Generičke strategije
Generičke strategije su:
Strategija opšteg vođstva u troškovima
Strategija diferencijacije
Strategija fokusa
Sve više preduzeća koristi kombinovanu strategiju, koja obuhvata
prednosti generičkih strategija, a uspeva da prevaziđe njihove
nedostatke.
Strategija opšteg vođstva u troškovima
Ovo je jedna od strategija koju rado primenjuju mnoga preduzeća. Da
bi u potpunosti bila sprovedena i da bi davala rezultate, mora se
primeniti skup međusobno povezanih taktika koje uključuju:
Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa
efikasnosti
Energično smanjenje troškova u skladu sa iskustvom
Čvrstu kontrolu troškova i režijskih troškova
Izbegavanje kreditnih računa klijenata
Svođenje na minimum troškova u svim aktivnostima
firminog lanca vrednosti.
Kompanija koja nastoji da postigne prednost putem snižavanja
troškova mora da ostvari apsolutnu prednost troškova u odnosu na
svoje rivale. To obično podrazumeva izlazak na tržište sa
jednostavnim proizvodom ili uslugom, koji se nude masovnom tržištu,
korišćenjem standardizacije kako bi se steklo najviše dobiti od
ekonomije obima i iskustva. Međutim, ovakva strategija može da uspe
jedino ako je preduzeće u mogućnosti da ostvari paritet na osnovu
važnih dimenzija diferencijacije, kao što su brz odgovor na nove
zahteve klijenata.
Stategija troškovnog liderstva omogućuje preduzeću da ostvari
natprosečne prihode uprkos konkurenciji. Ako preduzeće zauzima
poziciju niskih troškova, ono će ostvarivati prihode čak i ako
konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj način umanji profit preduzeća.
Ova pozicija takođe štiti preduzeće koje posluje na tržištu moćnih
1
kupaca koji su u mogućnosti da snižavaju otkupnu cenu po svojoj
želji. Ovu strategiju koriste preduzeća koja proizvode supstitute, jer
upravo niskim cenama ona uspevaju da prodaju proizvode koji se lako
mogu zameniti proizvodom nekog drugog proizvođača.
Međutim, koliko god strategija opšteg vođstva u troškovima bila
dobra, ona ima i neke nedostatke. Kao neki od njih mogu se navesti:
Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca
vrednosti- menadžeri treba da ispituju sve aktivnosti lanca
vrednosti, uključujući i veze među njima, posmatrajući ih sve
ravnopravno. Česta je greška da se npr. srežu troškovi prodaje i
marketinga, a da se proizvodni troškovi ostave nedirnutim;
Svi rivali imaju zajednički input ili sirovi materijal- mnoge firme
se takmiče oko troškova, pa su manje sposobne da se snađu u
slučaju kada dođe do naglog porasta cena. Poznat je slučaj iz
2001.godine kada je ogroman broj proizvođača veštačkog
đubriva morao da zatvori svoje proizvodne kapacitete. Razlog je
bio taj što je cena gasa naglo skočila, a preko 70% troškova
proizvodnje veštačkog đubriva odlazi na zemni gas;
Strategija se može lako kopirati;
Manjak pariteta po osnovi diferencijacije- firme koje nastoje da
zadobiju prednosti vođstva u troškovima treba da postignu i
održavaju nivo pariteta na bazi diferencijacije. Kao primer mogu
se navesti onlajn škole za odrasle, stalno zaposlene polaznike i
razni kursevi. Čak i ako ove firme izađu sa niskim cenama,
mogu doživeti neuspeh ukoliko ne obezbede nastavu koja je
slična onoj koju nude tradicionalne obrazovne organizacije. One
paritet mogu ostvariti u dimenzijama diferencijacije, kao što su
kvalitet ili reputacija;
Prevelika usredsređenost na smanjenje troškova može dovesti do
ignorisanja zahteva kupaca za novim osobinama proizvoda,
smanjenje cenovne elastičnosti i novih načina upotrebe
proizvoda.
Strategija diferencijacije
2
redak slučaj da su kompanije osmislile proizvode koji se u
potpunosti razlikuju od konkurentskih ili su razvile jednu
osobinu proizvoda do perfektnosti, a da je ta stvorena vrednost
potpuni promašaj. Primer ovakve nepažnje je bas gitara Gibson
Dobro. Ideja je bila dizajnirati akustičnu bas gitaru sa dovoljnom
jačinom zvuka, s’obzirom da bas gitare ne proizvode zvuk
dovoljne jačine. Međutim, kako su se muzičari lako snalazili i
ovaj problem rešavali pojačavanjem zvuka mikrofonom,
proizvod u potpunosti nije bio prihvaćen.
Preterano diferenciranje- proizvodi svojim karakteristikama
prevazilaze zahteve kupaca. Kupac će retko kada platiti veću
svotu za nešto što mu u suštini nije neophodno. Kompanije
mogu otići tako daleko da stvore vrednosti koje apsolutno
nemaju upotrebnu vednost. Mercedes-Benz je napravio takvu
grešku sa svojim modelom S klase. Čak je i jedan od izvršnih
direktora u Mercedesu, Stiven Volfsrid izjavio da je eliminisao
600 funkcija iz mercedesovog vozila, jer su to bile funkcije koje
nikome nisu bile potrebne i koje niko nije umeo da koristi.
Suviše visoka premijska cena- koliko god bile dobre
karakteristike proizvoda koje nudi jedno preduzeće, previsoke
cene u odnosu na u istom rangu proizvode konkurenata mogu da
odbiju kupce. Durasell je primer za kompaniju koja nije uspela
da ubedi kupce u superiorni kvalitet svojih baterija i da ih proda
za mnogo višu cenu u odnosu na obične baterije.
Diferencijacija koju je lako imitirati- diferencijacija se pokazuje
uspešnom samo u jednom vremenskom periodu, jer nakon
određenog vremena dobijene prednosti se gube usled imitiranja i
kopiranja.
Nesposobnost da se diferencirana osobina signalizira kupcu-
kupac i prodavac mogu imati drugačiju percepciju
diferencijacije, tj. može se desiti da „lepota postoji samo u očima
onoga koji ju je stvorio“.
Strategija fokusa
Još jedna od Porterovih generičkih strategija zasniva se na izboru
jednog uskog konkurentskog polja u okviru privredne oblasti.
4
Preduzeće koje se odluči za ovakvu strategiju najpre odredi jedan
segment ili grupu segmenata koje se razlikuju od ostatka privrednog
okruženja i tek onda kroji svoju strategiju prema njima. Fokuseri
postižu konkurentske prednosti tako što se, nakon što odrede ciljni
segment, u potpunosti fokusiraju na njega. Ovako uzak segment se još
naziva i niša.
Postoje dve varijante strategije fokusa.
1.Troškovno vođstvo u segmentu- preduzeće teži da stvori prednost
troškova u odabranoj niši.
2. Diferencijacija u segmentu- ponuditi kupcima iz niše nešto
drugačije u odnosu na konkurenciju.
Prednosti korišćenja ove strategije:
Ostvarivanje visokih prinosa;
Nizak rizik od neuspeha;
Smanjena konkurencija.
Nedostaci strategije fokusa su:
Postoji opasnost od povećanja konkurencije- ako i konkurenti
uvide šansu za uspeh u niši koju uslužuje konkretno preduzeće
oni mogu pokušati da prodru do tog segmenta;
Pokušaji imitacije- konkurenti koji odluče da osvoje određeni
segment mogu da imitiraju konkretno preduzeće i da nastupe sa
možda nižim cenama ili da kopije iskoriste za prikazivanje širem
tržištu što dovodi do toga da niša koja je sebe smatrala
jedinstvenom po korišćenju tog proizvoda može da postane
nezainteresovana za njega.
Fokuseri postaju koncentrisani na specijalizaciju proizvoda da
počinju da stvaraju toliko usku upotrebnu vrednost proizvoda da
kupac gubi interesovanje za nju.
Strategije ulaska na tržište
Kada jednom uđe na tržište novo preduzeće mora da odabere
konkurentsku strategiju. Na izbor strategije mogu da učestvuju dve
5
primaocem franšize, u kojem proizvođač ili distributer proizvoda ili
usluge zaštićenog robnom markom ustupa pravo nekoj kompaniji za
lokalnu distribuciju proizvoda ili usluga uz pridržavanje standarda
kvalieta, pri čemu zauzvrat dobija naknadu. Davalac franšize može
pomoći novom preduzeću, kod obuke zaposlenih, računovodstvenim
uslugama, procenom performansi posla, asistencijom u izboru lokacije
i sl. Davalac franšize može dati netačne informacije vezane za
uspešnost posla ili neispunjavanjem obaveza iz ugovora dovesti u
pitanje ceo poduhvat, i sl.
Iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluge.
1. transferisanje
proizvoda ili usluge na nove lokacije; isti tip posla obavlja na mnogim
lokacijama, recimo poslovi kao što su benzinske pumpe ili lanci
malopriodaje. Nova preduzeća mogu primeniti ovo načelo poslovanja.
Potrebno je proceniti potencijal novog posla, kao i resurse za ovakve
poduhvate. 2. popunjavanje nedovoljne ponude nekih proizvoda ili
usluga. Ukoliko one kompanije koje su već u poslu ne uoče da postoji
oskudica za određenim proizvodima ili uslugama (za vodom,
stanovima), koja može biti izazvana brojnim faktorima – javlja se
šansa za preduzetnika, na početku postoji malo rizika ali sa uvećanjem
broja konkurenata smanjuje se potencijali posla. 3. kapitalizacija
neiskorišćenih resursa. Potrebno je uočiti koji su to resursi a zatim
proceniti potencijale posla. Recimo, šumarstvo, rudarstvo,
prikupljanje i prerada materijala koji se mogu reciklirati. Mora se
videti zašto ti resursi nisu iskorišćeni, šta preduzetnik zna što drugi ne
znaju, kakav je potencijal posla.
Sponzorstvo novog preduzeća.
Jedna od najbezbednijih strategija
ulaska je iskorišćavanje nečije spremnosti da pomogne osnivanje
novog preduzeća: 1. kupci mogu biti zainteresovani za proizvode
novog preduzeća i mogu platiti unapred za proizvode, putem
narudžbine velikih količina, putem ugovora o stalnim kupovinama i sl.
2. dobavljači koji su zainteresovani za razvoj novog preduzeća kao
korisnika njihovih usluga, mogu ga sponzorisati tako što će mu
unapred isporučiti proizvode i usluge. 3. investitori mogu poći od
profitabilnosti ili pomagati svojim prijateljima u otpočinjanja novog
posla, ili od toga da će se zaposliti u novom preduzeću i biti direktori i
7
