne, ekonomske,
tehnološke faktore koji utiču na makro okruženje kompanije u kojoj posluje.”

http://blueoceanuniversity.com/frontpage/pestelcoanalysis/17728-unicredit

preuzeto 21.04.2019.

Slika broj 4. Faktori makro i mikro okruženja koju utiču na banku

Politički faktori

su često povezani sa nivoom intervencije i prirodom intervencije

lokalne i nacionalne vlasti u poslovnom i ekonomskom okruženju. Vladina politika i
sistem upravljanja igraju veliku ulogu u prirodi i ciljevima politika.

- Politike oporezivanja - U posljednje dve decenije UniCredit je imala koristi od nižih
poreskih politika. To je rezultiralo visokim profitom i povećanjem potrošnje u
istraživanju i razvoju.

- Sistem upravljanja Vlade - UniCredit je dužan da pažljivo prati prioritete vladinih
institucija kako bi predvidio trendove.

- Regulatorna praksa - UniCredit mora upravljati različitim propisima na različitim
tržištima u kojima je prisutan. U posednjih nekoliko godina zemlje u razvoju promenile
su propise u pogledu ulaska na tržište

- Promena politike s novom vladom - Proučavanje trenutnih trendova čini se da može
doći do tranzicije vlade u Srbiji na narednim izborima. UniCredit se mora pripremiti za
ovu mogućnost jer će dovesti do promene u prioritetima upravljanja finansijskim
sektorom

- Značaj lokalnih vlasti - Lokalne vlasti igraju ključnu ulogu u kreiranju politike i
propisima. UniCredit mora pažljivo pratiti države i teritorije u kojima je prisutan,
umesto da osmišljava nacionalne politike.

Ekonomski faktori

uključuju - stopu oporezivanja, kamatnu stopu, stopu inflacije,

devizni kurs, ekonomske performanse zemlje, uslove na tržištu rada, raspoloživi
dohodak potrošača itd.

- Pritisak na potrošnju - Iako raspoloživi dohodak potrošača ostaje stabilan, rastuća
nejednakost u društvu negativno će uticati na raspoloženje potrošača i tako uticati na
ponašanje potrošnje.

- Ekonomski učinak - Ekonomski rezultati Srbije u bliskoj budućnosti od 5 godina bi
trebali da ostanu stabilni s obzirom na - vladine rashode, povećanja ulaganja u nove
industrije.

- Efikasnost finansijskih tržišta - UniCredit može pristupiti finansijskim tržištima i
povećati likvidnost na tržištu kapitala kako bi se dalje proširila globalno.

- Sve veća liberalizacija trgovinske politike može pomoći UniCredit banci da dalje
ulaže u regione koji su do sada daleko od tog nivoa.

- Devizni kurs – Promenljiv devizni kurs može uticati na investicione planove
UniCredit-a ne samo kratkoročno, već i dugoročno.

Socijalni faktori

uključuju - demografiju, tradiciju, rodne uloge, stavove o zdravlju i

sigurnosti, prihvatanje preduzetničkog duha, društvene uloge i norme, kulturu, odnos
prema određenim proizvodima i uslugama i interesovanja za slobodno vreme.

Prof. dr Veronika Zimanji, Prof dr Gizela Štangl Šušnjar (2005) Organizacino ponašanje, Subotica,

Ekonomski fakultet, str. 335

Group Statistics

Pol

N Mean Std. Deviation S.E. Mean

Org.motiv

ŽenskIi 14 2,27

,99

,26

Muski 21 2,59

,99

,22

Resursi

zenski 14 1,85

,83

,22

Muski 21 1,68

,87

,19

Uprav.praksa

zenski 14 2,23

,74

,20

Muski 21 2,38

,89

,19

F.izazov

zenski 14 2,14

1,05

,28

Muski 21 2,32

,97

,21

F.sloboda

zenski 14 1,59

,92

,25

Muski 21 2,36

,95

,21

F.podrska

zenski 14 1,89

1,02

,27

Muski 21 2,40

1,01

,22

F.preuzimanjarizika

zenski 14 1,71

1,13

,30

Muski 21 1,64

,92

,20

F.raspolozivovremezaideje zenski 14 1,70

1,40

,37

Muski 21 1,86

1,18

,26

F.poverenje.otvorenost

zenski 14 2,11

1,10

,29

Muski 21 2,67

1,02

,22

F.dinamicnost.zivopisnost zenski 14 2,52

1,10

,29

Muski 21 3,04

,80

,17

F.humor

zenski 14 2,02

1,15

,31

Muski 21 2,68

1,03

,22

F.debate

zenski 14 1,91

,96

,26

Muski 21 2,32

1,00

,22

F.konflikti

zenski 14 2,18

1,09

,29

Muski 21 2,31

,66

,14

Tabela 7. Ocenjivanje kriterijuma organizacione kreativnosti prema polu

Independent Samples Test

Levene's

Test for

Equality

Variance

t-test for Equality of Means

95%

Confidenc

e Interval

of the

Difference

F Sig. t

Sig.

(2-

tailed

)

Mean

Differen

Std.

Error

Differen

Lowe

Uppe

Org.motiv

Equal variances

,12 ,728 -,9 33,0 ,365

-,31

,34 -1,01

,38

assumed

Equal variances
not assumed

-,9

28,1

,366

-,31

,34 -1,01

,38

Resursi

Equal variances
assumed

,41 ,525 ,55 33,0

,585

,16

,29 -,44

,76

Equal variances
not assumed

,56 29,0

,581

,16

,29 -,43

,76

Uprav.
praksa

Equal variances
assumed

1,1

,300 -,5

33,0

,601

-,15

,29 -,74

,43

Equal variances
not assumed

-,5

31,2

,588

-,15

,28 -,72

,41

F.izazov

Equal variances
assumed

,43 ,514 -,5

33,0

,608

-,18

,34 -,88

,52

Equal variances
not assumed

-,5

26,3

,615

-,18

,35 -,90

,54

F.sloboda

Equal variances
assumed

,14 ,709 -2,

33,0

,023

-,77

,32 -1,42 -,11

Equal variances
not assumed

-2,

28,6

,023

-,77

,32 -1,42 -,11

F.podrska

Equal variances
assumed

,56 ,459 -1,

33,0

,152

-,51

,35 -1,22

,20

Equal variances
not assumed

-1,

27,8

,155

-,51

,35 -1,23

,20

F.preuziman
ja rizika

Equal variances
assumed

,27 ,608 ,20 33,0

,839

,07

,35 -,64

,78

Equal variances
not assumed

,20 23,9

,846

,07

,36 -,68

,82

F.raspoloziv
o vreme za
ideje

Equal variances
assumed

,44 ,511 -,3

33,0

,716

-,16

,44 -1,05

,73

Equal variances
not assumed

-,3

24,7

,726

-,16

,45 -1,10

,77

F.poverenje.
otvorenost

Equal variances
assumed

,00 1,00

-1,

33,0

,133

-,56

,36 -1,30

,18

Equal variances
not assumed

-1,

26,6

,140

-,56

,37 -1,32

,20

F.dinamicno
st
zivopisnost

Equal variances
assumed

4,8

,035 -1,

33,0

,116

-,52

,32 -1,17

,13

Equal variances
not assumed

-1,

22,0

,144

-,52

,34 -1,23

,19

F.humor

Equal variances
assumed

,10 ,759 -1,

33,0

,085

-,66

,37 -1,42

,10

Equal variances
not assumed

-1,

25,7

,094

-,66

,38 -1,44

,12

F.debate

Equal variances
assumed

,45 ,508 -1,

33,0

,235

-,41

,34 -1,10

,28

Equal variances
not assumed

-1,

28,8

,232

-,41

,34 -1,10

,28

F.konflikti

Equal variances

2,0 ,166 -,4 33,0 ,661

-,13

,30 -,73

,47

vreme za ideje

3,100E-049

26 1,65

1,16 ,23 1,19 2,12

4,0

1,800E-029

5 2,60

1,74 ,78

,44 4,76

4,0

Total

35 1,79

1,26 ,21 1,36 2,22

4,0

F.poverenje.
otvorenost

5,100E-064

4 2,25

,94 ,47

,76 3,74

1,0

3,3

3,100E-049

26 2,33

1,11 ,22 1,88 2,78

4,0

1,800E-029

5 3,20

,76 ,34 2,26 4,14

2,3

3,8

Total

35 2,44

1,07 ,18 2,07 2,81

4,0

F.dinamicnost.
zivopisnost

5,100E-064

4 2,00

,61 ,31 1,03 2,97

1,3

2,8

3,100E-049

26 2,84

,97 ,19 2,44 3,23

1,0

4,0

1,800E-029

5 3,45

,54 ,24 2,78 4,12

2,8

4,0

Total

35 2,83

,95 ,16 2,50 3,16

1,0

4,0

F.humor

5,100E-064

4 1,69

,97 ,48

,15 3,22

2,8

3,100E-049

26 2,34

1,10 ,21 1,89 2,78

4,0

1,800E-029

5 3,40

,72 ,32 2,51 4,29

2,5

4,0

Total

35 2,41

1,11 ,19 2,03 2,80

4,0

F.debate

5,100E-064

4 2,00

,94 ,47

,51 3,49

3,0

3,100E-049

26 2,15

1,01 ,20 1,74 2,56

4,0

1,800E-029

5 2,30

1,11 ,50

,92 3,68

1,3

3,5

Total

35 2,16

,99 ,17 1,82 2,50

4,0

F.konflikti

5,100E-064

4 1,81

,97 ,48

,28 3,35

2,8

3,100E-049

26 2,27

,79 ,16 1,95 2,59

4,0

1,800E-029

5 2,55

1,08 ,48 1,21 3,89

1,3

4,0

Total

35 2,26

,85 ,14 1,97 2,55

4,0

Tabela 9. ANOVA za starost

Sum of Squares df

Mean

Square

Sig.

Org.motiv

Between Groups

1,48

,74

,75 ,480

Within Groups

31,56 32

,99

Total

33,04 34

Resursi

Between Groups

3,51

1,76

2,70 ,083

Within Groups

20,83 32

,65

Total

24,34 34

Uprav.praksa

Between Groups

1,55

,77

1,14 ,333

Within Groups

21,75 32

,68

Total

23,30 34

F.izazov

Between Groups

5,46

2,73

3,15 ,057

Within Groups

27,79 32

,87

Total

33,25 34

F.sloboda

Between Groups

3,37

1,68

1,77 ,187

Within Groups

30,48 32

,95

Total

33,85 34

F.podrska

Between Groups

5,27

2,63

2,74 ,079

Within Groups

30,71 32

,96

Total

35,98 34

F.preuzimanja rizika Between Groups

2,30

1,15

1,17 ,322

Within Groups

31,42 32

,98

Total

33,72 34

F.raspolozivo vreme
za ideje

Between Groups

3,80

1,90

1,22 ,308

Within Groups

49,76 32

1,55

Total

53,56 34

F.poverenje
otvorenost

Between Groups

3,36

1,68

1,50 ,237

Within Groups

35,77 32

1,12

Total

39,14 34

F.dinamicnost
zivopisnost

Between Groups

4,68

2,34

2,87 ,071

Within Groups

26,04 32

,81

Total

30,72 34

F.humor

Between Groups

7,13

3,56

3,27 ,051

Within Groups

34,86 32

1,09

Total

41,99 34

F.debate

Between Groups

,20

,10

,10 ,908

Within Groups

33,18 32

1,04

Total

33,39 34

F.konflikti

Between Groups

1,22

,61

,84 ,440

Within Groups

23,21 32

,73

Total

24,44 34

Jednofaktorskom analizom varijanse izražen je uticaj godina starosti ispitanika na
faktore kreativne klime. Kako vrednost

Sig

ni u jednom slučaju nije manji ili jednak

0,05 možemo zaključiti da ne postoji statistički značajna razlika između pripadnika
različitih starosnih grupa koje su ovde struktuirane u grupama: do 30 godina, 31-50
godina i preko 50 godina.

Tabela 10. Deskriptivna statistika prema nivou obrazovanja

95%

Confidence

Interval for

Mean

N Mean

Std.

Deviation

Std.

Error

Lower

Bound

Upper

Bound

Min

Max

Org.motiv

Doktorske
studije

1 2,83

NaN NaN

NaN

NaN 2,8

2,8

Master
studije

14 2,60

,58

,16

2,26

2,93 1,8

3,5

Osnovne

15 2,21

1,27

,33

1,51

2,91

3,7

Total

35 2,05

1,00

,17

1,71

2,39

4,0

F.podrska

Doktorske
studije

1 2,25

NaN NaN

NaN

NaN 2,3

2,3

Master
studije

14 1,98

,95

,25

1,43

2,53

3,3

Osnovne
studije

15 2,13

1,03

,27

1,56

2,71

4,0

Srednja
skola

1 4,00

NaN NaN

NaN

NaN 4,0

4,0

Strukovne
studije

4 2,75

1,17

,59

,88

4,62 1,8

4,0

Total

35 2,20

1,03

,17

1,85

2,55

4,0

F.preuzimanja
rizika

Doktorske
studije

1 2,00

NaN NaN

NaN

NaN 2,0

2,0

Master
studije

14 1,70

1,07

,29

1,08

2,32

4,0

Osnovne
studije

15 1,53

1,06

,27

,95

2,12

4,0

Srednja
skola

1 1,75

NaN NaN

NaN

NaN 1,8

1,8

Strukovne
studije

4 2,00

,87

,43

,62

3,38 1,3

3,3

Total

35 1,67

1,00

,17

1,33

2,01

4,0

F.raspolozivo
vreme za ideje

Doktorske
studije

1 3,00

NaN NaN

NaN

NaN 3,0

3,0

Master
studije

14 1,55

1,25

,33

,83

2,28

4,0

Osnovne
studije

15 1,60

1,13

,29

,97

2,23

4,0

Srednja
skola

1 4,00

NaN NaN

NaN

NaN 4,0

4,0

Strukovne
studije

4 2,50

1,37

,68

,32

4,68 1,0

4,0

Total

35 1,79

1,26

,21

1,36

2,22

4,0

F.poverenje
otvorenost

Doktorske
studije

1 3,25

NaN NaN

NaN

NaN 3,3

3,3

Master
studije

14 2,05

1,19

,32

1,36

2,74

4,0

Osnovne
studije

15 2,60

,92

,24

2,09

3,11

3,8

Srednja
skola

1 3,75

NaN NaN

NaN

NaN 3,8

3,8

Strukovne
studije

4 2,69

1,09

,54

,96

4,42 1,8

3,8

Total

35 2,44

1,07

,18

2,07

2,81

4,0

F.dinamicnost
zivopisnost

Doktorske
studije

1 2,75

NaN NaN

NaN

NaN 2,8

2,8

Master
studije

14 2,82

,90

,24

2,30

3,34 1,5

4,0

Osnovne
studije

15 2,88

1,05

,27

2,30

3,46 1,3

4,0

Srednja
skola

1 2,75

NaN NaN

NaN

NaN 2,8

2,8

Strukovne
studije

4 2,69

1,25

,62

,70

4,67 1,0

4,0

Total

35 2,83

,95

,16

2,50

3,16 1,0

4,0

F.humor

Doktorske
studije

1 2,75

NaN NaN

NaN

NaN 2,8

2,8

Master
studije

14 2,23

1,19

,32

1,54

2,92

4,0

Osnovne
studije

15 2,43

1,14

,29

1,80

3,06

4,0

Srednja
skola

1 2,75

NaN NaN

NaN

NaN 2,8

2,8

Strukovne
studije

4 2,81

1,16

,58

,96

4,66 1,3

4,0

Total

35 2,41

1,11

,19

2,03

2,80

4,0

F.debate

Doktorske
studije

1 3,00

NaN NaN

NaN

NaN 3,0

3,0

Master
studije

14 1,80

1,02

,27

1,21

2,40

4,0

Osnovne
studije

15 2,47

,92

,24

1,96

2,98 1,0

4,0

Srednja
skola

1 1,75

NaN NaN

NaN

NaN 1,8

1,8

Strukovne
studije

4 2,13

1,13

,56

,33

3,92 1,3

3,8

Total

35 2,16

,99

,17

1,82

2,50

4,0

F.konflikti

Doktorske
studije

1 2,75

NaN NaN

NaN

NaN 2,8

2,8

Master
studije

14 2,05

1,02

,27

1,46

2,64

4,0

Osnovne
studije

15 2,23

,76

,20

1,81

2,65 1,3

4,0

Srednja
skola

1 3,00

NaN NaN

NaN

NaN 3,0

3,0

Strukovne
studije

4 2,75

,41

,20

2,10

3,40 2,3

3,3

Total

35 2,26

,85

,14

1,97

2,55

4,0

Tabela 11. ANOVA prema nivou obrazovanja

Sum of

Squares

Mean

Square

F Sig.

Org.motiv

Between
Groups

2,81 4

,70 ,70 ,600

Within Groups

30,23 30

1,01

Total

33,04 34

Resursi

Between

,15 4

,04 ,05 ,996

Na prikazanom uzorku od 35 ispitanika, na osnovu ANOVA testa je utvrđeno da nema
statistički značajne razlike između nivoa obrazovanja zaposlenih u posmatranoj
Unicredit banci jer vrednost

Sig

ni u jednom slučaju nije manje ili jednako od 0,05.

Tabela 12. Deskriptivna statistika – korelacija

Variable

N Mean Std Dev Minimum Maximum

Org.motiv

2,46

,99

,00

3,67

Resursi

1,75

,85

,00

4,00

Uprav.praksa

2,32

,83

,20

4,00

F.izazov

2,25

,99

,75

4,00

F.sloboda

2,05

1,00

,25

4,00

F.podrska

2,20

1,03

,50

4,00

F.preuzimanja rizika

1,67

1,00

,25

4,00

F.raspolozivo vreme za ideje

1,79

1,26

,25

4,00

F.poverenje.otvorenost

2,44

1,07

,50

4,00

F.dinamicnost.zivopisnost

2,83

,95

1,00

4,00

F.humor

2,41

1,11

,00

4,00

F.debate

2,16

,99

,25

4,00

F.konflikti

2,26

,85

,25

4,00

Tabela 13.

Pearson koeficijent korelacije

oti

.iz

.sl

riz

.ra

olo

ziv

e z

a i

otv

ziv

isn

ate

fli

kti

Org.motiv

Pearson
Correlation

1,00 ,76 ,81 ,44 ,48 ,67 ,49 ,53

,57

,59 ,36 ,35 ,33

Sig. (2-
tailed)

,000 ,000 ,008 ,003 ,000 ,003 ,001

,000

,000 ,034 ,037 ,056

35 35

Resursi

Pearson
Correlation

,76 1,00 ,76 ,57 ,52 ,65 ,68 ,61

,55

,56 ,49 ,49 ,42

Sig. (2-
tailed)

,000

,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000

,001

,000 ,003 ,003 ,012

35 35

Uprav praksa Pearson

Correlation

,81 ,76 1,00 ,49 ,53 ,65 ,56 ,48

,64

,55 ,50 ,54 ,41

Sig. (2-
tailed)

,000 ,000

,003 ,001 ,000 ,000 ,004

,000

,001 ,002 ,001 ,014

35 35

F.izazov

Pearson
Correlation

,44 ,57 ,49 1,00 ,65 ,75 ,38 ,35

,56

,33 ,50 ,39 ,33

Sig. (2-
tailed)

,008 ,000 ,003

,000 ,000 ,023 ,039

,000

,054 ,002 ,020 ,055

35 35

F.sloboda

Pearson
Correlation

,48 ,52 ,53 ,65 1,00 ,81 ,54 ,64

,77

,49 ,74 ,60 ,57

Sig. (2-
tailed)

,003 ,001 ,001 ,000

,000 ,001 ,000

,000

,003 ,000 ,000 ,000

35 35

F.podrska

Pearson
Correlation

,67 ,65 ,65 ,75 ,81 1,00 ,61 ,72

,86

,58 ,72 ,56 ,57

Sig. (2-
tailed)

,000 ,000 ,000 ,000 ,000

,000 ,000

,000

,000 ,000 ,000 ,000

35 35

F.preuzimanja
rizika

Pearson
Correlation

,49 ,68 ,56 ,38 ,54 ,61 1,00 ,73

,66

,63 ,70 ,62 ,71

Sig. (2-
tailed)

,003 ,000 ,000 ,023 ,001 ,000

,000

,000 ,000 ,000 ,000

35 35

F.raspolozivo
vreme za
ideje

Pearson
Correlation

,53 ,61 ,48 ,35 ,64 ,72 ,73 1,00

,70

,49 ,62 ,60 ,65

Sig. (2-
tailed)

,001 ,000 ,004 ,039 ,000 ,000 ,000

,000

,003 ,000 ,000 ,000

35 35

F.poverenje
otvorenost

Pearson
Correlation

,57 ,55 ,64 ,56 ,77 ,86 ,66 ,70

1,00

,62 ,75 ,76 ,70

Sig. (2-
tailed)

,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

,000 ,000 ,000 ,000

35 35

F.dinamicnost
zivopisnost

Pearson
Correlation

,59 ,56 ,55 ,33 ,49 ,58 ,63 ,49

,62

1,00 ,75 ,57 ,41

Sig. (2-
tailed)

,000 ,000 ,001 ,054 ,003 ,000 ,000 ,003

,000

,000 ,000 ,015

35 35

F.humor

Pearson
Correlation

,36 ,49 ,50 ,50 ,74 ,72 ,70 ,62

,75

,75 1,00 ,66 ,56

Sig. (2-
tailed)

,034 ,003 ,002 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000

,000

,000 ,000

35 35

F.debate

Pearson
Correlation

,35 ,49 ,54 ,39 ,60 ,56 ,62 ,60

,76

,57 ,66 1,00 ,59

Sig. (2-
tailed)

,037 ,003 ,001 ,020 ,000 ,000 ,000 ,000

,000

,000 ,000

,000

35 35

F.konflikti

Pearson
Correlation

,33 ,42 ,41 ,33 ,57 ,57 ,71 ,65

,70

,41 ,56 ,59 1,00

Sig. (2-
tailed)

,056 ,012 ,014 ,055 ,000 ,000 ,000 ,000

,000

,015 ,000 ,000

35 35

Sig. (2-
tailed)

.001 .001 .009 .066 .000

.000

.003

.000

Correlation
Coefficient

.625

.538

.628

.568

.769

.880

.676

.746

1.000 .627

.716

.733

.695

Sig. (2-
tailed)

.000 .001 .000 .000 .000

.000

Correlation
Coefficient

.555

.583

.596

.351

.501

.589

.619

.484

.627

1.000 .734

.575

.349

Sig. (2-
tailed)

.001 .000 .000 .039 .002

.000

.003

.000

.040

Correlation
Coefficient

.336

.447

.470

.505

.730

.718

.679

.648

.716

.734

1.000

.641

.474

Sig. (2-
tailed)

.048 .007 .004 .002 .000

.000

.004

Correlation
Coefficient

.376

.421

.555

.357

.599

.605

.559

.653

.733

.575

.641

1.000

.549

Sig. (2-
tailed)

.026 .012 .001 .035 .000

.000

.001

Correlation
Coefficient

.461

.487

.464

.392

.611

.603

.708

.650

.695

.349

.474

.549

1.000

Sig. (2-
tailed)

.005 .003 .005 .020 .000

.000

.040

.004

.001

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

U tabeli 14. predstavljen je Spirmanov koeficijent korelacije koji ne zavisi od
numeričkih vrednosti provemljivih već od njihovih relativnih odnosa. U najvećem broju
slučajeva u ovom primeru relacije su srednje i relativno jake.



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

organizaciona motivacija – faktor

izazovi

, iznosi 0,457 i reč je o pozitivno relativno jakoj povezanost

motivisanosti u organizaciji sa izazovima koji se javljaju u poslovanju. Ovo isto
važi i na relaciji organizaciona motivacija i sloboda (0,497), humor (0,336),
debate (0,376), konflikti (0,461).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

organizaciona motivacija – podrška

ideja

, iznosi 0,707 i reč je o pozitivnoj srednje jakoj povezanost motivisanosti u

organizaciji sa podrđkom idejama. Ovo isto važi i na realciji organizaciona
motivisanost i resursi (0.76), upravljačka praksa (0,804), preuzimanje rizika

(0,526), raspoloživo vreme za ideje (0,533), poverenje (0,625), dinamičnost
(0,555).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

organizaciona motivacija –

upravljačka praksa

iznosi 0,804, i reč je o pozitivnoj jakoj povezanost

motivisanosti u organizaciji sa upravljačkom praksom.



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

resursi – upravljačka praksa

, iznosi

0,730 i reč je o pozitivnoj srednje jakoj povezanost resursa u organizaciji sa
upravljačkom praksom koji se javljaju u poslovanju. Ovo isto važi i na realciji
resursi i izazovi (0.513), podrška idejama (0,627), preuzimanje rizika (0,686),
raspoloživo vreme za ideje (0,541), poverenje (0,538), dinamičnost (0,583).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

resursi - sloboda

, iznosi 0,485 i reč

je o pozitivno relativno jakoj povezanost resursa i slobode. Ovo isto važi i na
relaciji resursi i humor (0,447), debate (0,421), konflikti (0,487).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

upravljačka praksa – faktor izazovi

iznosi 0,472 i reč je o pozitivno relativno jakoj povezanost upravljačke prakse i
izazova. Ovo isto važi i na relaciji upravljačka praksa i raspoloživo vreme za
ideje (0,438), humor (0,470), konflikti (0,464).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

upravljačka praksa - sloboda

iznosi 0,525 i reč je o pozitivnoj srednje jakoj povezanost upravljačke prakse u
organizaciji sa slobodom. Ovo isto važi i na realciji upravljačka praksa i podrška
idejama (0,699), preuzimanje rizika (0,578), poverenje (0,628), dinamičnost
(0,596), debate (0,55).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

izazovi - sloboda

, iznosi 0,633 i reč

je o pozitivnoj srednje jakoj povezanost izazova sa slobodom. Ovo isto važi i na
realciji izazovi i podrška idejama (0,761), poverenje (0,568), humor (0,505).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

izazov – preuzimanje rizika

, iznosi

0,391 i reč je o pozitivno relativno jakoj povezanost izazova i preuzimanja
rizika. Ovo isto važi i na relaciji izazovi i raspoloživo vreme za ideje (0,314),
dinamičnost (0,351), debate (0,357), konflikt (0,392).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

sloboda – preuzimanje rizika

iznosi

0,601, i reč je o pozitivnoj srednje jakoj povezanost slobode i podrške idejama.
Ovo isto važi i na realciji sloboda i raspoloživo vreme za ideje (0,654),
poverenje (0,769), dinamičnost (0,501), humor (0,730), debate (0,599), konflikt
(0,611).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

sloboda – podrška idejama

, iznosi

0,806 i reč je o pozitivnoj jakoj povezanost slobode i podrške idejama.



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

podrška ideja – preuzimanje rizika

iznosi 0,666 i reč je o pozitivnoj srednje jakoj povezanost podrške idejama i
preuzimanja rizika. Ovo isto važi i na realciji podrške idejama i raspoloživo
vreme za ideje (0,713), dinamičnost (0,589), humor (0,718), debate (0,605),
konflikt (0,603).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

podrška ideja – poverenje

, iznosi

0,880 i reč je o pozitivnoj jakoj povezanost podrške idejama i poverenja.



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

preuzimanje rizika – raspoloživo

vreme za ideje

, iznosi 0,746 i reč je o pozitivnoj srednje jakoj povezanosti

preuzimanja rizika i raspoloživog vremena za ideje. Ovo isto važi i na realciji
preuzimanje rizika i poverenje (0,676), dinamičnost (0,619), humor (0,679),
debate (0,559), konflikt (0,708).



Spearman's koeficijent korelacije na relaciji

raspoloživo vreme za ideje –

poverenje

, iznosi 0,746 i reč je o pozitivnoj srednje jakoj povezanosti

Prikazani proseci faktora kreativnosti ukazuju da su to faktori kreativnosti koje
zaposleni najviše vrednuju u poslovanju i procesu izgradnje kreativne klime u banci. Sa
druge strane faktor koji je dobio najmanju ocenu je upravljačka praksa 0,83.

5. DISKUSIJA O REZULTATIMA ISTRAŽIVANJA

Ovo istraživanje je obavljeno pomoću profesionalne mreže LinkedIn i upitnika koji su
online popunjavali zaposleni u filijalama Unicredit banke u Beogradu. Prikupljeno je 35
odgovora od zaposlenih, od kojih je 14 osoba ženskog pola, a 24 osobe su muškog pola.
Kada je reč o starosnoj skali u našem istaživanju prisuten su tri grupe, pri čemu je 5
ispitanika u prvoj grupi grupi do 30 godina, 26 ispitanika pripada drugoj grupi od 31 do
50 godina, a u treću grupu, grupu preko 50 godina spadaja 4 ispitanika. Kada je reč o
obrazovanju, najveći broj ispitanika ima diploma osovnih akademskih studija njih 15,
master studije je završilo njih 14, strukovne studije njih 4, srednju školu 1 i doktorske
studije 1.
U prikazanom uzorku, 22 ispitanika je učestvovalo u kreativnim radionicama, dok je
njih 15 učestvovalo u treningu za unapređenje kreativnosti, a njih 18 je reklo da poznaje
alate i tehnike za unapređenje kreativnosti. Možemo uočiti da svako ko je učestvovao u
treninzima mora da je i upoznat sa alatima i tehnikama koji se koriste na istim. Na
osnov ovih podataka možemo zaključiti da su zaposleni u Unicredit banci uključeni u
kreativne radionice, ali i da je manje od polovine ispitanika učestvovalo u treninzima,
kao i da je polovina njih upoznata sa alatima i tehnikama za unapređenje kreativnosti.
Dakle u Unicredit banci potrebno je više pažnje usmeriti da treninge i alate i tehnike za
kreativnost, menadžeri moraju da podignu nivo svesti zaposlenih i  kreativnoj klimi u
banci.
Na   primeru   istraživane   banke   po   pitanju   faktora   organizacione   kreativnosti,   kroz
sprovođenja T testa je uočena jedino statistički značajna razlika između muškaraca i
žena   po   pitanju   faktora   slobode.   Naime,   muškarci   su   većom   ocenom   ocenili   da   je
sloboda značajan faktor za ostvarenje kreativnosti na nivou organizacije.
Na osnovu ANOVE u prikazanom uzorku istraživanja možemo uočiti da ne postoji
statistički značajna razlika između pripadnika različitih starosnih grupa koje su ovde
struktuirane u grupama: do 30 godina, 31-50 godina i preko 50 godina. Ovaj podatak
nam pokazuje jedno normalno okruženje u kojem ne postoje diskiminacije po starosnoj
skali kao i da su svi jednaki bez obzira na godine. Kombinacija iskustva i mladosti uvek
daje dobre rezultate.
Takođe, ANOVA je utvrdila da ne postoji statistički značajna razlika između nivoa
obrazovanja zaposlenih u Unicredi banci. Što potvrđuje parolu banke da ona svoje
zaposlene vrednuje prema naporima koji oni ulažu u poslovanje.
Prema Spearman's koeficijentu korelacije prikazani rezultati su dali relativno i srednje
jake   korelacije,   s   tim   da   je   bilo   i   jakih   korelacija.   Kao   koeficijenti   sa   najvišim
vrednostima se mogu izdvojiti relacije (jaka korelacija 0,8 ≤r<1):



organizaciona motivacija – upravljačka praksa

iznosi 0,804, i reč je o

pozitivnoj jakoj povezanost motivisanosti u organizaciji sa upravljačkom
praksom.



sloboda – podrška idejama

, iznosi 0,806 i reč je o pozitivnoj jakoj povezanost

slobode i podrške idejama. To nam govori da što je veći nivo slobode to je veća
i podrška idejama, naime kod Unicredit banke zaposlenima je data veća sloboda

kod razvoja novih ideja, imaju podršku od svojih nadređenih da razvijaju nove
ideje.



podrška ideja – poverenje

, iznosi 0,880 i reč je o pozitivnoj jakoj povezanost

podrške idejama i poverenja. Prisutan je visok nivo poverenja nadređenih u ideje
zaposlenih, naime oni ulivaju poverenje svojim zaposlenima da se ohrabre i da
razvijaju nove ideje jer će imati njihovu podršku na tom putu.

Na osnovu prikazanih prosečnih vrednosti obrađenih podataka, može se uočiti da su
faktori kreativnosti koji su najbolje ocenjeni od strane zaposlenih faktor poverenja,
faktor raspoloživo vreme za ideje i faktor humor. Ni ostali faktori nemaju nešto
posebno niske proseke, ali se na njima treba još raditi.

6. ZAKLJUČAK

Kreativnost je višedimenzionalni konstrukt i uključuje interakcije pojedinaca, grupa i
same organizacije. Kreativnost je bila osobina pojedinca, ali pravi plod kreativnosti
najbolje se vidi kroz transformaciju te individualne „iskre“ u inovaciju organizacije da
bi se stvorila veća vrednost za celo društvo.  Manifestacija kreativnee klime uključuje
organizacionu spremnost za eksperimentisanje sa idejama, organizacionu podršku za
inovativne  aktivnosti i  toleranciju  za različitost članova  i organizacione nagrade  za
inovativne performanse i zalihe resursa za ostvarenje inovativnih zadataka.  Kreativna
klima se odnosi na kontekstualnu sitaciju u jednom trenutku vremena i povezana je sa
razmišljanjem,   osećanjima   i   ponašanjem   članova   organizacije   i   zbog   toga   je
privremena, subjektivna i često podložna direktinim uticajima i manipulacijama ljudi
koji unutar organizacije poseduju moć i uticaj.

Unicredit   banka   kao   subjekat   ovog   istaživačkog   rada,   je   treća   banka   u   Srbiji   po
vrednosti (veličini) svoje bilansne akive. Kao banka koja dolazi iz visoko razvijene
zemlje, Austrije, očekivalo se da je ova banka prenela model „lepo“ odnošenja prema
zaposlenima i na svoj ogranak u Srbiji. „Lepo“ odnošenje se odnosi na kreativnu klimu,
klimu u kojoj zaposleni imaju veću slobodu da se izraze, da kažu svoje mišljenje, da su
sreći, zadovoljni poslom kojim rade, bez pritiska i napetosti, sa atmosferom u kojoj
dominira humor, konstruktivne debate i konflikti. Naravno kod ovog modela lepog
odnošenja trebalo je uzeti u obzir i mentalitet srpskog naroda koji se razlikuje od naroda
u Austriji. U istraživačkom radu videli smo da su dominantne osobe starosti od 31-50
godina, sa diplomom yavršenih osnovnih studija ili master studija. Veći deo ispitanika
je učestvovao u kreativnim radionicama (63%) i da je polovina od njih učestvovala u
treninzima za poboljšanje kreativnosti i da isti taj broj ispitanika poznaje alate i tehnike
za poboljšanje kreativnosti. Rezultati sa zadovoljavajući imajući u vidu da se u Srbiji
tek nekoliko godina pridaje značaj na neke druge aspekte poslovanja (sloboda, podrška
idejama, opuštena atmosfera bez stresa) a ne samo na posao kao posao.   Uz pomoć
statističkog   programa   SPSS   prikupljeni  izvršeni   su   T-test,   ANOVA,   korelacije,
deskriptivna statistika i najbolje ocenjeni faktori. T-test nam je pokazao da postoje
statistički značajne razlike između muškaraca i žena samo po pitanju faktora sloboda,
muškarci su dali veću ocenu. ANOVA nam je pokazala da nema statistički značajnih
razlika između muškaraca i žena po pitanju obrazovanja i starosti, što nas navodi na
zaključak da u Unicredit banci nema mesta da podcenjivanje i diskriminaciju po pitanju
starosti i nivoa obrazovanja, da su svi jednaki. Spearman's koeficijent korealcije nam je