Napomena: Neke opcije za prijavu su dostupne samo nakon kupovine dokumenta.
U
U
N
N
I
I
V
V
E
E
R
R
Z
Z
I
I
T
T
E
E
T
T
S
S
I
I
N
N
G
G
I
I
D
D
U
U
N
N
U
U
M
M
,
,
B
B
E
E
O
O
G
G
R
R
A
A
D
D
D
D
E
E
P
P
A
A
R
R
T
T
M
M
A
A
N
N
P
P
O
O
S
S
L
L
E
E
D
D
I
I
P
P
L
L
O
O
M
M
S
S
K
K
I
I
H
H
S
S
T
T
U
U
D
D
I
I
J
J
A
A
/
/
M
M
A
A
S
S
T
T
E
E
R
R
S
S
T
T
U
U
D
D
I
I
J
J
E
E
S
S
M
M
E
E
R
R
:
:
P
P
O
O
S
S
L
L
O
O
V
V
N
N
A
A
E
E
K
K
O
O
N
N
O
O
M
M
I
I
J
J
A
A
MASTER RAD
L
L
I
I
D
D
E
E
R
R
S
S
T
T
V
V
O
O
I
I
S
S
T
T
R
R
A
A
T
T
E
E
Š
Š
K
K
I
I
M
M
E
E
N
N
A
A
D
D
Ž
Ž
M
M
E
E
N
N
T
T
U
U
D
D
R
R
Ž
Ž
A
A
V
V
N
N
O
O
J
J
U
U
P
P
R
R
A
A
V
V
I
I
M
M
E
E
N
N
T
T
O
O
R
R
S
S
T
T
U
U
D
D
E
E
N
N
T
T
Prof.
dr Branislav Mašić
Dragana Luki
ć
(M 9324/08)
Beograd, Oktobar 2009. godina
2
S
S
A
A
D
D
R
R
Ž
Ž
A
A
J
J
1
1
.
.
U
U
v
v
o
o
d
d
4
1.1.
Predmet i polazišta istraživanja
5
1.2.
Ciljevi istraživanja
6
1.3.
Hipotetički okvir istraživanja
7
1.4.
Metode istraživanja
8
1.5
Struktura rada
10
2
2
.
.
L
L
I
I
D
D
E
E
R
R
S
S
T
T
V
V
O
O
-
-
P
P
O
O
J
J
A
A
M
M
I
I
D
D
E
E
F
F
I
I
N
N
I
I
C
C
I
I
J
J
A
A
11
3
3
.
.
P
P
R
R
V
V
E
E
T
T
E
E
O
O
R
R
I
I
J
J
E
E
O
O
L
L
I
I
D
D
E
E
R
R
S
S
T
T
V
V
U
U
12
3.1.
Teorije o osobinama
12
3.2.
Teorije o ponašanju
13
4
4
.
.
K
K
O
O
N
N
T
T
I
I
N
N
G
G
E
E
N
N
T
T
N
N
E
E
T
T
E
E
O
O
R
R
I
I
J
J
E
E
L
L
I
I
D
D
E
E
R
R
S
S
T
T
V
V
A
A
14
4.1.
Fiedlerov model
14
4.2.
Teorija o liderstvu u zavisnosti od situacije( situtional leadership theory; Slt)
14
4.3.
Model participacije lidera
14
4.4.
Model put – cilj
14
5
5
.
.
L
L
I
I
D
D
E
E
R
R
S
S
T
T
V
V
O
O
:
:
T
T
R
R
I
I
M
M
E
E
Đ
Đ
U
U
Z
Z
A
A
V
V
I
I
S
S
N
N
E
E
A
A
K
K
T
T
I
I
V
V
N
N
O
O
S
S
T
T
I
I
15
6
6
.
.
N
N
O
O
V
V
I
I
P
P
R
R
I
I
S
S
T
T
U
U
P
P
I
I
L
L
I
I
D
D
E
E
R
R
S
S
T
T
V
V
U
U
22
7
7
.
.
S
S
P
P
E
E
C
C
I
I
F
F
I
I
Č
Č
N
N
O
O
S
S
T
T
I
I
L
L
I
I
D
D
E
E
R
R
A
A
U
U
D
D
R
R
Ž
Ž
A
A
V
V
N
N
O
O
J
J
U
U
P
P
R
R
A
A
V
V
I
I
32
8
8
.
.
C
C
I
I
L
L
J
J
E
E
V
V
I
I
M
M
E
E
N
N
A
A
D
D
Ž
Ž
E
E
R
R
I
I
Z
Z
M
M
A
A
U
U
D
D
R
R
Ž
Ž
A
A
V
V
N
N
O
O
J
J
U
U
P
P
R
R
A
A
V
V
I
I
37
9
9
.
.
K
K
O
O
N
N
C
C
E
E
P
P
T
T
S
S
T
T
R
R
A
A
T
T
E
E
G
G
I
I
J
J
S
S
K
K
O
O
G
G
M
M
E
E
N
N
A
A
D
D
Ž
Ž
M
M
E
E
N
N
T
T
A
A
39
9.1.
Strategijski menadžment –
pojam i značaj
39
9.2.
Elementi
strategijskog menadžmenta
42
9.3. Transformacija strategijskog menadžmenta iz biznis okruženja u
državnu upravu i neprofitni sektor
44
1
1
0
0
.
.
I
I
N
N
S
S
T
T
R
R
U
U
M
M
E
E
N
N
T
T
I
I
,
,
T
T
E
E
H
H
N
N
I
I
K
K
E
E
I
I
M
M
E
E
T
T
O
O
D
D
O
O
L
L
O
O
G
G
I
I
J
J
E
E
S
S
T
T
R
R
A
A
T
T
E
E
G
G
I
I
J
J
S
S
K
K
O
O
G
G
M
M
E
E
N
N
A
A
D
D
Ž
Ž
M
M
E
E
N
N
T
T
A
A
K
K
O
O
J
J
E
E
M
M
O
O
G
G
U
U
N
N
A
A
Ć
Ć
I
I
P
P
R
R
A
A
K
K
T
T
I
I
Č
Č
N
N
U
U
P
P
R
R
I
I
M
M
E
E
N
N
U
U
U
U
D
D
R
R
Ž
Ž
A
A
V
V
N
N
O
O
J
J
U
U
P
P
R
R
A
A
V
V
I
I
51
4
U
U
V
V
O
O
D
D
Vlada i preduzeće su potpuno različite institucije. Lideri u biznisu se rukovode profitom
dok se lideri u upravi rukovode željom da budu ponovo izabrani. Poznato je da p
reduzeća najveći deo novca dobijaju od svojih kupaca/potrošača
dok
država najveći
deo svoga novca prikuplja od poreskih obveznika.
Biznis se obično vodi u konkretnim
uslovima, a države koriste monopole, objašnjavaju Ozborn i Gebler i ukazuju da razlike
poput ovih kreiraju potpuno drugačije težnje u javnom sektoru
.
"Primera radi, ključno
pitanje za rukovodioce u državnim institucijama nije da li oni isporučuju proizvod ili stvaraju profit, već da li zadovoljavaj
u potrebe i
da li su po ukusu izabranih političara.
Budući da iza političara stoje interesne grupe, rukovodioci u javnom sektoru
- za razliku
od njihovih kolega u privatnom sektoru -
u svom radu moraju uvek da uključe faktor
interesnih grupa pored osobina i kvaliteta koje moraju da poseduju."
Svi ovi faktori se kombinuju da bi stvorili okruženje u kojem zaposleni u javnom sektoru
vide rizike i nagrade potpuno drugačije od zaposlenih u privatnom sektoru. Ove razlike vode ka jednom zaključku: državom se ne može upravljati kao preduzećem. Postoji svakako mnogo sličnosti, ali teorija biznisa u upravljanju državom nije dovoljna. Naravno, činjenica da se država ne može voditi kao bizniz ne znači da ona ne može postati više preduzetnička.
Prostor između birokratskog i preduzetničkog ponašanja je
dovoljno širok da vlada može izabrati svoju poziciju u tom spektru. Bilo koja organizacija, javna ili privatna, može biti preduzetna baš kao što može biti i birokratska.
U poslednje dve decenije javnu upravu zadesio je talas reformi bez presedana.
Tradicionalni model našao se na udaru snažne kritike građana i privatnog sektora, ali i teoretičara organizacije i upravljanja državom. U osnovi ovih reformi bio je stav da je
država postala glomazna i sa previše nadležnosti, a da tržište nudi superiornije mehanizme za efikasnije snabdevanje javnim dobrima i uslugama. One vode poreklo iz
razvijenih industrijskih ekonomija, čiji su se politički lideri našli pod pritiskom javnosti i privrede da povećaju efikasnost uprave, smanje dr
žavne rashode i poreze, uz
istovremeno održavanje visokog nivoa socijalnog osiguranja i drugih javnih usluga,
drugim rečima da primene savremene tehnike
strateškog upravljanja.
Strateški menadžment nije novina, ni kao termin, ni kao koncept. Termin je prvi put upotrebljen sedamdesetih godina, a pod njim se podrazumevalo smišljanje "strateških programa" od strane profesionalne ekipe strateških planera, koji su se naknadno prezentovali rukovodstvu koje je donosilo odluke. Devedesetih godina, pogled na strateško planiranje i strategijski menadžment se bitno menja, jer Gudstajn, Noulan i Fajfer daju novu, širu, definiciju strateškog planiranja, koja ne podrazumeva više samo pojam strateškog planiranja, kao posla kojim se bave profesionalci,
već i novi pristup koji
se usredsređuje na proces koji nalaže da top menadžeri jedne organizacije utvrđuju
njen strateški pravac.
Strategijski menadžment
predstavlja kompleksnu i složenu formu aktivnog,
dugoročnog i racionalnog usmeravanja i prilagođavanja organizacije sve iz
raženijim
promenama u okruženju. Smatra se kontinuiranim i interaktivnim procesom
čija je svrha
da pripremi organizaciju kako bi blagovremeno i adekvatno reagovala na promene iz okruženja. Strategijski menadžment prevazilazi razvoj strateškog plana koji obuhvata
5
procese pred-planiranja i strateškog planiranja.
Strategijski menadžment takođe
podrazumeva i finalizaciju i implementaciju strateškog plana, kao i merenje i vrednovanje rezultata. Finalizacija plana obuhvata kompletiranje plana i njegovo saopštavanje svim zaposlenima. Implem
entacija obuhvata utvrđivanje resursa za plan,
njegovo sprovođenje u delo i upravljanje njegovom realizacijom. Merenje i vrednovanje se ne sastoje samo od praćenja mera implementacije, već, što je i važnije, od procene načina na koji se organizacija menja usled tih mera, kao i korišćenja informacija za
ažuriranje plana.
Danas upravo zemlje OECD-a koriste ovaj
novi savremeniji pristup rukovođenja u
državnoj upravi gde se stvara potreba za nastajanjem novih lidera kao i njihov uticaj na
učinak i rad zaposlen
ih,
odnosno korišćenje tehnika i instrumenata strategijskog
menadžmenta što ovaj rad ima za cilj da prikaže i objasni.
1
1
.
.
1
1
P
P
r
r
e
e
d
d
m
m
e
e
t
t
i
i
s
s
t
t
r
r
a
a
ž
ž
i
i
v
v
a
a
n
n
j
j
a
a
Predmet Master rada je da pokaže da su, iako su
Vlada i preduzeće potpuno
različite institucije, novi savremeniji pristup rukovođenja (liderstva) u državnoj
upravi i primena strategijskog menadžmenta neophodni za korenitu reformu državne uprave i transformaciju iz tradicionalnog birokratskog modela u upravu
po meri građana.
Polazeći od aksioma da nema stabilni
h društava bez stabilnih institucija, a da nema
solidnih institucija bez jakih profesionalaca, visoke struke i morala, ostaje na snazi
potreba posvećenosti izgradnji kvalitetnih lidera i menadžera u javnom sektoru, stručnjaka za poslove u državnoj i javnoj
administraciji. Pokrenuti reformski procesi, u
svim javnim sektorima bez izuzetka, otkrili su nedostatke adekvatno pripremljenih i
profesionalnih stručnjaka, koji bi bili u stanju da samostalno i značajnije unaprede
funkcionisanje državnih i javnih institucija.
Strategijski menadžment koji je već dokazano dao rezultate u biznis sektoru, a
poslednjih desetak godina pronalazi svoje mesto i u državnoj upravi, u teška vremena ekonomske krize može dop
rineti značajnom unapređenju ni
voa pružanja usluga,
efikasn
osti i delotvornosti državnih službenika, kao i većoj transparentnosti i fiskalnoj
disciplini javnih finasija.
Master rad sadrži i studiju slučaja, koja na primeru Ministarstva pravde pokušava da
pokaže kako bi se aktivnosti državne uprave koje ponekad izgledaju tajnovito i komplikovano, mogle prikazati u jasno definisanom strateškom planu sa ciljevima,
izlaznim rezultatima, precizno pobrojanim zadacima i rokovima za njihovo sprovođenje. Naravno ovo je hipotetički primer samo jedne od brojnih delatnosti Min
istarsva pravde,
ali primer koji jasno može da pokaže da je i u državnoj upravi potrebno unositi izmene i pozitivne tendencije iz sveta biznisa, kao i da je uloga strateškog i operativnog planiranja
izuzetno značajna za uspeh lidera.
7
ostvarivanje onih sloboda, prava i dužnosti građana i njihovih organizacija u kojima su angažovani i odgovarajući javni in
teresi.
Strateško planiranje
predstavlja kontinuirani, iterativni proces usmeren na obezbeđenje
usklađenosti organizacije sa njenim okruženjem. Njegov zadatak je da omogući
organizaciji racionalno i pravovremeno reagovanje na promene u okruženju u kojoj ona obavlja svoju delatnost.
Operativno planiranje
se može odrediti kao planiranje transformacionih procesa kojima
se strategijska opredeljenja organizacije prevode u konkretne aktivnosti. Tim
aktivnostima se ostvaruju određeni rezultati, odnosno realizuju misija
i opšti ciljevi
organizacije.
1
1
.
.
3
3
H
H
i
i
p
p
o
o
t
t
e
e
t
t
i
i
č
č
k
k
i
i
o
o
k
k
v
v
i
i
r
r
i
i
s
s
t
t
r
r
a
a
ž
ž
i
i
v
v
a
a
n
n
j
j
a
a
Hipotetički okvir istraživanja sastoji se iz sledećih stavki:
Opšta hipoteza:
Iako su Vlada i p
reduzeće potpuno različite institucije, značaj lidera u državnoj upravi
neosporan je za proces reforme državne uprave i transformaciji iz tradicionalnog
birokratskog modela u upravu po meri građana
a primena strategijskog menadžmenta
doprinosi pozitivnim pomacima u stvaranju dobre uprave
2
i demokratskog društva.
Posebne hipoteze su:
-
Danas su državnoj upravi i javnom sektoru potrebni efektivni lideri;
-
Primena određenih metodologija strategijskog menadžmenta, kao što su
strateško i operativno planiranje, formulisanja strukture ciljeva, strategijske mape,
započeta je putem pilot projekata i inicijativa u sektoru državne uprave Republike
Srbije;
-
Primena strategijskog i operativnog planiranja u državnoj upravi doprinosi kreiranju mehanizma za efikasnije sprovo
đenje strateških i programskih ciljeva
Vlade Republike Srbije kao i unapređenju rada državne uprave;
-
Strateško i operativno planiranje korisne su alatke lidera u državnoj upravi;
-
Današnji javni funkcioneri treba da budu nezavisniji u donošenju odluka i shodno tome da imaju odgovornost prema društvu i državnoj organizaciji kojoj služe;
-
Pored odgovornosti, lidere treba da odlikuje i delotvornost tj. rešenost da se
pridržavaju i poštuju etos javne službe kao i efikasnost rada, koja će postojati u
2
Odgovornost, transparentnost, predvidljivost i participacija predstavljaju važne instrumente za
odgovorno upravljanje budžetom, ali takođe imaju suštinsku vrednost zbog čega se u opštem smislu smatraju kao četiri stuba dobrog upravljanja.
