28.Sredstva alati odlucivanja
Posto se vecina odluka donosi u uslovima relativnog rizika I neizvesnosti, dobro je imati takve tehnike koje ce
pomoci u predvidjanju poslovne buducnosti.
Operacionalana istrazivanja
(OI) sastoje se iz koristenja naucnih
modela za predstavaljanje realne situacije pri rešavanju složenih problema. U OI spadaju mrezna analiza, analiza
rizika I statisticka teorijia odlucivanja. Osnovni koraci u primeni OI su (
6
): formulisanje problema vezanog za ceo
poslovni sistem, konstrukcija matematickog modela sistema, razvoj solucije iz modela, testiranje modela,
postavljanje feed-back mehanizma, primena solucije. Ovim modelom se ne odlučuje, služi samo kao pomoć.
“Drvo
odlučivanja”
je često primenjivano sredstvo u procesu odlučivanja-mapa mogućih rešenja u različitim fazama
odlučivanja. Pogodna je kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utiče na sledeću. (prednosti u
strateškim odlukama-naziru se slabosti).
Breinstorming
je veoma moderna tehnika odlucivanja u kojoj ucestvuje
veci broj ljudi, u slobodnom prevodu borba misljenja ili borba ideja. Da bi se breinstorming razlikovao od debate
potrebni su sledeci uslovi: 1.)niko ne rukovodi sastankom, 2.)niko ne sme da nameće svoju ideju, 3.) nijedna ideja
nije besmislena, 4.)nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje, 5.) svako može da da samo jednu ideju.
Delfi
tehnika za podršku odlučivanju sastoji se iz više faza: 1.) treba odabrati eksperte za određenu oblast, 2.)
treba jasno formulisati zahteve na koje eksperti pismeno odgovaraju, 3.) analiza primljenih ideja koju obavlja
poslovodni odbor ili koordinatorski tim. U novije vreme Elektronska Delfi tehnika.
29.Swot analiza
Sa ciljem odredjivanja potrebne strategije planeri organizacije moraju razmatrati dva kljucna pitanja:1.Koji je
trenutni ucinak kompanije na trzistu? 2.Koji faktori okruzenja kompanije mogu bitno uticati na njenu buducnost?
Odgovori na pitanja dobijaju se analizom cetri kljucna faktora: snage (Strengths)-povećanje obima proizvodnje,
slabosti (Weaknesses)-izvoz na tržište sa nestabilnom političkom situacijom, mogucnosti (Opportunities) kompanije
I opasnosti (Threats) okruženja koje joj prete mogu se sagledavati kroz analizu tehnoloških, ekonomskih, političkih
i socijalnih trendova, kao i kroz osmatranje konurencije . Prva slova naziva ovih faktora cine I naziv ove analize
SWOT.
30.Tows matrica
Pocetkom osamdesetih godina Hajnc Vajrih je razvio TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza
samo poredane obrnutim redosledom. Prema ovoj matrici cetri alternativne strategije su moguce:
WT
strategija,
kada se tezi maksimalnom smanjenju slabosti I opasnosti;
WO
kada se tezi smanjenju slabosti I maksimalnom
povecanju mogucnosti kompanije,
ST
koja suprostavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa trzista,
SO
kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriscavaju sve mogucnosti na trzistu (ova je i najpoželjnija).
31.Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BSG matrici
Pre nego sto se krene u stratesko planiranje potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na trzistu na kome ona
deluje.Treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na iskustvo(ukupni volumen poslovanja od osnivanja pa do dana
pozicioniranja), kao u odnosu na stopu rasta poslovanja (tj. tražnju proizvoda ili usluga). Kada se ovi parametri
utvrde onda se na BCG matrici moze sa prilicnom sigurnoscu utvrditi pozicija kompanije na trzistu a u odnosu na
konkurenciju. Raspored po kvadrantima!
32.Upravljanje prema ciljevima
Ovo je jedan od kljucnih principa strateskog menadzmenta. Njegova uloga je usaglasavanja (integracija)
individualnih ciljeva menadzera (zarada, napredovanje) sa ciljevima organizacije(profit, rast). Upravljanje prema
ciljevima (Management by Objectives – MBO). Najvaznije karakteristike(
3
): usmeren je na rezultate(prozvod) a ne
na aktivnosti (proces), razvija se kroz proces korporativnog planiranja prevodeci zajednicke ciljeve u individualne
ciljeve menadzera, tezi povecanju ucinka menadzera. Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju
ciljeva poslovnih jedinica, tj. indirektno usaglašavaju svoje sa ciljevima strateškog plana cele kompanije (slika).
Postavljaju se
standardi učinka
menadžera u svim ključnim oblastima (ne samo u proizvodnji, već i u drugim
sektorima, pomoću merenja napora). Javlja se tehnika koja pomaže delovanje MBO- tehnika lične i zajedničke
procene učinka. Vrši se analiza odstupanja učinka od operativnih planova, kao i odstupanja od očekivanih ciljeva
poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadžera. Ukoliko je potrebno obavlja se dodatna obuka menadžera.
1
33.Organizovanje (put!)
je proces koji se sastoji od(
4
): 1.) definisanja, grupisanja I struktuiranja
aktivnosti(šta se radi) 2.)podele I alokacije uloga a na osnovu grupisanja I struktuiranja aktivnosti(Ko će šta da
radi), 3.) utvrdjivanje mera rezultata grupa I pojedinaca (koliko će se proizvoditi) 4.) utvrdjivanje pravila I sistema
rada (kako će se raditi). Razlika izmedju organizovanja I organizacije? Prvo je proces a drugo socijalno grupisanje.
34.Razvoj organizacije
-je proces prilagođavanja organizacije permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. S druge
strane promena je stanje u kome ljudi eksperimentisu novim ponasanjem. RO se obavlja u vise faza:
1.)preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju potreba promena u organizaciji. Ukoliko se utvrdi da su neophodne,
top menadžment angažuje treću stranu- agens promena (ličnost koja je neutralna), 2.) faza analize I dijagnoze
(metode prikupljanja informacija-intervju i ankete na osnovu kojih agens postavlja dijagnozu), 3.) faza je dogovor o
ciljevima RO programa. U ovoj fazi menadzment kompanije u tesnoj saradnji sa trecom stranom postize saglasnost
u pogledu ciljeva RO programa. Ciljevi mogu biti povecanje profita, osvajanje veceg dela trzista poboljsanje radne
motivacije I slicno, 4.) planiranje sadržaja svake pojedinačne aktivnosti (akcioni plan), 5.)Aktiviranje plana RO
(kontrolu vrši top menadžmentzajedno sa agensom. Ukoliko se pojave poteškoće u realizaciji RO plana potrebne su
korekcije plana, 6.) Finalna faza- Revizija ciljeva i planova (može se desiti da je potrebno ozbiljno redefinisati
ciljeve).
Efekti RO (
7
): osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju, stvaranje org. strukture koja
podstiče kooperaciju, oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije, poboljšanje razumevanja org. ciljeva
od strane zaposlenih, razvoj menadžmenat u rešavanju stvarnih org. problema, stimulisanje kreativnostina svim
nivoima organizacije u rešavanju problema, povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.
35.Komunikacije u organizaciji
Jedan od kljucnih problema koje treba resiti u procesu organizovanja je komunikacija u organizaciji. Komuniciranje
je proces kreiranja, transmisije I interpretacije ideja, cinjenica, misljenja I osecanja, tj. njihova međusobna
razmena između dve ili više ličnosti. Informacije se mogu podeliti u formalne (sluzbene)-visok stepen pouzdanosti I
neformalne (glasine)-nizak stepen pouzdanosti. Podela se moze izvrsiti I na osnovu prostora sa kojeg informacije
dolaze. U tom smislu mogu biti interne ako dolaze iz same organizacije I eksterne ukoliko dolaze iz organizaciskog
okruzenja. Selekcija informacija je neophodna (odvojiti inf. Koje treba da budu dostupne samo top menadž. Od inf.
koje se distribuiraju na sve nivoe organizacije. Vertikalna komunikacija – centralizovane org. strukture – dvosmerno
se obavlja. Lateralna komunikacija podrazumeva protok informacija preko cele organizacije. Postoji nekoliko tipova
komunikacionih mreza: oblik lanca (centr. Div.ili funk. Org.str. sa pir ili net upravljanjem), oblik tocka
(najcentralizovaniji-funkcionalna org.struktura sa piramidalnim tipom upravljanja), kruzni tip (decentr.), u obliku
slova Y (centr. Div.ili funk. Org.str. sa pir ili net upravljanjem) I visekanalni tip (najdecentralizovaniji - matrična org.
struktura sa klaster tipom upravljanja.
36.Upravljanje vremenom
Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom. Osnova ucinka
svakog rada je u upravljanju vremenom. Efektivnost rada svakog pojedinačnog učesnika u procesu rada direktno je
uslovljena njegovim upravljanjem sopstvenim vremenom. Faktori iskorišćenja vremena (6): Priroda posla (radi li
sam-vreme raspoređuje po sopstvenoj proceni ili u grupi-vreme podređeno potrebama učinka. Radi li u novoj
kompaniji-niz nepredviđenih situacija uticaće na iskorišćenje vremena ili radi u kompaniji sa iskustvom-upravljanje
vremenom nije teško jer su norme davno utvrđene i proverene), organizaciona kultura, ličnost i kvalifikacija
radnika, praćenje potreba saradnika na poslu, stil upravljanja nadređenih, uticaj kolega. Menadzeri mogu na
nekoliko nacina poboljsati stepen iskoristenja svog vremena. Neke od mogucnosti su: planiranje koristenja vremena
(prioriteti i eliminacija beskorinih aktivnosti kojima se troši vreme), postavljanje kratkorocnih ciljeva I odredjivanje
prioriteta, delegiranje zadataka na nize administrativne strukture I sluzbenike (kooperativnost), razvoj odredjenih
vestina koje pomazu boljem iskoristenju vremena.
37.Organizvoanje ljudskih resursa
Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci I efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznacajnijih cinilaca dobre
organizacije. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između
članova organizacije. Umesto da pojedinac obavlja kompletan posao, vise pojedinaca obavljace pojedine delove tog
posla. Podela rada povećava efikasnost jer uska specijalizacija povećava veštinu rada, ali se vremenom pretvara u
2
