MENADŽER KAO
FAKTOR
ORGANIZACIJSKE PROMENE
Jaèanje uloge menadžmenta lokalne samouprave
Naša je buduænost je i ovde gde jesmo, ukoliko smo u stanju da je sagledamo drugaèije i
imamo snažnu volju da je izmenimo.
Charles Handy
PREDGOVOR
Postoji uverenje da jedino što je danas izvesno u menadžmentu jeste izvesnost promene.
Nesumnjivo je da koncepti strategija i menadžmenta pre
dstavljaju oblasti u kojima se
dešavaju brze promene. Za to postoji više razloga, a medju prvima je svakako postojanje
žestoke konkurencije u sferi nedovoljnih resursa, naroèito u javnom domenu. To nas
upuæuje na zakljuèak da se menadžeri stalno suoèavaju
sa izazovom da rade više uz
manje raspoloživih resursa. Drugo, sve su izraženiji zahtevi potrošaèa (èitaj gradjana) za
boljom uslugom, kvalitetnijim proizvodom, odgovornom i otvorenom organizacijom. Iz
moje perspektive, mala je razlika u znaèenju pojmova potrošaè i gradjanin. Usvajanje i
primena ovog koncepta meðu brojnim progresivnim menadžerima lokalne samouprave
predstavlja dobar primer za ilustraciju kako se startegije vremenom menjaju. Treæe,
ubrzani razvoj i olakšane komunikacije na relaciji menadžmen
ta i njegove primene na
tržištu predstavljaju pravi fenomen savremenog doba. Tako na primer, sve što je potrebno
da uèinite kako biste došli do novih saznanja iz oblasti menadžmenta, danas je dovoljno
da jednostavno pristupite Internetu.
Najzad, menadžmen
t je i u privatnoj i javnoj sferi postao
legitimna
profesija. Izmedju
ostalog to znaèi da se sredstva ove profesije, njeni koncepti i strategije stalno unapredjuju
i redefinišu, kako medju onima koji istražuju i pišu o ovom fenomenu, tako i medju
onima kojima je to profesija. U stvari, u uslovima stalnih promena ove discipline, gotovo
je nemoguæe ustanoviti odakle sve potièu nove ideje. Da li nastaju u salama nauènih
akademija, istraživaèkih institucija ili u redovima sve veæeg broja menadžerskih
konsultana
ta kojima je potrebna nova roba za tržište. Ili možda potièu od agresivnih i
inovativnih operativnih organizacija, korisnika menadžerskih koncepata, strategija i ideja.
PRIRUÈNICI ZA TRENING NASTALI U SLOVAÈKOJ
Jedan od glavnih programskih ciljeva Centra za razvoj lokalne samouprave (LSGAC) uz
finansijsku podršku Amerièke Agencije za medjunarodni razvoj (USAID) jeste upravo
jaèanje internih kapaciteta za razvoj i efikasno funkcionisanje lokalne samouprave.
Programski ciljevi podrazumevaju izradu odgova
rajuæih priruènika za trening, edukaciju
trenera i unapredjivanje menadžmenta edukacije za efikasno funkcionisanje lokalnih
vlasti. Sve ove aktivnosti ugradjene su u kontekst programskih ciljeva LSGAC da
potpomogne efikasno i odgovorno funkcionisanje lokal
nih vlasti u pružanju usluga
gradjanima. Serijal pripremljenih priruènika je namenjen predstavnicima lokalnih vlasti
kao podrška unapredjenju njihovih performansi i to kroz primenu modernih
menadžerskih principa i pozitivnih primera iz prakse.
2
M
enadžer kao faktor organizacijske promene
samouprave i njen razvoj tokom poslednjih nekoliko decenija, posebno u SAD i drugim
zapadnim zemljama i 2) kultura organizacije, njeno uspostavlja
nje i inoviranje u službi
izmenjenog mandata lokalnih vlasti kao temeljne institucije u izgradnji otvorenih
demokratskih društava. Radne sveske zamišljene su kao priruènici za planiranje i
upravljanje promenama u organizaciji, što je osnovna tema Radne sveske 3.
Osnovni tematski modul koji se nalazi u Radnoj svesci 3 pod nazivom
Menadžer kao
faktor organizacijske promene
, skoncentrisan je na koncepte i strategije planiranja
promene u organizaciji i njenom neposrednom okruženju. Iako je mnogo toga napisano
o
razvoju i planiranju organizacije, ova tema još uvek predstavlja znaèajan aspekt ukupne
problematike. U metaforièkom smislu, ovaj Modul inkorporiran je u ostale priruènike u
izdanju LSGAC. Oni sadrže metodièke osnove za razvoj veština kroz radionice
konsultativnog tipa s posebnim akcentom na dve faze procesa unapredjivanja
organizacije, ugovaranje, prikupljanje i analizu podataka.
Radna Sveska 4, pod nazivom Menadžer kao vizionar, obradjuje probleme i procese
vezane za strateško planiranje. Za mnoge je strateško planiranje zapravo saveznik
planiranog procesa promene. Za druge pak, ono predstavlja nepotrebno preklapanje u
konceptu. Ipak, strateško planiranje je potencijalno znaèajan instrument planiranja
buduænosti jedne lokalne zajednice. Kako nas Tom Cannon podseæa u svojoj knjizi
Dobrodošla, revolucijo
: je
menadžeri su vajari a strategija njihov umetnièki materijal...,
kao i samo umetnièko delo u stalnom procepu izmedju moguæih alternativa u prošlosti i
potencijalnih rešenja buduænosti.
Na kraju, tu je i Radna Sveska 5, pod nazivom
Menadžer kao faktor profesionalnog
razvoja zaposlenih
. Koncepcijski oslonjen na ulogu graditelja institucija, posveæen je
razlièitim stilovima upravljanja zasnovanim na konkretnim situacijama u praksi. Buduæi
da se ovakav pris
tup menadžmentu u velikoj meri oslanja na visok nivo razvijenosti
ljudskih resursa u opredeljivanju odgovarajuæih menadžerskih koncepata i njihove
primene u praksi, Radna Sveska sadrži detaljan uvid u potencijale zaposlenog personala i
unapredjenje organiz
acije rada. Pored toga uvedeni su i elementi sve èešæe prakse
stvaranja interdisciplinarnih i intersektorskih timova èije funkcionisanje znaèajno
doprinosi unapredjenju performansi unutar složenih organizacija.
ZAHVALNOST MNOGIMA KOJI SU OMOGUÆILI IZRADU PRIRUÈNIKA
Mnogo je pojedinaca i organizacija koje su doprineli realizaciji naših napora. Set
priruènika je prvobitno nastao pod pokroviteljstvom Centra Ujedinjenih nacija za razvoj
ljudskih naselja (HABITAT), i pod rukovodstvom Dr. Tomasz Sudra, direktorom
Trening Centra. Izradu dopunjenog izdanja potpomogla je Amerièka Agencija za
medjunarodni razvoj (USAID), uz saradnju sa Medjunarodnom asocijacijom za
menadžment gradova i regiona (ICMA) i Slovaèkim Centrom za razvoj lokalne
samouprave (LSGAC). Ova inst
itucija èiji rad potpomaže USAID, bavi se pre svega
razvojem i unapredjivanjem kapaciteta lokalne samouprave uz podršku lokalnih
institucija.
4
M
enadžer kao faktor organizacijske promene
Medju njima posebno istièemo Fondaciju za trening i edukaciju predstavnika lokalnih
samouprava u Republici Slovaèk
oj, Regionalne Trening centre, Školu za razvoj javne
uprave, Akademiju Istropolitana, kao i novo-osnovanu Asocijaciju za razvoj i trening u
menadžmentu. Za izradu samih priruènika, posebnu zahvalnost dugujemo Dr. Anastaziji
Kozakovoj, koja je bila na èelu savetodavnog odbora i tima eksperata u èijem su sastavu
bili još i opštinski menadžeri Jana Blažejova, Jan Dreisig, Rièard Hojer i Marija
Fligelova, treneri Stefania Hrivnakova, Daniela Halasova i Luba Vavrova. Posebnu
zahvalnost dugujemo Peteru Berciku, savetniku Ministarstva unutrašnjih poslova
Slovaèke, kao i Holly Ingram za kompjutersku obradu dokumenata i njhovu prezentaciju
na Internetu. Bez izuzetnog zalaganja Lube Vavrov, moje koleginice iz LSGAC i David
Tees-a koji je unosio metodološke inovacije,
izrada serije ovih priruènika teško da bi bila
moguæa.
Tokom kraæeg boravka u Slovaèkoj ostvario sam izvanrednu saradnju sa
gradonaèelnicima, lokalnim veænicima u njihovim naporima ka uspostavljanju otvorenog
demokratskog društva i razvoja lokalne zaje
dnice. Nadam se da æe serijal ovih priruènika
koji se nalaze pred vama biti od koristi za odgovorno ostvarivanje svih funkcija u pravcu
jaèanja efikasnosti i odgovornosti lokalnih vlasti.
Fred Fischer,
Bratislava Slovaèka 1998.
5
M
enadžer kao faktor organizacijske promene
Refleksije......................................................................................................................42
Faktorska analiza..........................................................................................................42
Uputstva za faktorsku analizu.......................................................................................44
Zadovoljavajuæa opcija.....................
.............................................................................45
Taktika 4- Planiranje toka akcije...................................................................................47
Svoðenje više opcija na jednu............................
...........................................................47
Detaljni plan akcije.......................................................................................................48
Potencijalne posledice..................................................................................................48
Varijante moguæih posledica........................................................................................49
Utvrðivanje redosleda aktivnosti..................................................................................50
Refleksije......................................................................................................................50
Taktika 5-
Mobilizacija raspoloživih resursa...............................................................53
Mobilizacija dodatnih resursa.......................................................................................54
Refleksije......................................................................................................................55
Deo 2- Organizacija organizacije –
podstièe ili otežava upravljanje promenama
Za èime tragati..............................................................................................................57
Fragmentacija politièke stvarnosti..........................................................
......................58
Umetnost upravljanja ne-organizacijama.....................................................................59
Da, ali šta s organizacijom............................................................................................60
Refleksije......................................................................................................................61
Taktika 6 – Eksperimentisanje, testiranje i redizajn.....................................................62
Opcija 1 – Testiranje i redizajn.....................................................................................62
Redizajn, da ili ne.........................................................................................................64
Opcija 2 – Eksperimantisanje.......................................................................................65
Takozvana organizacija za uèenje................................................................................66
Refleksija......................................................................................................................68
Taktika 7 – Implementacija..........................................................................................70
Podrška implementaciji odozgo...................................................................................70
Refleksija......................................................................................................................72
Ljudski resursi i implementacija (u rukavicama).........................................................72
Pitanja koja se rešavaju u toku implementacije............................................................73
Implementacija planiranih promena može biti vreme tranzicije za
èlanove organizacije......................................................................................................73
Refleksije.......................................................................................................................75
Tranzicijska krivulja......................................................................................................76
Taktika 8 – Evaluacija efekata.......................................................................................80
Neki osnovni principi.....................................................................................................80
Kriterijumi procene efekata............................................................................................81
Merenja...........................................................................................................................82
Izvori informacija...........................................................................................................83
7
M
enadžer kao faktor organizacijske promene
