Kvalitet i ostale funkcije u preduzeću

 
 
 
KVALITET I OSTALE FUNKCIJE U PREDUZEĆU  

4.1.UVOD  

U japanskoj, just in time (JIT), proizvodnji prihvaćen je Taguchi pristup u upravljanju procesima: za svaki 
proces,  ključnu  karakteristiku, definisana je nominalna,  željena  vrednost. Odstupanje  ključne karakteristike 
procesa  od  nominalne  vrednosti  je  gubitak  ili  trošak  nekvaliteta.  Pošto  je  Taguchi  pristup  dao  odlične 
rezultate, njegova osnovna ideja predstavlja osnovu u upravljanju procesima masovne, višefazne proizvodnje 
TQM-šest  sigma. Suština šest sigma filozofije je da se, primenom statističkih, inženjerskih i menadžerskih 
metoda,  kompleksni,  moderni,  višefazni  procesi  u  preduzeću  projektuju,  mere,  analiziraju  i  poboljšavaju 
kako bi se stvorio "perfect quality levels." U radu se ideja upravljanja procesima u TQM primenjuje i razvija 
na proces marketinga u preduzeću

. 

Da bi se, iterativnim postupkom, smanjili troškove (ne)kvaliteta(Trk) 

mora se definisati i dokumentovati proces i njegovi potprocesi; tačno pozicionirati proces u vremenu,  
upravljati  istim,    moraju  se  tačno  izmeriti  Trk  i  upravljati  istim,  moraju  se  odrediti  performanse 
procesa, preventivne i korektivne mere i na kraju mora se utvrditi poboljšanje procesa (PDCA-krug). 
Navedeno su koraci u sprovođenju predloženog postupka kontinuiranog poboljšanja procesa 
 
4.2. 

METODOLOGIJA PRAĆENJA I UNAPREĐENJA 

       PERFORMANSI PROCESA MARKETING

4.2.1.

Uvod 

Različite  su statističke,  inžinjerske  i  menadžerske  metode  (SIM)  koje  se  koriste  u upravljanju  procesima u 
TQM.  Jedna  od  korišćenih  metoda  je  Taguchi  metod  (

Taguchi  et  al.,1989

).  Karakteristike  japanske 

proizvodnje (JIT proizvodnje) su sledeće: proizvodnja po narudžbini, u malim serijama, za poznatog kupca, 
sa  nula  grešaka,  sa  najkraćim  ciklusom  proizvodnje,  bez  skladišta  i  bez  zaliha.  U  tako  definisanoj 
proizvodnji,  uz  savršen  kvalitet  preduzeća,  visok  nivo  tehnološkog  razvoja  i  visok  nivo  odgovornosti  i 
kompetentnosti  zaposlenih  razvio  se  Taguchi  pristup.  Ideja  Taguchi  metode  može  se  iskazati  na  sledeći 
način:  cilj  globalnog  sistema  kvaliteta,  on-line  i  off-line  kontrole  kvaliteta,  je  dizajniranje  procesa  i 
proizvoda otpornih na dejstvo slučajnih faktora, tako da se minimizira gubitak prouzrokovan devijacijama u 
funkcionalnim karakteristikama proizvoda od njihove nominalne, propisane vrednosti. Inžinjering kvaliteta, 
off  line  kontrola  kvaliteta,  procesa  i  proizvoda  odvija  se  u  tri  faze  projektovanja:  projektovanje  sistema, 
projektovanje parametara i projektovanje tolerancije (Više o Taguchi pristupu u odeljku ). Mada se kritikuje 
statistički  pristup  problemu,  njegova  osnovna  ideja  predstavlja  osnovu  u  upravljanju  procesima  masovne, 
višefazne proizvodnje TQM-šest sigma. 
 
Suština  šest  sigma  filozofije  (metod  se  razvio  u  Motoroli/)  je  da  se  primenom  SIM  metoda  kompleksni, 
moderni,  višefazni  procesi  (10  i  više  faza)  projektuju,  mere,  analiziraju  i  poboljšavaju  kako  bi  se  stvorio 
"perfect  quality  levels".  Sam  naziv  potiče  od  standardne  devijacije,  koja  pokazuje  varijacije  vrednosti 
obeležja od prosečne vrednosti. U poslovnom savršenstvu cilj je da se, u masovnoj, višefaznoj proizvodnji, 
uz primenu 6

σ

 filozofije, na milion proizvedenih jedinica ostvari samo 3,4 neusaglašene jedinice, dok je u  

desetofaznom  procesu  masovne,  klasične  proizvodnje,  na  kraju  procesa  proizvodnje,  ukupan  broj 
neusaglašenih  jedinica  26674  na  milion  proizvedenih  jedinica 

(Pyzdek,2003:61)

.  Primenom  posebne 

poslovne  filozofije:  timskog  rada,  SIM  metoda  u  merenju,  analizi,  poboljšanju  procesa,  cost-benefit  i 
tehnoekonomske analize u poslovnom odlučivanju, itd. u svakoj fazi procesa broj neusaglašenih proizvoda se 
smanjuje na napred navedeni nivo. Poboljšanje procesa odvija se u nekoliko uzastopnih koraka: definisanje, 
merenje,  analiziranje,  poboljšanje,  kontrola.  U  svakom  koraku  predlažu  se  se  SIM  metode  koje  se  mogu 
koristiti 

(Pyzdek,2003)  (Juran  Institute,2002).

  Koncept  daje  odlične  rezultate.  Međutim,  mora  da  se 

konstatuje da su sva preduzeća pre primene 6

σ

filozofije dobila jednu od svetskih nagrada za kvalitet i da su 

u  postupku  dobijanja  nagrade  sledila  i  ispunila  kriterijume  i  potkriterijume  nagrada  za  kvalitet  (preko 
šezdeset.). 

Na osnovu Taguchi metodologije i metodologije 6 

σ

, može se predložiti i razviti metodologija upravljanja i 

poboljšanja procesima  u onim preduzećima koja su uvela i upravljaju sistemom menadžmenta kvalitetom i 

Formatted:

 Serbian (Latin, Serbia and

Montenegro (Former))

Deleted: 

 koje je definisalo svoje procese 

i upravlja njima. 

Deleted: 

 pomoću statističkih, 

inžinjerskih i menadžerskih 
metoda(SIM) u definisanim sukcesivnim 
vremenskim periodima

koja 

žele 

da 

kontinuirano 

poboljšavaju 

sveukupne 

performanse, 

efektivnost 

i 

efikasnost 

sistema/procesa/proizvoda/zaposlenog osoblja. 
 
Na osnovu empirijskih istraživanja u brojnim preduzećima mogu se izvesti sledeći zaključci: 

•

U  preduzećima  nije  prihvaćen  marketing  koncept,  tako  da  nisu  specificirani  svi  bitni  potprocesi 
marketing  procesa.  U  brojnim  preduzećima  postoji  sektor  komercijale  i  u  okviru  njega  su  funkcija 
nabavke i prodaje.  

•

Preduzeća ne koriste ni osnovne metode statističke deskripcije i statističke analize, 

•

Iako  su  brojna  preduzeća  sertifikovala  svoj  SMK  (preko  1000)  nisu  specificirali  i  ne  upravljaju 
finansijskim pokazateljima SMK.   

•

Mere performansi su definisane za procese prodaje i nabavke, a ostali potprocesi marketing procesa nisu 
definisani. Mere performanse su često neprecizne i ostavljaju veliku slobodu manipulacije odgovornim 
licima.  

•

Koristi  se  samo  jedna  performansa,  pa  je  nemoguće  na  pravi  način  kontrolisati  proces  poboljšanja  i 
pratiti isto i  porediti u vremenu.  
   

4

.2.3.  Definisanje procesa u marketingu

Već je istaknuto u prvom i drugom poglavlju da narasli problemi na relaciji isporučilac-kupac i efektivna i 
efikasna proizvodnja japanskih preduzeća, koja je pretila da ugrozi opstanak na tržištu evropskih preduzeća, 
postavila  je  zahtev  pred evropska preduzeća  za  unifikacijom  i  standardizacijom  poslovanja.  Standardi  ISO 
9000:1994  nastali  su  kao  rezultat  generalizacije  poslovanja  najuspešnijih  japaskih  preduzeća.  Međutim, 
krajem devedesetih godina ISO organizacija je dobijala primedbe i kritike na sistem standarda. Šestogodišni 
proces ispitivanja, prikupljanja i analiziranja primedbi, sugestija i predloga rezultirao je objavljivanjem radne 
verzije revidiranog standarda, a zatim i njegovim usvajanjem decembra 2000.god.

1

 Prva promena odnosila se 

na  sam  naziv  standarda.  Umesto  menadžmenta  kvalitetom  i  obezbeđenje  kvalitetom  usvojen  je  naziv 
standarda:  »Sistem  menadžmenta  kvalitetom«  (SMK).  To  odražava  činjenicu  da  se  menja  sam  koncept 
standarda  i  da    njegovi  zahtevi  za  SMK,  uz  obezbeđenje  kvaliteta  proizvoda,  imaju  za  cilj  povećanje 
zadovoljenja korisnika proizvoda/usluga preduzeća [ISO 9001:4].  Usvajanjem osnovnih principa standarda, 
novog  koncepta  i  Demingove  filozofije  kontinuiranog  poboljšanja  SMK,  procesa  i  kompetentnosti 
zaposlenog  osoblja,  menja  se  filozofija  poslovanja  preduzeća,  povećava  se  efikasnost  SMK  u  ispunjenju 
zahteva korisnika i u centar poslovanja preduzeća stavlja se definisanje i ispunjenje zahteva korisnika. 
 
Tačka 5. Odgovornost rukovodstva ovog standarda vezuje se za najviše rukovodstvo, koje mora da obezbedi 
adekvatne i odgovarajuće resurse za postizanje ciljeva. Rukovodstvo mora konstantno da radi na ispunjenju 
zahteva  korisnika  i  to  je  specificirano  klauzulom  5.1.-Obaveze  i  delovanje  rukovodstva.  "

Najviše 

rukovodstvo  mora  imati  dokaze  o  svom  angažovanju  na  razvoju  i  primeni  SMK  i  na  stalnom  poboljšanju 
njegove efikasnosti time što: informiše organizaciju o važnosti ispunjenja zahteva korisnika, kao i zahteva iz 
propisa  i  drugih  normativnih  dokumenata;  uspostavlja  politiku  kvaliteta;  osigurava  da  se  utvrđeni  ciljevi 
kvaliteta,  sprovodi  preispitivanja  i  osigurava  raspoloživost  resursa.  "(ISO  9001:)

  Klauzula  5.2  čini 

menadžment  odgovornim  za  glavne  aktivnosti  procesa  merenja  satisfakcije.  Najviše  rukovodstvo  mora  da 
osigura  da  se  utvrđuju  i  ispunjavaju  zahtevi  korisnika  i  poveća  njegovo  zadovoljenje.  Ove  aktivnosti  su 
razvijene u tačkama 7 i 8. Glavne reference relevantnosti merenja satisfakcije u skladu sa standardima ISO 
9001 sumirani su u tabeli 4. 1. 

 
Tabela 4.1. Zahtevi standarda  ISO 9001 koji se odnose na merenje satisfakcije kupca/korisnika usluge

Zahtev standarda 

Tačka standarda 

Utvrđivanje zahteva 
korisnika 

7.2.1 

Reprezentativnost uzorka 

8.1. 

Odluke istraživačog procesa 

Informacije o zapažanju 
korisnika 

8.2.1. 

 
Menadžment  organizacije  prilikom  donošenje  odluka  mora  detaljno  da  analizira  uticaj  svih  relevantnih 
faktora na tržište i na marketing varijable (Senić,2007). Prema standardu ISO 9001 tačka 7.2.1 organizacija 
je  dužna  da  razmotri  načine  za  optimalnu  analizu  potreba  i  očekivanja  zainteresovanih  strana  i  obezbedi 
prenošenje rezultata ove analize svim funkcijama u organizaciji.  
 
Ukoliko  se  pođe  od  osnovnog  horizontalnog  procesa  u  marketing  funkciji  i  onda  se  sprovede  njegova 
dezagregacija,  tada  se  dobijaju  potprocesi  koji  su  bitni  za  funkcionisanje  marketing  procesa  (marketing 
funkcije) i cele organizacije. Tako se istraživanje marketinga može dezagregirati na tri nivoa. Drugi nivo je 
istraživanje tržišta i marketing varijabli . Treći nivo je:  

•

istraživanje tržišta je složen proces koji se sastoji od potprocesa: istraživanja okruženja (konkurencije i 
makro-ekonomskih mera države), potrošača, tražnje, konjukture i tehničkog progresa.  

•

Marketing  varijable  su  varijable  na  koje  marketing  menadžment  može  svesno  da  utiče  odgovarajućim 
marketing odlukama i to su: proizvod/usluge, cene, distribucija i promocija. Marketing proces i njegovi 
potprocesi definisani su u tabeli 2.  

 
U tabeli 4.2 definisani svi potprocesi u marketingu. Međutim, standard zahteva da svi krucijalni procesi budu 
definisani,  dokumentovani,  kontrolisani,  analizirani,  mereni  i  poboljšavani.  Pošto  su  procesi  specifični    za 
svaku  organizaciju,  svaka  organizacija  samostalno  vrši  dezagregaciju  krucijalnih  procesa  do  nivoa  procesa 
koji  je  važan  za  ispunjenje  postavljenih  ciljeva. 

Empirijska  analiza  preduzeća  u  Srbiji    ukazuju  da  su 

upravljački, osnovni  i  horizontalni procesi  definisani  postupkom,  a  ostali  uputstvima.  Pošto  se  u  postupku 
opisuje tok procesa,  a spominju se i potprocesi, onda se u postupku navodi šifra i ime upustva koji se odnosi 
na te potprocese. 
 

Marketing proces je složen proces i da bi bio određen potrebno je odrediti faze procesa i potprocesa, ulaze 
(materijal,  metode,  merenja,  oprema,  kadrovi,  informacije  i  okruženje),  ključne  aktivnosti  i  izlaze 
(proizvod/usluga,  informacija  i  dokument).  Proces  prodaje  je 

u  nekim  analiziranim  preduzećima  definisan 

kao  osnovni  proces,  u  nekim  kao  proces  podrške,  a  u  nekim  kao  proces,  merenja  analize  i  poboljšanja.  U 
svim  preduzećima  specificirani  procesi,  zajedno  sa  svim  elementima  procesa,  prikazani  su  pomoću 
dijagrama toka i liste procesa. Dijagram toka procesa pokazuje da se rezultati analize prikupljenih podataka 
predaju, u obliku izveštaja, najvišem rukovodstvu, koje, ako je to potrebno, definiše korektivne i preventivne 
mere. Rukovodilac komercijale obaveštava rukovodstvo o uticaju korektivnih i preventivnih mera na dalji tok 
procesa (QMS, in [15]).   
   

Uporedo  sa  definisanjem  krucijalnih  procesa  u  organizaciji  moraju  se  za  svaki  proces  definisati  kupci  ili 
korisnici usluga. Kupci ili korisnici usluga u procesu marketinga su interni i eksterni, ali bitno je napomenuti 
da  ukoliko  funkcija  marketing  pravilno  ne  specificira  proizvod  i  ne  komunicira  sa  kupcima/korisnicima 
usluga proizvod se neće prodavati. Takođe, za svaki proces moraju se odrediti pojedinci ili grupa koje imaju 
jasno  definisanu  odgovornost  i  ovlašćenja  i  to:    za  realizaciju  željenih  izlaza  iz  procesa  i  za  realizaciju 
potrebnih aktivnosti. Odgovornost i ovlašćenja su takođe propisani postupkom ili uputstvom. Raspoređivanje 
odgovornosti  i  ovlašćenja  mora  se  periodično  ispitivati  i  ukoliko  je  to  potrebno  i  menjati. 

Primer:  Proces 

ocene    zadovoljenja  kupaca  u  AD  Imlek-RJ  Mlekara,  Kraljevo  sprovodi  se  pomoću  ankete.  Učesnici  u 
procesu  su  referent  prodaje,  rukovodilac  komercijale,  a  odgovorni  su  direktor  za  komercijalne  poslove  i 
generalni direktor(QMS, in [15]).   
 
4.2.4. Statističke, inžinjerske i  menadžerske (SIM) metode u marketingu 

Tačka 8 standarda odnosi se na merenje, analizu i poboljšanje procesa. U okviru navedene tačke ističe se da 
organizacija "

mora da planira i sprovodi procese praćenja, merenja, analize i poboljšanja koja su potrebni 

da  bi  se:  pokazala  usaglašenost  proizvoda;  osugurala  usaglašenost  SMK  i  stalno  poboljšavala  efektivnost 
SMK. To mora da obuhvati utvrđivanje primenljivih metoda, uključujući statističke tehnike i obim njihovog 
korišćenja.

" 

(ISO  9001:)   

Takođe  organizacija  mora  da  prati  informacije  o  zapažanju  korisnika  o  tome  u 

kojoj meri je ispunila zahteve. "

Moraju se utvrditi metode za dobijanje i korišćenje ovih informacija.

" 

(ISO 

9001:)   

Nadalje  se,  takođe,  ističe  potreba  za  SIM  metodama,  ali  se  ne  navodi  koje  su  to  metode  i  koji  je 

njihov obim korišćenja. 

Formatted:

 Bullets and Numbering

U  standardu  ISO  10014:2008-Menadžment  kvalitetom-Uputstva  za  ostvarivanje  finansijske  i  ekonomske 
koristi, kombinuje se procesni pristup, 8 principa menadžmenta kvalitetom i metodologija PDCA (Demingov 
krug poboljšanja kvaliteta). Ulaz u procesni model za realizaciju finansijske i ekonomske koristi su rezultati 
samoocenjivanja,  koji  predstavlja  jedan  od  ključnih  alata.  Primeri  mnogobrojnih  primenljivih  statističkih, 
inžinjerskih i menadžerskih alata i metoda navedeni su prema kolonama P (planiraj), D (uradi) i C(proveri). 
Izlazni  elementi  procesa  su  primeri  finansijske  i  ekonomske  koristi  koje  se  ostvaruju  primene  pojedinih 
principa menadžmenta kvaliteta. U standardu se ističe da navođenje primera koristi „ne podrazumeva da su 
sve koristi obuhvaćene“[ISO 10014:2008:14] 
 
Anketiranjem preduzeća u Srbiji može se zaključiti da preduzeća od svih mogućih metoda koriste kontrolne 
karte,  Pareto  dijagram  i  sedam  M  alata  savremenog  menadžmenta,  FMEA  i  FMECA  metode  i  statističke 
metode  koje  se  koriste  u  prijemnoj,  međufaznoj  i  završnoj  kontroli  (više  o  navedenim  metodama  vidu 
(Jovetić, 2007) (Kolarik, 1995)). Brojni drugi metodi statističke deskripcije i analize ne koriste se. Za razliku 
od  šest  sigma  metodologije,  gde  su  SIM  metode  definisane  prema  koracima  primene  koncepta  (Pyzdek, 
2003)  (The  Juran  Institut,2002),  u  tabeli  4.2.  definisani  su  problemi,  koje  mora  da  reši  marketing 
menadžment,  da  bi  doneo  pravu  odluku.  Tabela  4.2.  daje  prikaz  potprocesa,  učestalost  istraživanja,  izvore 
podataka i SIM metode za  analizu podataka  i dobijanje informacija u marketingu i njegovim potprocesima 

(Barković at al.1986), 

(

Stojanović, 1990), (Tourki et al.,1994) ), (Jovetić, 2007), (Kolarik,1995).

Tabela 4. 2. Potprocesi  u marketingu, učestalost istraživanja,  
                    izvori informacija i metodi istraživanja

Potprocesi 

Učestalost 
istraživanja 

Izvori podataka 

Metode analize 

1. MARKETING    

PROCESI I 
POTPROCESI 

Kontinuirano, 
iterativni 
postupak 

Interni i eksterni 
podaci  

Dijagram toka, 
benčmarking,  
reinžinjering 

2. TROŠKOVI   

MARKETING PROCESA 
I POTPROCESA 

Kontinuirano, 
iterativni 
postupak 

Interni podaci 

Procesne karte 

Modeli anali 

3. MARKETING CILJEVI 

Strategijski 
Taktički  
Operativni

Kontinuirano, 
iterativni 
postupak 

Interni i eksterni 
podaci, pojedinačni ili 
grupni dubinski 
intervju, test 
vrednovanja i 
specificiranje ciljeva 

Subjektivne metode, brainstorming, 
brainwriting, metode upravljanja, 
statistički testovi signifikantnosti 

4. MARKETING ORGANIZACIJA 

Organizacija resursa, 
hijerarhije odgovornosti i 
ovlašćenja 

Povremeno 

Analiza dokumenata 
sistema menadžmenta 
kvalitetom 

Dijagram toka i  analize kvaliteta i 
kvantiteta rada (kontrolne karte) 

5. MARKETING    PLANIRANJE

Uklapanje planova pojedinih 
potprocesa u zajednički plan 

Godišnje  

Interni i eksterni 
podaci 

Regresiona analiza, analiza 
komponenti vremenskih serija, 
ANOVA, benčmarking 

6. 

ISTRAŽIVANJE

TRŽIŠTA

Veličina tržišta, segmentacija 
tržišta, obim realizacije 
preduzeća po tržištima, 
apsorpciona sposobnost 
tržišta, apsorpciona 
sposobnost svakog tržišnog 
segmenta...

Najmanje 
jedanput 
godišnje po 
mogućnosti 
kontinuirano 

Interni i eksterni 
podaci; statistički 
bilteni, bilteni 
asocijacija 

Analiza vremenskih serija, 
regresiona i korelaciona analiza, 
faktorska analiza, subjektivne 
analize, uzorak, segmentacijaska 
analiza, ANOVA, bainstorming, 
brainwritiiinging 

6.1. Istraživanje potreba 

češće  

Analiza faktora koji su 
uslovili tu poziciju 

Godišnje, a u 
izrazito 
konkurentskim 
delatnostima i 
češće 

Statističke publikacije, 
podaci grupacije, 
mišljenja stručnjaka, 
interna istraživanja 

Analiza komponenti vremenskih 
serija i benčmarking 

Stanje, tendencije, politika i 
mere-mere za poboljšanje 
tržišne pozicije posmatranog 
proizvoda/usluga 

Godišnje, a u 
izrazito 
konkurentskim 
delatnostima i 
češće 

Interni i eksterni 
podaci,  

Pojedinačni ili grupni dubinski 
intervjui, test vrednovanja i 
specificiranje ciljeva 

 Plan tržišta-projekcije za 
naredni period 

Gogišnje 

Interni i eksterni 
podaci 

Regresiona analiza, analiza 
komponenti vremenskih serija, 
ANOVA, benčmarking 

6.4. Ocena konkurencije 

Analiza konkurentskih 
preduzeća rangiranih prema 
obimu realizacije, prosečno 
vreme proizvodnje proizvoda, 
asortiman proizvoda 
konkurencije, prosečna cena 
proizvoda konkurencije 

Godišnje, a u 
izrazito 
konkurentskim 
delatnostima i 
češće 

Različite trgovinske 
publikacije, podaci 
grupacije, mišljenja 
konsultanata, vlastita 
istraživanja 

Istraživanje tržišta, pozicioniranje 
marke proizvoda, analiza komponenti 
vremenskih serija, benčmarking 

Anketa potrošača o 
karakteristikama proizvoda 
firme i proizvoda 
konkurencije 

Kontinuirano 

Vlastito istraživanje 

Anketa i ocene, tabeliranje, scoring 
metod, indeks satisfakcije i  uporedna 
analiza podataka 

Analiza kvaliteta zaposlenih u 
preduzeću odnosu na 
konkurenciju 

Kontinuirano 

Vlastito istraživanje 

Anketa i ocene, tabeliranje, scoring 
metod, uporedna analiza podataka, 
benčmarking 

Analiza prednosti i 
nedostataka u odnosu na 
konkurenciju 

Kontinuirano 

Vlastito istraživanje, 
eksterni podaci 

Benčmarking, SWOT analiza 

Poslovna politika, operativne 
politike  i mere u borbi s 
konkurencijom 

Godišnje, a u 
izrazito 
konkurentskim 
delatnostima i 
češće 

Interni podaci 

Brainstorming, brainwriting 

Nelojalna konkurencija- 

Godišnje, a u 
izrazito 
konkurentskim 
delatnostima i 
češće 

Interni i eksterni 
podaci, vlastito 
istraživanje 

Brainstorming, brainwriting, sve 
navedene metode istraživanja tržišta, 
statistički testovi sig 

Analiza politike i mera u 
borbi protiv nelojalne 
konkurencije  

Godišnje 

Interni i eksterni 
podaci, vlastito 
istraživanje, mišljenje 
konsultanata  

Brainstorming, brainwriting, 
tabeliranje podataka, metode 
istraživanje tržišta, 
statistički testovi signifikantnosti 

Definisanje politike i mera u 
borbi s nelojalnom 
konkurencijom 

Godišnje, a u 
izrazito 
konkurentskim 
delatnostima i 
češće 

Interni podaci 

Brainstorming, braiwriting, 
tabeliranje podataka i testovi 
signifikantnosti 

7. ANALIZA MARKETING VARIJABLI 
7.1. Proizvod/ usluga

Definisanje svih  
proizvoda/usluga  

Jednom, ali 
kontinuelno vršiti 
proveravanje 

Interni podaci 

Subjektivne analize  

Definisanje svojstva 
proizvoda/usluge 

Kontinuirano 

Podaci funkcije 
projektovanja, 
istraživanja  i razvoja 

Analiza postojećih specifikacija 
proizvoda/usluga i  izrada novih  

Analiza usaglašenosti 
proizvoda/usluge sa 

Kontinuirano 

Intervju, anketa i ocene 

Tabeliranje podataka, testovi 
signifikantnosti