ALFA
SEMINARSKI RAD
MEDJUNARODNI MENADZMENT
JAPANSKI MENADZMENT
Student:REJCEL
Profesor:
Februar, 2012.
SADRŽAJ
.............................................................................................................................1
UVOD
...................................................................................................................................2
1.OSNOVE JAPANSKOG MENADĐMENTA
..........................................................2,3,4
2.SPECIFIČNOST JAPANSKOG MENADŽMENTA
..................................4,5,6,7,8
3.TEORIJA Z
...............................................
..........................................8,9,10,11
4.PRIMERI I MIŠLJENJA DRUGIH O JAPANSKOM MENADŽMENTU
.......12,13
ZAKLJUČAK
.....................................................................................................................14
LITERATURA
...................................................................................................................15
menadžment predstavlja metode upravljanja u širem smislu koji daje uspešne
rezultate i doprinosi ostvarivanju optimalnih ciljeva.
1.OSNOVE JAPANSKOG MENADZMENTA
Japanski menadžment ima svojih karakteristika koje nije lako objasniti, a
tamo gde ima logičnosti, one su rezultat pre svega karakteristika samog
Japana. Iako postoje brojni detalji koji mogu biti od velikog značaja, osnovu
japanskog menadžmenta čine nekoliko najvaznijih elemenata:
Hijerarhija
- japansko društvo egzistira na višedimenzionalnim
hijerarhijskim osnovama. U japanskoj kompaniji najstariji je predsednik
kompanije a za njim se ređaju ostali menadžeri. Za razliku od Zapada, u
Japanu se može naći mnogo više starijih ljudi koji obavljaju poslove u
skraćenom radnom vremenu. Stariji je onaj ko ima više godina života, a
ukoliko se nađu lica istog nivoa i iste starosti, u prednosti je onaj ko ima
završenu bolju školu.
Postoji vertikalna nadređenost i podređenost, i to je pravilo u svim oblastima
privrede i društva. Kada radnik započne posao u nekoj kompaniji, mora poći
od najnižeg radnog mesta. Ne zadržava se dugo na tom poslu, jer posle toga
biva premešten na druga radna mesta. Japanci smatraju da ce radnik mnogo
bolje obavljati svoj posao ukoliko upozna sve probleme organizacije i ako
dobro upozna celu kompaniju. Menadžeri rade bez radnog vremena, obavljaju
sve vrste poslova,pa čak ako je i potrebno-posao čistačice. Menadžeri raspolažu
pozamašnom svotom novca,ali su veoma štedljivi i kad saberu sve na kraju
godine,budu u velikom plusu.
Struktuiranje organizacije-
Japanska organzaciona struktura eliminiše
uglavnom tri nedostatka: muni-preopterećenost, muda-nepotrebno
razbacivanje i mura-neujednačenost, poznatija kao tri “M”.
2
Postoji strategijski, srednji i nizi menadžment. Strategijskim menadžmentom
se bave generalni menadžeri, imaju od 10-20 članova. Ovaj menadžment se
trudi da svoje odluke prosledi nižim nivoima u vidu preporuka i informacija, a
ne u vidu naređenja. Ispod strategijskog nalazi se srednji menadžment u
zvanjima “buco” i “kaco”. Ovo je možda i najteži posao,jer moraju da se
potrude da odrade zahteve poslate sa višeg nivoa, a mora da otkrije i
probleme, sakupljajući ingormacije iz različitih struktura.
,,Srednji menadžment obično obavlja sledeće poslove:
-odgovara za organizacionu jedinicu u operativnom rukovođenju
-otkriva i rešava probleme unutar organiacionih sistema
-vodi potčinjene i podrzava razvojne aktivnosti
-obrazuje, obučava i trenira potčinjene
-usavršava sebe i proširuje sopstvena znanja
-vrši motivaciju i stimulaciju.’’
1)
Prosečno radno vreme srednjeg menadžmenta je oko 11 casova,najviše
vremena utroši na komuniciranju, a najmanje u kancelariji. Nizi menadžment
u japanskim kompanijama čine super vizori i poslovođe. Njih čini 10-20 ljudi i
oni obavljaju svakodnevne, rutinske poslove.
Postoji dva tipa nižeg menadžmenta, a to su: sa diplomom fakulteta i bez
diplome fakulteta. Prvi su mlađi i imaju manji radni staž,a drugi su starosti od
oko 50 godina, sa dužim radnim stažom i na odgovornim mestima. Poseban
tim nižeg menadžmenta čine rukovodioci koji se zovu “kakarico”. To su
rukovodioci odmah ispod srategijskog ili srednjeg menadžmenta. Njihov posao
je da uspostave komunikaciju izmeju uprave i korporacije, odnosno radnika.
U japanskom menadžmentu se u razmacima od nekoliko godina vrši rotacija,
odnosno promena radnih zaduženja, ona obuhvata sve nivoe, tako da svako
svakog može da zameni.
Stil upravljanja-
osnova za uspešan rad svakog pojedinca je efikasan način
upravljanja. Japanski stil se razlikuje od stila upravljanja u drugim zemljama.
Uticaj predsednika u velikim korporacijama je nevidljiv, dok u malim je
prisutan cak i u rutinskim poslovima. Japanski menadžer se trudi da
motiviše, praktikuje zajedničke sastanke, da bi kroz razgovor sa radnicima
zajedno donosili zakljucke i poboljšavali produktivnost.
Takodje,japanski menadžment upravlja uspostavljajući prisnu saradnju sa
japanskim sindikatima.Zadatak sindikalnog pokreta je: da se organizuje, da
sklapa kolektivne ugovore, da organizuje štrajkove. Predsednik japanske
korporacije jutarnje časove posvećuje radu sa direktorima,a popodne sa
saradnicima iz okruženja, dok večernje časove provodi na prijemima sa
poslovnim partnerima. Subotu koristi za organizovanje golf takmicenja sa
kupcima.
Odlučivanje-
japanski menadžer za odlucivanje formira grupu od 3-5
izvrsilaca tako da je odlučivanje u nadležnosti grupe. Niko od njih ne donosi
odluke tek tako,smatra se da je to jedna od najsloženijih menadžerskih
aktivnost. Nikad se neće zadovoljiti prvim odgovorom, vec ce što više da
razmatra da bi došao do pravog rešenja. Karakteristično je da ja japansko
odlučivanje zasnovano na predlozima srednjeg menadžmenta. Bazirano je na
sistemu konsenzusa koji se naziva “nimavaši”.
Po mnogima to je jedan od najznačajnijih elemenata za donošenje kvalitetnih
odluka,pa je skoro nemoguće zamisliti odlučivanje bez njega, dok niži i sredji
menadžment izrađuje takozvani “ringi so”. To je dokumenat koji je svim
učesnicima na raspolaganju na koje se odluka odnosi. Za japanski
ima tri nivoa. Na vrhu piramide nalazi se strategijski menadžment, koji se
obično sastoji od : predsednika ili generalnog direktora, operativnog direktora,
direktora i odbora direktora.
Strategijski menadžment svoje odluke prosleđuje nižim organizacionim
nivoima u obliku preporuke, sugestije ili informacije, a retko u obliku
zaključka, naredbi, naloga, instrukacija kojih se obavezno moraju pridržavati.
Drugi nivo čini tzv. srednji menadžment. Taj menadžment je odgovoran za
organizacionu jedinicu kojom rukovodi. On izrađuje planove za akciju, kako bi
se realizovali zahtevi koji dolaze odozgo. On takođe, mora da otkrije i
probleme koji postoje u raznim organizacionim jedinicama i da ih prosledi na
više. On vodi, obrazuje, obučava i tretira podčinjene; motiviše i stimuliše;
podstiče kreativan rad i stvaralaštvo. Takodje rade na sopstvenom
usavršavanju. Od kvaliteta ovoga menadžmenta uglavnom zavise rezultati
poslovanja firme. Niži menadžment u japanskim firmama čine nadzornici,
super - vizori, poslovodje, poenteri i sl. Ovaj sloj menadžmenta obavlja
svakodnevne rutinske poslove. Po pravilu pojedinci iz ovog menadžmenta
rukovode sa 10 do 20 ljudi.
2)Dr.M.Jovanović,
Interkulturni menadžment
,Beogead ,2001god.
4
Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da tako organizuje rad da se
poslovanje firme odvija kontinuelno, bez smetnji, uz propisani standardni
kavlitet, kao i da vode računa o troškovima. Briga o troškovima u Japanu je
jedan od najvažnijih zadataka svih menadžera. I to ne samo da se postojeći
troškovi ne povećavaju, već kako da se oni smanje. Tamo se operativni
menadžment sastoji od dve strukture menadžera. Prvu čine mladi ljudi koji
imaju fakultetske diplome, ali i nedovoljno iskustva. Obično im je to prvo
angažovanje u praksi. Drugu strukturu čine stariji menadžeri (obično imaju
oko 50 godina) koji nemaju fakultetske diplome, ali imaju dosta praktičnog.
iskustva i zauzimaju odgovorna mesta.
Iz tog nižeg menadžmenta registruju se pojedinci za srednji i kasnije i za top
menadžment. Napredovanje u karijeri se vrši isključivo na osnovu rada,
znanja i postignutih rezultata u radu. U poslednje vreme prednost se sve više
daje mladjim, školovanim, ambicioznim pojedincima. Takodje je bitno za
japanske firme da se pri izboru ljudi za srednji i top menadžment biraju
najistaknutiji pojedinci iz nižeg menadžmenta. Tu se takodje prednost daje
Ijudima iz firme u odnosu na one iz drugih firmi. Zato se često kaže da
japanskim kompanijama upravljaju menadžeri koji su nekada bili radnici u
njima.
,,Na visok kvalitet inovacija japanskih kružoka kvaliteta ukazuje podatak da je,
na primer, velika japansa kompanija Nipon stil (Nippon Steel) zaradila (1989.
godine) 28% svog profita zahvaljujući predlozima inovativnih grupa u toj
godini. U to vreme ova kompanija je imala blizu 80,000 zaposlenih, od čega je
