KRIZNI MENADŽMENT - REVITALIZACIJA I OBNOVA PREDUZEĆA

- SKRIPTA -

1. PROMJENE - NEOPHODNOST STALNOG PRILAGOĐAVANJA PREDUZEĆA SREDINI

Sadašnji ekonomski uslovi i promjene u privredi imaju značajan uticaj na uspjeh poslovne strategije preduzeća. Privredni ciklus se

sastoji iz četiri faze: prosperitet, recesija, depresija i oživljavanje. Iako su opšti uslovi privređivanja uglavnom funkcija privrednog
ciklusa, njihovi efekti mogu biti komplikovani drugim faktorima, kao što su inflacija i oskudica resursa. Mali broj preduzeća će
zapasti u krizu u fazi prosperiteta. Daleko veći broj njih doći će u tu situaciju u silaznoj fazi privrednog ciklusa. Ova silazna faza
ciklusa (stagnacija) odražava fazu privredne nestabilnosti. Postavlja se pitanje kako preduzeće može da preživi u fazi nestabilnosti,
koja može da traje nekoliko godina, pa i decenija.

Pošto se u slučaju procesa sanacije u suštini radi o sagledavanju nužnosti prilagođavanja preduzeća sredini u kojoj obavlja svoju

djelatnost, moglo bi biti od koristi saznanje o tome kako se taj proces prilagođavanja sredini obavlja u živoj prirodi. Traganje za
analogijom u živoj prirodi dopušta da se odvojimo od danas preovlađujućih mehanicističkih misaonih modela i da naše socijalne
sisteme shvatimo široko kao organizam.

Preživljavanje organizama u njihovom okruženju uvijek ima neke veze sa kvantitativnim i kvalitativnim rastom, pri čemu sam rast

(= dobit) ne može da garantuje preživljavanje, jer se smrt nekog organizma ne može ničim izbjeći.

Pri posmatranju mogućih tokova

razvoja preduzeća

sa aspekta teorije sistema, mogu se razlikovati razvoji koji su konvergentni i

razvoji koji su divergentni sa sredinom. Dalje, varijabilni razvoj preduzeća može se ostvariti ekspanzivno ili kontraktivno; uz to,
razvoj može teći kontinuirano i diskontinuirano.

Rast je i šansa i rizik za razvoj preduzeća.

Rast preduzeća

znači pozitivan razvoj preduzeća. Rast se može odnositi na sve oblasti

preduzeća - tržište, zaposlene, finansije, kadrove, organizaciju. Ponesena rastom, mnoga preduzeća dospijevaju u zonu rizika, a da
toga često ni sama nisu svjesna.

Umjesno je praviti razliku između

kvantitativnog rasta

(proizvodnja iste vrste proizvoda u većim količinama) i

kvalitativnog

rasta

(proizvodnja različitih vrsta proizvoda u istim ili većim količinama). Često se veći značaj pripisuje kvantitativnom rastu,

previđajući pri tom da je upravo kvalitativni rast odlučujući za razvoj preduzeća i pretpostavka za sam kvantitativni rast. Kvantitativni
rast slijedi kvalitativni rast u dinamici razvoja preduzeća.

2. ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA

Svaki sistem, bez obzira da li diše ili ne, ima svoj životni ciklus. Poznato nam je da se živi organizmi - biljke, životinje I ljudi -

rađaju, rastu, stare i umiru. Isti slučaj je i sa preduzećima. Cilj svakog preduzeća je da dugoročno obezbjedi svoj opstanak, razvoj i
rast. Međutim,

rast i starenje

preduzeća se manifestuju u međusobnim odnosima izme

đu

fleksibilnosti i mogućnosti kontrole.

“Mlada”

su ona preduzeća koja su fleksibilna i mogu se relativno lako promjeniti, ali je teško predvidjeti njihovo ponašanje, zbog

male mogućnosti kontrole. “Stara” preduzeća su ona čije ponašanje se može kontrolisati, ali su nefleksibilna i imaju malu sklonost ka
promjenama.

“Top-forma”-

Za preduzeća, koja su fleksibilna i mogu se kontrolisati, kažemo da su u tom stadiju.U suštini, cilj svakog

preduzeća je da se dostigne nivo “ top-forme” i da se što duže zadrži u njemu. Nedostatkom samokontrole tokom rasta, ili
fleksibilnosti tokom starenja, stvaraju se poteškoće, koje danas nazivamo “ Krizama”.

1. UDVARANJE

- To je prva faza razvoja jedne organizacije. Ova faza prethodi stvaranju organizacije. U ovom trenutku ona postoji

samo kao ideja. FLERT- Budući osnivač mašta o tome kako stvari treba da izgledaju ali se sve završava samo na željama. Njegova
ideja nikada ne izlazi iz sveta mašte.

2. DOBA POVOJA-NOVOROĐENČE

- Kompanija je stvorena, o ideji se više ne razgovara nego o novom proizvodu. SMRT

NOVOROĐENČETA- Do ove faze dolazi kada je osnivaču dosadno, kada se otuđuje ili gubi kontrolu nad svojim djelom. Do nje
dolazi i kada kompanija nepovratno gubi likvidnost.

3. DIVLJE GODINE: GO-GO

– Kompanija ima dobar protok novca, a prodaja raste. Kompanija cvjeta, a zbog uspjeha osnivač i

organizacija   postaju   arogantni.   OSNIVAČEVA   ILI   PORODIČNA   ZAMKA-   Jedna   od   najznačajnijih   inovacija   kapitalizma   je
razdvajanje   vlasništva   od   profesionalnog   menadžmenta.   GO-GO   kompanije,   koje   odlikuje   arogancija,   nekontrolisan   brz   rast,
centralizovano donošenje odluka i nedostatak sistema, budžeta, politika i strukture su priprema za krizu. Tad je vrijeme da kompanija
izvrši promjenu od menadžmenta pomoću intuicije na profesionalniji proces. Organizacija koja ne obavi ovaj prelaz završavaju u
Osnivačevoj ili Porodičnoj zamci.

4. ADOLESCENCIJA:PONOVNO RAĐANJE I PUNOLJETSTVO

- Tokom faze Adolescencije životnog ciklusa preduzeća,

kompanije   se   iznova   rađaju.   Zašto   je   prelaz   između   Go-Go   i   Adolescencije   tako   težak?   Postoje   tri   velika   razloga:   delegiranje
ovlaštenja,   promjena   načina   rukovođenja   i   pomjeranje   ciljeva.   RAZVOD-   Ova   tri   faktora-   delegiranje   ovlaštenja,   promjene   u
rukovođenju i promjena cilja- rezultiraju konfliktom koji ima više dimenzija. To je sukob između: starosjedelaca i novopridošlica,
osnivača i profesionalnih menadžera, osnivača i njihovih kompanija, ciljeva organizacije i ciljeva pojedinaca. Sukobi se ogledaju u
stvaranju   klanova.   Organizacija   počinje   prerano   da   stari   pošto   je   izgubila   svoju   preduzetničku   komponentu   koja   joj   je   pružala
fleksibilnost i svjest o sopstvenoj snazi, koji su obezbeđivali postojanje vizije i pokretačke snage.

5. TOP FORMA

- To je optimalno stanje u toku životnog ciklusa kada se postiže ravnoteža između sposobnosti organizacije da drži

svoje procese pod kontrolom i njene fleksibilnosti.

6. KASNA TOP FORMA / STABILNOST

- Kada organizacije izlaze iz Top forme, one se i dalje ponašaju kao da su u njoj, ali više

ne postoji spremnost da se uvode unapređenja, a samim tim i promjene. Kompanija u Kasnoj top formi /Stabilnosti je već neko
vrijeme   zadovoljna.   Još   uvjek   je   jaka   ali   počinje   da   gubi   svoju   fleksibilnost.   Polako   gubi   svoju   pokretačku   snagu-   želju   za
promjenama, za  stvaranjem nečeg novog. Kompanija gubi duh kreativnosti, inovacija i entuzijazam za promjenama koji su je doveli u
Top formu. Ako je preduzetništvo uspavano, na kraju slabi i sposobnost kompanije da zadovoljava promjenljive potrebe klijenata.
ZNAKOVI   STARENJA-   Top   forma   je   prelazna   faza   između   rasta   i   starenja.Treba   preduzeti   mjere   koje   će   usporiti   starenje   i
podmladiti ih, dok su još u top formi. Nikad ne moraju da napuste Top formu.

7. ARISTOKRATIJA

- Da bi se ublažio sukob, kompanija u Aristokratiji svodi promjene na najmanju moguću mjeru. Postoji mali

broj nesporazuma-ide se linijom manjeg otpora. Sve više se povećava udaljenost između organizacije i njenih klijenata. Takođe opada
i sposobnost organizacije da postigne i ostvari predviđene rezultate.

8. RANA BIROKRATIJA

- Kompanije u ranoj birokratiji karakteriše sledeće ponašanje:

• Bitno je ko je izazvao problem, a ne šta da se učini sa njim. Problem se personalizuje.
• Ljudi se ne bave problemima u organizaciji već se upuštaju u međusobne konflikte.
• Paranoja parališe organizaciju.
• Svi su zauzeti unutrašnjim ratovima. Niko nema vremena da se pozabavi potrebama spoljnih klijenata.
OVAJ ZAČARANI KRUG SE NASTAVLJA SVE DOK KOMPANIJA NE BANKROTIRA ILI NE POSTANE POTPUNA
BIROKRATIJA.

9. BIROKRATIJA

- ŽIVOT KOJI SE KLINIČKI ODRŽAVA. Za birokratsku organizaciju je karakteristično da:

• Ima mnoštvo sistema, koji su malo funkcionalni;
• Isključuje se iz svoje sredine i usredsređuje se na samu sebe;
• Nema osjećaja kontrole;
• Prisiljava svoje klijente da razvijaju komplikovane pristupe.
U FAZI BIROKRATIJE , KOMPANIJA NIJE U STANJU DA SAMA PROIZVEDE DOVOLJNO SREDSTAVA ZA SVOJ
OPSTANAK.

10. S M R T

organizacije se definiše kao nedostatak sredstava da se članovi organizacije nagrađuju za svoj rad. Smrt se javlja kada

niko više nije posvećen organizaciji.

3. POJAM KRIZE PREDUZEĆA

Pojam krize, koji vodi porijeklo iz grčkog jezika, sasvim uopšteno znači svaki iznenadan prekid do tada kontinualnog razvoja i, u užem smislu,

situaciju razvoja koja označava zaokret odnosno vrhunac opasnog razvoja. Kriza označava "posebno stanje u razvoju jedne pojave; obrt stvari u odnosu
»na dotadašnji tok". Jedna od najsveobuhvatnijih definicija krize preduzeća objašnjava krizu kao procese koji su neplanirani i neželjeni, vremenski
ograničeni i na koje se uslovno može uticati, čiji je ishod ambivalentan i može da znači uništenje ili restituciju . One ugrožavaju dalji opstanak
pogođenog  preduzeća  nanošenjem  znatne  štete  ciljevima  koji  su  relevantni  za  opstanak  preduzeća.  Krize  preduzeća  dalje  se  karakterišu
iznenađenjem, pritiskom  vremena  i  pritiskom  na  odlučivanje. Krize mogu imati različit intenzitet. Mogu izbiti potpuno neočekivano u
periodima harmonije i imati karakter neizbježne katastrofe ili se primjetno i predvidivo približavati. U malom broju slučajeva kriza
nastupa sasvim iznenada, tj. bez prethodne opomene odgovornim u preduzeću. Ona se uglavnom pokazuje kao vrhunac dugotrajnog,
mada ne uvijek i odmah subjektivno uočljivog  procesa bolesti. Krizna situacija, po pravilu, znači opasnost za položaj preduzeća u
privredi i ograničeno vrijeme da se racionalno reaguje na promjene. Dobar dio kriza nastaje jer se pogrešno pretpostavlja kontinuitet i
ne planiraju promjene u aktivnosti preduzeća. Planiranje je, u stvari, sposobnost racionalnog reagovanja na uzroke krizne situacije.

Krizne situacije se karakterišu, prije svega, sljedećim tipičnim stanjem stvari:
- Negativni rezultati poslovanja preduzeća u dužem periodu izazvani većinom putem stagnirajućih ili opadajućih aktivnosti

preduzeća uz rastuće troškove.

- To dovodi do znatne potrošnje sopstvenog kapitala i opasnosti od prezaduživanja.
- Iz rastućeg zaduživanja slijede veći izdaci za kamate, koji se ne mogu više pokriti prinosima u kalkulaciji troškova po jedinici.
-

Kroz naprijed pomenuta dejstva zaoštrava se problem likvidnosti.

- Često postojeća nedovoljna transparentnost podataka otežava ili čak onemogućava da se dovoljno rano spoznaju otežavajuća

djelovanja pogrešnih odluka prošlosti i tržišnih uticaja.

- I kada su simptomi krize relativno snažni i već se jasno mogu razaznati, često nedostaje objektivnost rukovodstva pri ocjeni

stanja.

- Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojaće još kratko vrijeme i zamjeniće ga pogoršanje opšte klime u preduzeću.
- Slabosti u rukovođenju i zbunjenost oko toga kako se može savladati kriza pojačavaju kratkoročni pritisak na poslovanje, a time

i psihički stres.

4. ENDOGENE KRIZE PREDUZEĆA

Elementarni tipovi kriza preduzeća s obzirom na uzroke
Prema lokaciji uzroka krize:

vrstu krize,

stadijum krize.

Vrsta krize označava da li se radi o:

strategijskoj krizi,

pri kojoj su narušeni ili razrušeni potencijali uspeha,

-kriza uspjeha, kod koje nastaje gubitak,

-kriza likvidnosti, kod koje je ugrožena ili ugašena sposobnost plaćanja preduzeća.

Kriza uspjeha

postoji kada preduzeće ostvaruje gubitke i ti gubici dovode do trošenja sopstvenog kapitala, sa (budućom) pretećom opasnosti

prezaduživanja. Primjeri za krize uspjeha su: stalni gubici zbog opadanja prodaje, porasta troškova i sniženja cijena. Kriza uspjeha se ispoljava u
dramatičnom opadanju kvote sopstvenog kapitala, pošto se npr. stvaranje zaliha finansira tuđim kapitalom. Naprimjer, dolazi do
opadanja prodaje zbog odumiranja proizvoda koji su bili nosioci prodaje što dovodi do stvaranja zaliha ostalih proizvoda u prodajnom
programu koji nemaju zadovoljavajuću tražnju na tržištu, koje se nužno moraju finansirati sredstvima pribavljenim iz spoljnjih izvora.

8. KRIZA LIKVIDNOSTI PREDUZEĆA

Pod vrstom krize se podrazumijeva procesualno izražavanje ugroženosti konkretnog cilja.

Svako preduzeće ima određene ciljeve. Oni su dijelom

jasno definisani ili izrečeni i poznati učesnicima u procesu preduzeća. Dijelom su ovi ciljevi neizgovoreni i sadržaj prećutnog pakta učesnika ili pak samo
dijela ličnih ciljeva rukovodstva preduzeća.

Unutar ovog sistema ciljeva postoje dva cilja, čije je ostvarivanje bezuslovna pretpostavka za postojanje preduzeća. Ti ciljevi su:
1)održavanje sposobnosti plaćanju
2)izbjegavanje prezaduženosti.
Pozivajući se na ovaj sistem ciljeva, pod

krizom likvidnosti

se podrazumijeva razvoj događaja koji u sebi nosi konkretnu ili akutnu opasnost

sposobnosti plaćanja ili je već doveo do prestanka sposobnosti plaćanja.

Primjeri za krizu likvidnosti su: dospijeće mjenica bez pokrića, dospijeće kamata bez pokrića, isplata plata za koje ne postoji ni dovoljno novčanih

sredstava ni dopunske kreditne linije. Kriza likvidnosti postaje očigledna kada banke uskrate odobravanje kredita.

9. STADIJUMI KRIZE PREDUZEĆA

Pod

stadijumom krize

podrazumijeva se stepen ugroženosti dominantnih ciljeva i ciljeva kojih se preduzeće ne može odreći.

Poznavanje stadijuma krize je neophodna pretpostavka ispravne reakcije na krizu, jer protokom vremena brojni modaliteti

manevrisanja postaju nemogući.

Shodno navednim ciljevima, ovdje ulogu igraju samo dva stadijuma krize. To su:
1) kriza koja ugrožava egzistenciju,

koja doduše konkretno ugrožava preduzeće, ali još uvek postoji mogućnost da se sačuva

preduzeće putem brzih i ispravnih protivmjera,

1) kriza koja uništava egzistenciju

kod koje više ne postoji mogućnost za dalji rad preduzeća u dosadašnjem obliku.

Primjeri za krize koje ugrožavaju egzistenciju su: 1) ugrožena likvidnost, ali se to može izbjeći putem brze prodaje dijelova

imovine, 2) prijeti prezaduživanje, ali se blagovremenim preduzimanjem adekvatnih mjera to može izbjeći.

Primjeri za krizu koja uništava egzistenciju su: 1) vlada nelikvidnost i ne mogu se pribaviti nikakva likvidna sredstva, 2) postoji

prezaduženost i ne može se pribaviti dodajni kapital iz bilo kojih izvora.

10. KRIZE PREDUZEĆA KAO PROCESI

Kriza se ne smije posmatrati kao neko nepomično stanje, već se mora sagledavati kao tok, odnosno proces. Razvoj preduzeća se ne

odvija pravolinijski, već preduzeće u svom razvoju u toku vremena normalno doživljava određene oscilacije, koje brzo mogu da
dovedu do pogrešnog razvoja i da se izrode u veliku opasnost koja ponekad ozbiljno može da ugrozi egzistenciju preduzeća. Ako se ti
pogrešni razvoji blagovremeno uoče, onda se adekvatnim korektivnim mjerama mogu ponovo vratiti u normalni tok. Da bi te mjere
mogle da se preduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzeća kao meta proces u koji je uključen i sam proces
krize, već i sam proces krize i njegove faze. Krize preduzeća su, kao što je već ranije napomenuto, vremenski ograničeni procesi, koji
mogu biti generirani endogeno i/ili egzogeno i bar u ograničenoj mjeri na njih se može uticati i njima upravljati. Pri tom procesi
sasvim uopšteno prikazuju specifične razvoje događaja i time promjene postojećih struktura kojima se pojedini elementi i/ili odnosi
unutar pogođenog sistema i/ili između njega i njegovog okruženja mijenjaju, rješavaju ili formiraju novi. Za prikazivanje krize
preduzeća kao procesa postoje u literaturi brojni i različiti doprinosi. Ovdje će se prikazati proces krize kroz ključne tačke i prema
razdoblju   i   intenzitetu   delovanja.  Vremenski   period  od   početka   do   kraja   procesa   krize   može   imati   vrlo   različito   trajanje.   Kao
ekstremne forme navode se procesi krize koji su dugotrajni, koji se samo postepeno ubrzavaju i procesi krize koji nastupaju munje vito
sa razantnim ubrzanjem i ekstremno kratkim trajanjem procesa. Za većinu preduzeća situacije duboke krize ne događaju se preko noći,
iako   se   ponekad   tako   misli   ili   stvari   tako   žele   da   prikažu.   Preduzeće   obično   prolazi   kroz   faze   razvoja   krize,   mada   u   nekim
preduzećima - posebno tamo gdje se krize javljaju kao rezultat rapidnog rasta - neke od faza mogu biti kratke.

Takođe može snažno da

varira - često stojeći u vezi sa trajanjem procesa - zapaženi intenzitet (destruktivnog) djelovanja procesa krize usmjeren protiv
pogođenog preduzeća ili ciljeva preduzeća koji su relevantni za opstanak.

11. MODELI PROCESA KRIZE SA TRI FAZE

Proces krize počinje sa fazom pogrešnog razvoja. U ovoj fazi se traži nastajanje krize.

Britt

ističe da se u ovoj fazi radi o kvazi

normalnom stanju, u kojem se svako preduzeće praktično stalno nalazi. Posle toga proces prelazi u fazu krize, koja se karakteriše
prinudom za preduzimanje mjera pod pritiskom vremena, opasnostima kao i često iznenađenjima. U ovoj fazi kriza preduzeća se
razdvaja od njene ekstremno izražene forme, katastrofe. Dok "kriza" može dovesti do pozitivnog rješenja, "katastrofa" se završava sa
uništavanjem preduzeća. Faza savladavanja konačno predstavlja odsječak procesa krize u kojem se kriza uspješno suzbija i opet se
ostvaruje situacija koja je pozitivna za preduzeće.

Rödl

isto tako u svom modelu razlikuje tri faze razvoja krize, koje označava kao: 1) latentno područje, 2) subakutno područje, i

3) akutno područje. Kao obilježje za razlikovanje ove tri faze služi "intenzitet krize", pod čim se i ovdje može podrazumijevati
intenzitet destruktivnog razvoja procesa krize koji je usmjeren protiv preduzeća.

U području latentne krize već postoji kauzalni povod

krize - doduše prikriven, ali još uvijek nije primjećen kao realni momenat smetnje u toku preduzeća. Subakutno područje naprotiv već
ukazuje na krizne događaje, koji izlaze iz latentnog stadijuma i postaju osjetni po njihovim negativnim uticajima na smetnje za
preduzeće. U području akutne krize izbija otvorena kriza i ako se ne preduzmu hitne sanacione mjere dovodi do nesolventnosti pre-
duzeća.

Böckenförde

takođe dijeli proces krize preduzeća u tri faze u zavisnosti od stepena ugroženosti dominantnih i egzistencijalnih ciljeva

preduzeća. Karakterističan proces krize počinje sa slabim, za preduzeće jedva primjetnim

ometanjem ciljeva i vrijednosti preduzeća.

Ovaj

razvoj, a time i intenzitet ometanja, sukcesivno rastu sve dok ne počnu da ugrožavaju egzistenciju preduzeća odnosno ciljeve koji su relevantni za
opstanak. U

fazi ugrožavanja egzistencije

dolazi do stanja prezaduženosti i nesposobnosti plaćanja. Preduzeće je doduše konkretno ugroženo, ali

postoji mogućnost da se održi putem brzih i ispravnih protivmjera.

Faza krize koja uništava egzistenciju

preduzeća je poslednja faza. Ovdje više

nije moguće upravljanje preduzećem u dosadašnjoj formi, tj. kao pravno samostalnom poslovnom jedinicom. Sa napredovanjem procesa krize
istovremeno opada broj mogućih modaliteta djelovanja i rukovodstvo sve više zapada u procjep, tako da su autonomne odluke jedva više i moguće.

Sličan model navodi i

Tavčar

. Po njemu, prvi stepen krize je

gubitak,

kada preduzeće troši više nego što zarađuje; prolazni

gubitak je - uz osvajanje novog proizvoda ili tržišta i slično - normalna pojava, ali dugoročno to nagriza imovinu preduzeća, sve dok
imovina konačno ne nestane. Drugi je stepen

nelikvidnost:

preduzeće plaćanjem više izdaje nego što kontinuirano prima; deficit

pokriva zaduživanjem, koje smanjuje uspješnost i ubrzava davljenje. Poslednji stepen je

nesolventnost,

kada sva imovina preduzeća

ne može da pokrije potraživanja povjerilaca; tada je preduzeće zrelo za likvidaciju.

12. MODELI PROCESA KRIZE SA ČETIRI FAZE

Kriza se može sastojati iz četiri diferentne i distinktivne faze. Faze su: 1) faza prodromalne krize, 2) faza akutne krize, 3) faza

hronične krize, i 4) faza rješavanja krize.

Kao što je rečeno ranije,

faza prodromalne krize

je opominjuća faza, ako i postoji bilo kakva opominjuća faza. U mnogim

slučajevima, to je realno zaokret, takođe. I ako je zaokret, prodrom, sasvim pogrešan, akutna kriza može udariti sa takvom brzinom da
tzv. krizno upravljanje poslije činjenice je, u realnosti, samo puka kontrola štete. Ponekad se prodromalna faza krize označava kao
prekrizna faza. Ali obično se taj naziv koristi

nakon

što se akutna faza dogodila, kada se, u retrospektivi, ljudi osvrnu unazad na seriju

događaja i označe nešto kao "prije krize". Razlog zašto je važno uočiti prodrom leži u tome što je tako mnogo lakše upravljati krizom
u prodromalnoj fazi. Mnogo je sigurnije i pouzdanije pobrinuti se za problem prije nego što postane akutan, prije nego što izbije
erupcija i izazove moguće komplikacije.

Faza akutne krize

u mnogo slučajeva put bez povratka. Neka

šteta već se dogodila: koliko će se dodatne štete još dogoditi zavisi

od vas. Faza akutne krize vam kaže da   je ona doživjela erupciju. Sa odgovarajućim planiranjem unaprijed, neće vam eksplodirati u
lice i možete da odaberete kada i gdje želite da izbije erupcija, dajući sebi ne samo vremena za pripremu, nego i više sposobnosti da
kontrolišete tok, brzinu, pravac i trajanje krize. Ključ je da što je moguće više kontrolišete krizu. Ako ne možete da kontrolišete
aktuelnu krizu, vidite da li možete da izvršite uticaj u nekoj mjeri nad tim gdje, kako i kada će kriza da izbije poput erupcije. Jedna od
glavnih teškoća u upravljanju krizom tokom akutne krize je brzina i intenzitet poput lavine koji se često udružuju i karakterišu ovu
fazu. Brzina prvenstveno zavisi od tipa krize, dok je intenzitet bitno determinisan oštrinom ili vrijednošću mogućih ishoda. Ovo je
često najkraća od četiri faze krize. Ali, zbog njenog intenziteta, ona često može da izgleda kao d a   j e  najduža faza.

Faza hronične krize

se ponekad naziva faza čišćenja ili posmrtna faza. To je takođe period oporavka, samoanalize, samosumnje i

zarastanja rana. Sa dobrim kriznim menadžmentom, to takođe može biti vrijeme čestitanja, i za aplauze i za izraze poštovanja. Iskusni
menadžeri će ga takođe iskoristiti mudro kao dobro vrijeme za dalje planiranje upravljanja krizom - analiziranje šta ide dobro, a šta ide
loše i preduzimanje odgovarajućih akcija. Hronična faza se može otegnuti neograničeno. Ali krizni menadžment može, i treba, da
skrati ovu fazu. Preduzeća koja nemaju plan kriznog upravljanja doživljavaju 2,5 puta duže trajanje efekata hronične krize od onih
preduzeća koja imaju plan kriznog menadžmenta.

Četvrta i finalna faza -

faza rješavanja krize

- je ta koja treba da bude cilj kriznog menadžmenta tokom prethodne tri faze. To je

situacija kada je pacijent opet dobro i zdravo.

10) Pasivan odbor direktora.
11)Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata.

Kada više ili čak većina naprijed navedenih indikatora stoji "na crveno", onda je neophodan najviši stepen opreznosti. Svakako se

treba čuvati od toga da se ne zapadne u krizu. Samo preduzeće koje radi ima neku vrijednost. Kada je preduzeće obustavilo rad ili će
biti prinuđeno da to učini, gubitak vrijednosti je neizmerno veliki. Finansijska ili druga pomoć države ili sa drugih strana može bitno
da doprinese borbi preduzeća za egzistenciju u kriznoj situaciji. Pa ipak, samo samo preduzeće, njegovo rukovodstvo i zaposleni mogu
da pronađu izlaz iz krize. Da bi u tome uspjeli, potrebno je da blagovremeno sagledaju simptome krize.

15. UZROCI KRIZE PREDUZEĆA

Za razliku od simptoma krize, uzroci krize predstavljaju one faktore koji zaista dovode do nastanka krize. Postoje različiti uzroci zbog kojih preduzeće

može zapasti u krizu. U skoro svim studijama o uzrocima neuspješnog poslovanja preduzeća napravljena je lista uzroka koji doprinose tom neuspjehu.
Lista se dobija analizom istorija slučajeva preduzeća ili njihovih proizvoda. U osnovi, svi uzroci krize bi se mogli svesti na dva moguća izvora:

eksterni

interni.

Kriza, dakle, može biti inicirana kako događajima van tako i unutar samog preduzeća.

Eksterni uzroci

nastaju na osnovu promjena u

okruženju preduzeća. Događanje iznenadnih i nepredvidivih događaja ili promjena u okruženju preduzeća (npr. prirodne katastrofe, krah na berzi, pojava
značajnog tehnološkog otkrića, smrt glavnog rukovodioca preduzeća i slično) direktno izaziva krizu. Kriza preduzeća rezultira, pre svega, iz nedovoljne
sposobnosti preduzeća da se prilagodi na promijenjene uslove sredine.

Interni uzroci

mogu biti promjene u samom preduzeću koje su prije postepene

nego iznenadne i same po sebi nisu dovoljne da izazovu krizu. Iz bilo kojeg od mnoštva raznovrsnih razloga, preduzeće ne može da oseti, prati ili ocijeni
promjene ili njihove posljedice i otuda ne može da se adaptira. U ovom slučaju, događaji u samom preduzeću uticaće doduše na krizu, ali samo
indirektno.

U praksi se krize preduzeća ne mogu svesti na jedan uzrok. Krize većinom nastaju iz uzajamnog djelovanja mnoštva faktora koji izazivaju krizu. Ova

okolnost neobično otežava analizu krize koja polazi od simptoma krize. Ima slučajeva kod kojih su identični uzroci, simptomi i posledice. Krize
preduzeća ne mogu se razumjeti kao jednostepeni događaji, već se prikazuju kao višestepene konstelacije uzrok - posljedica, u kojima događaji koji su
prepoznati kao uzroci prethodnih nivoa uzroka krize postaju posljedice nivoa koji slijedi.

Istraživanje uzroka krize može se izvršiti kako sa kvalitativne tako i sa kvantitativne strane.

Kvantitativno istraživanje

uzroka krize pokušava da

uz pomoć podataka koje je statistički lako obuhvatiti (kao što su pripadnost grani, pravna forma, veličina preduzeća, starost preduzeća itd.) ukaže na
smjernice o uzrocima krize preduzeća.

Kvalitativno istraživanje

uzroka krize pokušava da kroz korišćenje upitnika kao i putem interpretacija

izvještaja o individualnim tokovima krize izvede generalno važeće smjernice o uzrocima krize.

Istraživanje uzroka -kako je, dakle, došlo do krize preduzeća - od manjeg je značaja za uklanjanje te krize. Za naučnike i za razmišljanje ostaje od

značaja koje mjere opreznosti bi trebalo da se preduzmu za izbjegavanje ili otklanjanje krize preduzeća. Traženje krivca, javno žigosanje odgovornih,
naknadno saopštavanje činjenica ili tobožnjih uzroka je težak, mučan i opasan poduhvat koji zahtjeva ulaganje značajnih napora kako u vremenu tako i u
novcu. Odgovorni za donošenje odluka moraju se što prije naći u takvoj situaciji - u situaciji nadležnosti za donošenje odluka.

Naime, iluzija je raspravljati o tome koje podmetnuo požar dok kuća gori. Najprije treba ugasiti požar, a tek potom tražiti uzroke

požara i predvidjeti mjere obezbjeđenja da do sličnih situacija u budućnosti opet ne dođe. Kada je pacijent koji krvari hitno upućen u
operacionu salu sa prostrijelnom ranom, prvi cilj ljekara je da zaustavi akutno krvarenje, a ne da pita pacijenta ko je pucao i kakav je povod za
to bio. Ispitivanje zašto je pucano na žrtvu neće doprinijeti njenom neposrednom blagostanju. Kada kriza nastane, moraš se umjesto toga pitati: kakve
planove si napravio? Kako ćeš ih sprovesti? Ali, postoje i vremena kada morate postaviti pitanje "zašto" da biste znali kako da reagujete.

16. EKSTERNI UZROCI KRIZE PREDUZEĆA

U osnovi sve značajnije promene u okruženju preduzeća nose sa sobom potencijal za izbijanje krize. Kao najvažniji uzroci krize mogli bi se na ovom

mjestu pomenuti oskudica i visoke cijene na tržištima nabavke, promjene kurseva valute, nepovoljne oscilacije, mjere u oblasti socijalne politike, zaštite
sredine, konkurencije, poreske politike, politike subvencioniranja, konačno velike nesreće za preduzeće, prirodne katastrofe, ratovi i štrajkovi. Kriza se
može izazvati i onda kada novi konkurent uđe na tržište koje je do tada preduzeće opsluživalo ili ako se dosadašnji konkurenti udruže u neku novu snagu.
Ako preduzeće pridošlica čak napadne sa supstituišućim proizvodima ili na bazi nove tehnologije proizvodnje i ako time može da revolucioniše do sada
važeća "pravila igre" na tržištu, onda su iznenađenje i šok za preduzeće starosedeoca posebno veliki. Tehnološke promjene, promjene strukture tržišta i
konkurencije i pojave dugotrajne recesije koje imaju međunarodni karakter predstavljaju u suštini najozbiljnije rastuće opasnosti sa kojima preduzeća
moraju računati. Posljedice promena privrednog okruženja mogle bi se u principu podijeliti u dvije kategorije: 1) recesije, i 2) krize grane. Recesije i krize
grane različito djeluju na preduzeće. Ove razlike treba imati u vidu kada se čine napori za iznalaženje puteva i načina da se što je moguće prije sazna za
opasnosti i bori protiv njih.

Recesija

se može načelno opisati kao pogoršanje uslova u cijeloj privredi. Po svim pravilima, ovi uslovi djeluju ograničeni vremenski period. Nakon

protoka jednog takvog pogoršanja, može se računati sa ponovnim poboljšanjem situacije. Jedino su nepoznati dubina i trajanje recesije. Ugroženost
individualnog preduzeća u takvim slučajevima utvrđuje se iz zavisnosti preduzeća od takvih kretanja i od njegove sposobnosti prilagođavanja na
promjene izazvane takvim zbivanjem. Ima preduzeća koja u privrednoj krizi mogu bolje da izađu na kraj i to uglavnom zbog toga što posjeduju bolji
menadžment, što su bolje opremljena (npr. sopstveni kapital, kvalitetni proizvodi, vodstvo u troškovima). Van sumnje je da ima preduzeća koja su
sposobna da podnesu recesiju bolje od prosjeka grane. S druge strane, recesija ne djeluje istom snagom na različite grane: ima čak i takvih koje u periodu
recesije ostvaruju pozitivne rezultate. Sama recesija neće neminovno dovesti preduzeće u kriznu situaciju ili situaciju zaokreta; ona prije rasvjetljava
postojeće slabosti koje su stvorene, ili prikrivane, u uslovima buma.