Menadzment

Menadžment

- skripta – 

1. Uvod u teoriju menadžmenta

   Prema Fayolu:

-

Menadžment predstavlja proces predviđanja, organizovanja, komandovanja, koodinacije i kontrole

-

Menadžment je proces ili funkcija koja je najznačajnija za svako preduzeće i ona obuhvata poslove upravljanja 

preduzećem.

Menadžment se pojavljuje u 

3 aspekta

 , tj ima trojaku funkciju:

1)

Proces upravljanja određenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi efikasnijeg dostizanja zajedničkih ciljeva.

2)

Posebna grupa ljudi čiji je posao da upravlja izvršenjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi dostizanja 
predvidjenih, zajedničkih ciljeva.

3)

Naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraživanjem problema upravljanja određenim 
poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima.

Menadžment se može posmatrati kao:

1)

Sa ekonomskog stanovišta

 on se može posmatrati kao proizvodni faktor, odnosno kao poseban resurs, kao sto su 

zemlja, rad i kapital.Smatra se da menadžment može, u odredjenom delu i na odredjeni način, da zameni rad i 
kapital. Menadžerski resursi mogu značajno da utiču na povećanje produktivnosti i profitabilnosti preduzeća.

2)

Sa stanovišta organizacije

 on se posmatra kao sistem vlasti, odnosno ovlašćenja grupe ljudi u realizaciji 

odredjenih poslova.

3)

Sa sociološkog stanovišta

, on se posmatra i kao klasni i statusni simbol.Rast potreba za menadžmentom i 

menadžerima dovodi do toga da menadžeri postaju intelektualna i obrazovna elita.

2. Razvoj teorije mendžmenta

Menadžment se razvijao kroz 

veći broj škola

, među kojima se izdvajaju:

1)

klasična teorija

2)

behejvijoristička 

3)

sistemska

2.1 Klasična teorija

Osnovna karakteristika klasične teorije menadžmenta je

 obraćanje posebne pažnje na upravljanje proizvodnjom i 

upravljanje preduzećem u celini, poboljšanje ukupne organizacije preduzeća i organizacije proizvodnje, a zanemarivanje 
pojedinca, ljudi. Pri tome se pojedinci tretiraju isključivo kao izvršioci radnih aktivnosti od kojih se traži da što efikasnije 
obavljaju postavljane zadatke.
Dosta se insistira na autoritetu i vlasti, koji bi trebalo da budu glavni principi na kojima se bazira efikasno rukovodjenje. Dobro 
definisani zadaci  zahtevaju podelu rada i specijalizaciju, na kojima se bazira rukovodjenje jedinstvom naredbi.
U okviru klasične teorije izvršeno je odvajanje upravljanja i izvršavanja, čime su zastupljena načela organizacije koja rad i 
upravljanje posmatraju odvojeno.

Slabosti:

 jednostrani pogled koji zanemaruje najznačajniji faktor za efikasnu proizvodnju – ljude. Zbog toga se klasična 

teorija smatra i nehumanom.

1

I pravac:

Taylor

 – Razvio je principe tzv.

naučnog upravljanja

. Zalagao se za primenu naučnih metoda u istraživanju i planiranju 

proizvodnje., nasuprot dotadašnjim metodama koje su se bazirale na iskustvu.

Osnivač je studije vremena,uveo je raščlanjivanje svakog rada na sitne delove i merenje vremena za izvršavanje tih 

poslova. Razradjivao je stimulativne sisteme plaćanja radnika po učinku i bazirao ih je na merenjiu vremena i 
utvrdjivanju standardnih vremena za odredjene poslove.

Tejlorovi principi:

1)

Razvijanje i primena naučnih metoda u proučavanju, planiranju i obavljanju radnih aktivnosti, umesto 

iskustvenih metoda

2)

Insistiranje na primeni naučno dobijenih metoda realizacije odredjenog posla, umesto radnikovih 

iskustvenih načina rada

3)

Selekcija i obučavanje radnika za rad na određenim poslovima

4)

Podela rada i specijalizacija u cilju povećanja efikasnosti.

               On je tvorac i zastupnik tzv. funkcionalnog sistema organizacije preduzeća, koji 
               predvidja strogu podelu rada izmedju rukovodioca i radnika, izmedju pripreme posla 
               i njegovog izvršenja, čime se praktično vrši odvajanje upravljanja i izvršenja. 
               Zalaže se i za uvođenje više posebnih službi ili ljudu koji bi organizovali  pojedine 
               usko specijalizovane poslove vezane za prpremu rada, organizovanje, praćenje 
                izvršenja, kontrolu itd.

Tejlorovi sledbenici:

-

F. i L. Gilbert:

 nastavili rad na proučavanju i analizi rada, oni su pioniri na polju istraživanja pokreta i 

smatra se da su oni razvili studiju pokreta.

-

Gantt:

 radio je na razvijanju stimulativnih sistema nagradjivanja a posebno je poznat po gantogramu, 

tabelarnom sistemu za planiranje i praćenje proizvodnje

-

Ford:

 pokretna traka, lančani sistem proizvodnje

II pravac:

 – II pravac se jos naziva i 

administrativno upravljanje

 i odliku je se globalnim 

                        prilazom organizaciji preduzeća. On polazi od ukupnog poslovanja 
                        preduzećem i teži da najpre reši globalne upravljačke probleme na nivou 
                        preduzeća.

Fayol: 

je povećanje efikasnosti tražio u rešavanju globalnih problema organizacije i upravljanja preduzećem.

          On je zastupnik tzv.

 „ administrativne doktrine“

. 

             On je smatrao da celokupnu delatnost preduzeća može podeliti u

 6 funkcija

: ------tehničku,

             komercijalnu,
             finansijsku, 
             izveštavanje, 
             bezbednost i 
             upravljanje. 
  

Upravljanje je najvažnija f-ja koja se sastoji od: predvidjanja,organizovanja, komandovanja, koordinacije i kontrole. 

             Zalagao se za hijerarhijsku organizaciju preduzeća. U hijerahijskom sistemu organizacije, odredjuje se da svaki 

rukovodilac upravlja svim funkcijama koje su mu podredjene, dok je svaki radnik podredjen samo jedom 
rukovodiocu.

Sa klasičnom teorijom dosta zajedničkog ima(malo pažnje poklanja čoveku a daleko više 
samoj organizaciji) i 

Birkratski pristup

 čiji je tvorac i glavni protagonist 

Veber:

 Zasniva se na racionalnom pristupu organizaciji. 

              Birokratska organizacija vrši preciznu podelu rada, tako da su zadaci i kompetencije tačno utvrđeni i razgraničeni, 

2

2.5 Kontigencijski pristup

Jedan od najnovijih pristupa menadžmentu. Prema ovom pristupu, smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji 
može da garantuje efikasnost organizacije, već se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju unutrašnje faktore i spoljašnje 
veze organizacije. Zbog toga treba odrediti najprikladniju organizacionu strukturu koja će odgovarati datom skupu slučajeva.
Valjano odredjivanje organizacione strukture zavisi od izbora najbolje kombinacije sledećih faktora:

-

okoline, 

-

tehnologije, 

-

ljudskih veština i 

-

motivacije.

Lawrence i Lorsch

 – su uveli kontigencijski pristup.Oni su sproveli istraživanje vezano za 

   stanje 

diferencijacije

 (nju su posmatrali kao specijalizaciju 

                                    zadataka i poslovnu orjentaciju preduzeća) i 

integracije

 (kao oblik i 

                                    način povezivanja i saradnje pojedinih delova preduzeća).

Burns i Stalker 

– Proučavali su načine i mogućnosti prilagođavanja firmi iz elektronske 

                              industrije promenama. 

                                  Istraživanja su pokazala da postoje 

2 tipa menadžment sistema

:

-

mehanički sistemi

 (koriste, u znatnoj meri, principe i metode klasične teorije 

                                      organizacije, kao što je precizno definisanje uloga, hijerarhiska 
                                      struktura i vertikalni uticaj izmedju članova hijerarhije) - Pogodniji 
                                      za relativno stabilnije uslove
-

organski sistemi

   (fleksibilniji su u korišćenju odgovarajućih principa i metoda. Kod 

                                     njih se, u zavisnosti od slučaja, uloge mogu redefinisati, kontrola i 
                                     autoritet su povezani, a uzajamni uticaj je vise poprečni nego 
                                     vertikalni) - Pogodniji za nestabilne uslove gde se dogadjaju 
                                     promene

Joan Woodward 

– Istraživala je mogućnosti i načina primene  principa klasične teorije organizacije u proizvodnim 

preduzećima u Engleskoj. Ovim istraživanjem utvrdjeno je da postoji odredjena veza izmedju organizacione strukture 
preduzeća i proizvodnog sistema, odnosno tehnologije.

Pri tome se vrši klasifikacija u 

3 osnovne vrste proizvodnje

:

1)

Pojedinačna i maloserijska proizvodnja

2)

Velikoserijska i masovna proizvodnja

3)

Prosečna proizvodnja

Obavljena istraživanja pokazuju da je za firme sa maloserijskom i pojedinačnom proizvodnjom pogodnije da imaju 
organsku strukturu, dok je za velikoserijsku i masovnu proizvodnju pogodnije da imaju mehanicističku strukturu.

Aston group

 – Puch, Hickson i dr. Sa Univerziteta Aston u Birmingemu.

 Istraživači ove grupe bavili su se

istraživanjem različitih aspekata 

                         organizacione strukture, tehnologije i okoline.

        Istraživali su efekte 

strukturnih varijabli 

kao što su:

                         - specijalizacija, 
                         - standardizacija, 
                         - formalizacija,
                         - centralizacija i 
                         - konfiguracija
  
                       koje se uzimaju u obzir u različitim organizacionim kontekstima koji uključuju 
  
                       - veličinu organizacije,
                       -  tehnološke osobine, 
                       - lokaciju, 
                       - tržište i dr.

                       Zaključak ovih istraživanja je da je moguće predvideti pogodan strukturni 
                       profil jedne organizacije na osnovu informacija dobijenih od kontekstualnih 
                       varijabli.

4

3. Menadžment procesi

3.1 Uvod

-

Pod upravljanjem se podrazumeva

 izbor i realizacija upravljačkih akcija kojima se odredjeni sistem prevodi iz 

postojećeg u novo stanje. 

-

Strateško upravljanje

 podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagodjavanja preduzeća promenjivoj okolini, u 

kome okolina vrši uticaj na preduzeće, a samo preduzeće vrši uticaj na okolinu u kojoj egzistira.Strateško 
upravljanje obuhvata utvrdjivanje i definisanje ciljeva i strategije preduzeća, zatim proces realizacije definisane 
strategije i kontrolu realizacije.

-

Pod 

upravljanjem poslovnim sistemom 

 podrazumevamo integralni proces koji obuhvata sve pojedinačne procese

upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu – upravljanje proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem 
itd. Suma svih ovih pojedinačnih procesa upravljanja, integrisana u celovit sistem, predstavlja upravljanje poslovnim 
sistemom, upravljanje preduzećem.

           Ono, znači, obuhvata upravljanje svim vitalnim procesima i funkcijama u poslovnom 
           sistemu u cilju dobijanja optimalnih rezultata poslovanja. To aktivno deluje na sistem, s 
           ciljem da se on prevede u novo, bolje stanje.

-

Upravljanje razvojem

 obuhvata sumu aktivnosti i akcija koje se neprekidno sprovode u svim područjima poslovanja 

preduzeća, s ciljem da se obezbedi što efikasnije funkcionisanje preduzeća u budućnosti.

Moderni kibernetički pogledi na upravljanje smatraju da 

proces upravljanja poslovnim sistemom ima obeležja:

1)

Upravljanje poslovnim sistemom je složen društveni proces koji nosi karakteristike poslovnog sistema na koji se 
odnosi i društvenog sistema u kome egzistira.

2)

Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu. Funkcionisanje i razvoj poslovnih sistema nemogući 
su bez upravljanja.

3)

Upravljanje poslovnim sistemom je dinamički proces koji se odvija kontinualno, čime se omogućava kontinualno 
funkcionisanje društvenog sistema.

4)

Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji obuhvata veliki broj međupovezanih i medjuzavisnih 
aktivnosti.

5)

Upravljanje poslovnim sistemom se danas najčešće proučava sistemskim pristupom, koji poslovni sistem posmatra 
složenim sistem s velikim brojem povezanih podsistema i odnosa izmedju njih i okoline.

6)

Upravljanje poslovnim sistemom bi trebalo da bude celovito i da obuhvati sve funkcije poslovnog sistema, odnosno 
njegovo celokupno poslovanje.

7)

U rešavanju upravljačkih problema u poslovnom sistemu danas se uspešno koristi veliki broj naučnih metoda

8)

U današnje vreme, upravljanje poslovnim sistemom nije moguće bez računara i na njima zasnovanih informacionih 
sistema.

3.2. Podela procesa upravljanja 

Upravljanje je

  skup aktivnosti i akcija kojima se deluje na odnosnu organizaciju da bi se ona iz postojećeg stanja prevela

u neko novo, željeno stanje. Potrebno je upravljati svakom pojedinačnom poslovnom funkcijom da bi se ona realizovala 
na najbolji način i time efikasno realizovao proces poslovanja u celini.
U opšte funkcije se, pored upravljanja, najčešće ubrajaju rukovodjenje i izvršavanje.

5

                                        uspešnih rezultata

10.

 Red

 – u organizaciji je, pre svega, neophodan red (Fayol razlikuje: materijalni, 

hijerarhiski i socijalni red)

11.

Tačnost

 – svaki posao mora biti tacno preciziran, a svaki čovek mora biti tačan na 

svom poslu

12.

 Ekonomičnost

 – nekorisne izdatke, bilo koje vrste, trebalo bi svesti na objektivni 

                                   minimum: Pri izboru ljudi trebalo bi slediti pravilo da je dobar 
                                   službenik uvek jeftin, a slab uvek skup.

13.  

Budućnost

 – šef koji se ne opterećuje detaljima vidi bolje od svog osoblja ono što 

                             doprinosi uspehu.

14.

Pravičnost i predusetljivost

 – pravičnost je osnova morala i značajna je za 

                                                        svakog šefa, jer utiče na disciplinu i jedinstvo 
                                                         osoblja. Predusetljivost je uslov za uspostavljanje 
                                                         pravih odnosa izmedju rukovodioca i osoblja.

15.

Stabilnost osoblja

 – stabilnost je uslov za jedinstvo osoblja

16.

Podređivanje pojedinca opštim interesima

 – za uspešan rad preduzeća 

                                                    potrebno je da, pored zalaganja, svaki pojedinac uskladi 
                                                    svoje interese s interesima celokupnog preduzeća.

17.

Brzina realizacije

 – nije dovoljno da se zadatak uradi dobro, vec bi trebalo da se 

                                       uradi brzo, odnosno na vreme.

Massie

 navodi sledećih 

7 funkcija ili podprocesa koje čine proces upravljanja

: 

1.

Odlučivanje

 – proces izbora najbolje akcije izmedju više raspoloživih 

                              alternativa, radi postizanja željenog cilja

2.

Organizovanje

 – proces odredjivanja strukture i raspodele poslove

3.

Kadrovanje

 – proces odabiranja, obuke i promocije kadrova

4.

Planiranje

 – proces predvidjanja budućnosti

5.

Kontrolisanje

 – proces merenja tekućih izvodjenja i vodjenja prema odredjenim 

                                                 ciljevima

6.

Komuniciranje

 – proces u kome se ideje prenose na druge, u svrhu dobijanja 

                                  željenog cilja

7.

Vođenje 

(usmeravanje) – proces u kome se potčinjeni vode prema zajedničkim 

                                                ciljevima

Prema istraživanjima vezanim za oblast 

industrijskog inženjeringa

, upravljački proces u preduzeću sastoji se od sledećih 

podprocesa:

1.

Planiranje

 – obuhvata predvidjanje budućih stanja i definisanje budućih 

                           ciljeva, zadataka, politike i programa.

2.

Organizovanje

 – obuhvata odredjivanje potrebne radne snage, mašina, 

                                  materijala i finansijskih sredstava.

3.

Rukovodjenje

 – obuhvata kontaktiranje s ljudima u smislu davanja 

                                uputstava, podsticanja i posredovanja u izvršenju zadataka.

4.

Kontrola

 – obuhvata merenje i ocenjivanje izvodjenja, i potrebne ispavke 

                         reviziju

7

Cole

 smatra da se proces upravljanja sastoji od

 4 procesa

: 

1.

Planiranje

 – odlučivanje o ciljevima organizacije, kao i o tome kako stići 

                         do njih

2.

Organizovanje

 – odredjivanje aktivnosti i raspodela odgovornosti za 

                                dostizanje plana; koordinacija aktivnosti i odgovornosti 
                                unutar usvojene strukture

3.

Motivisanje

 – zadovoljavanje socijalnih i psiholoških potreba zaposlenih 

                             u ispunjavanju organizacionih ciljeva

4.

Kontrolisanje

 – praćenje i ocena izvršenih aktivnosti

3.3.Osnovni procesi menadžmenta

Opšta podela procesa upravljanja

 (dao je Fayol) koja se sastoji od 5 podprocesa ili faza a to su:

1)

Planiranje

2)

organizovanje

3)

kadrovanje

4)

vođenje

5)

kontrolisanje

Planiranje

 – početna faza procesa upravljanja u kojoj se definišu ciljevi preduzeća i odredjene mere i akcije za dostizanje 

ovih ciljeva. Na osnovu ove faze se definišu i realizuju i ostale faze procesa upravljanja.
Ovaj proces obuhvata i predvidjanje budućih stanja i dogadjaja kako bi se smanjili i ublažili neizvesnost i rizik koje nose 
buduće aktivnosti i dogadjaji.

Organizovanje

 -  Definisanje organizacije preduzeća podrazumeva podelu posla, grupisanje, povezivanje i definisanje 

pojedinih vrsta poslova, odredjivanje ovlašćenja i odgovornosti i sklapanje celokupne strukture koja će da omogući 
primenu zacrtanih planova.

Kadrovanje

 (ili vodjenje kadrovske politike) – Kadrovska politika je proces u kome se ljudi postavljaju na odgovarajuća 

mesta, definisana u organizacionoj strukturi, da bi obavili odredjene poslove. Ona obuhvata pronalaženje, odabiranje i 
dovodjenje kadrova u preduzeće, njihovu obuku i inovaciju znanja, razvoj i napredovanje, nagradjivanje i dr.

Rukovodjenje

 (vodjenje) – u ovoj fazi rukovodioci, u težnji da se ljudski resursi iskoriste na najefikasniji način, vrše 

usmeravanje i koordinaciju kadrova u izvršavanju postavljenih zadataka. Rukovodjenje obuhvata niz pojedinačnih faza i 
aktivnosti, kao što su: obuka kadrova za izvršavanje odredjenih zadataka, usmeravanje kadrova u obavljanu poslova, 
motivacija kadrova, praćenje i ocena rezultata rada, i razvoj kadrova.

Kontrola

 – osnovne aktivnosti ovog podprocesa su usmerene na merenje ostvarenih rezultata i njihovo uporedjivanje s 

planiranim, utvrdjivanje odstupanja izmedju planiranih i ostvarenih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju 
ispravljanja eventualnih odstupanja.
Postoje i , pored kontrolnih sistema koji se odnose na kontrolu kvaliteta i zalih, i kontrolni sistemi koji se odnose na 
celokupan proces proizvodnje, zatim kontrolni sistemi vezani za finansije, i integralni kontrolni sistemi bazirani na 
informatici, koji kontrolišu celokupno poslovanje preduzeća.

8

Specifičnost navedene podele je u tome što ona u proces upravljanja uključuje i podproces, odnosno, fazu realizacije, a sto 
najveći broj podela ne čini.

Jedna podela koja je teorijski jasno utemeljena i praktično primenjiva je podela po kojoj 

proces upravljanja razvojem 

preduzeća možemo podeliti na sledece podprocese ili faze

:

1. 

Planiranje razvoja

2. 

Odlučivanje o razvoju

3. 

Organizovanje realizacije razvoja

4.

 Praćenje i kontrola realizacije razvoja

Planiranje razvoja

 – predstavlja primarnu fazu procesa upravljanja razvojem preduzeća, u kojoj se predstavljaju i definišu 

ciljevi, strategije i planovi razvoja.

Odlučivanje o razvoju

 – obuhvata pripremu i donošenje odluka o ciljevima, strategijama i planovima razvoja, a takodje i o 

konkretnim projektima kojima se realizuje razvoj. Ono se odvija tokom celokupnog procesa upravljanja razvojem, kao i u 
njegovim različitim delovima.

Organizovanje realizacije razvoja

 – obuhvata pripremu i donošenje odluka svih potrebnih projekata za realizaciju razvoja, i 

organizovanje i koordinaciju kadrova koji rade na realizaciji razvoja.

Praćenje i kontrola realizacije razvoja

 – se odnosi na praćenje realizacije konkretnih projekata i kontrolu toga da li se 

realizacija odvija u skladu sa planiranom.

4. Funkcionalne oblasti menadžmenta

Osnovne funkcionalne oblasti menadžmenta

:

1.

Istraživanje i razvoj

2.

Marketing

3.

Upravljanje proizvodnjom

4.

Upravljanje kadrovima

5.

Upravljanje finansijama

Kod ovog pristupa naglasak je na upravljanju ovim funkcijama, odnosno funkcionalnim oblastima menadžmenta, te će u tom 
smislu biti razmatrano: 

1.

Upravljanje istraživanjem i razvojem

2.

Marketing menadžment

3.

Upravljanje proizvodnjom

4.

Upravljanje finansijama

 i

5.

Kadrovski menadžment

4.1 Upravljanje istraživanjem i razvojem

Funkcija istraživanja i razvoja predstavlja

 jednu od osnovnih funkcija u svakom preduzeću, od koje zavisi kontinuitet 

daljeg funkcionisanja i razvoja preduzeća. Ova funkcija objedinjava sve poslove i aktivnosti čijom se realizacijom doprinosi 
napretku preduzeća i ostvaruje njegov razvoj u celini.

Istraživačko-razvojna  funkcija obuhvata sledeće grupe poslova i zadataka

:

1)

predviđanje, planiranje, i realizaciju razvoja preduzeća

10

2)

istraživanje, razvoj i uvođenje proizvoda i proizvodnih programa

 ( svi poslovi oko istraživanja i poboljšanja 

postojećih proizvoda, poslovi istraživanja, razvoja i uvodjenja novih proizvoda, kao i poslovi istraživanja, razvoja i 
uvodjenja novih proizvodnih programa)

3)

istraživanje i razvoj tehnike

 – svi poslovi oko istraživanja i poboljšanja postojećih i uvodjenja novih sredstava rada 

– opreme, mašina, uredjaja, alata itd.

4)

istraživanje i razvoj tehnologije

 – svi poslovi istraživanja i poboljšanja postojeće, i razvoja i uvodjenja nove 

tehnologije

5)

istraživanje i razvoj organizacije

 – svi poslovi istraživanja i poboljšanja postojeće, kao i poslovi razvoja i uvodjenja 

nove organizacije

6)

istraživanje i razvoj kadrova

 – svi poslovi inovacije i poboljšanja znanja postojećih kadrova, kao i poslovi razvoja i 

uvodjenja novih kadrova

Istraživanje i razvoj proizvoda i proizvodnih programa obuhvata dve osnovne oblasti

:

1, 

istraživanje i razvoj programa

 – obuhvata poboljšanje postojećih programa i razvoj i 

                                                           uvodjenje novih programa
2. 

istraživanje i razvoj proizvoda

 – obuhvata poboljšanje i inoviranje postojećih 

                                                            proizvoda i istraživanje, razvoj i uvodjenje novih 
                                                            proizvoda

Istraživanje i razvoj proizvodnih programa obuhvata dva osnovna područja:

1.

poboljšanje postojećih proizvodnih programa

2.

uvodjenje novih programa, iz iste ili druge vrste proizvodnje

Istraživanje i razvoj proizvoda obuhvata dva osnovna područja proučavanja:

1. 

Poboljšanje i usavršavanje postojećih proizvoda

 - obuhvata aktivnosti koje su usmerene na promenu svojstava 

postojećih proizvoda. Promene se odnose na funkcionalnost, kvalitet, boju, materijal itd. Time se stvara proizvod koji će 
potpunije zadovoljiti potrebe potrošača.

2. 

Razvoj i uvodjenje novih proizvoda

 – na taj način se ostvarajuju mogućnosti ostizanja pozitivnih poslovnih 

rezultata – osvajanje tržišta, povećanje prodaje, ostvarenja profita...

Osnovna uloga istraživačko-razvojne jedinice je

 da permanentno radi na istrazivanju, planiranju i realizaciji celokupnog 

razvoja preduzeća, da obavlja sve pojedinačne poslove kojima se ostvaruje razvoj.
Znaci uloga joj je da neprekidno planira, programira, priprema, realizuje i kontroliše pojedinačne istraživačko – razvojne 
zadatke, te da objedinjava i uskladjuje razvoj preduzeća u celini.

4.2 Marketing menadžment

11

2.

Cena

1.) Osnovna cena

2.) Popusti

3.) Uslovi kredita

3.

Promocija

1.) Reklama i propaganda

2.) Lična prodaja

3.) Promocija prodaje

4.) Publicitet

4.

Distribucija

1.) Kanali

2.) Pokrivenost

3.) Transport

Prema tome

 marketing menadžment obuhvata

 procese planiranja, organizovanja, praćenja i kontrole svih aktivnosti 

potrebnih za zadovoljavanje želja i potreba potrošača i ostvarivanje planiranog profita preduzeća.

Zadatak marketing menadžmenta je

 da utiče na formiranje nivoa i sastava potražnje na način koji će omogućiti postizanje 

strateških ciljeva preduzeća. Jednostavno rečeno, upravljanje marketingom je upravljanje potražnjom.

U ovakvo funkcionalnom pristupu, organizaciona jedinica marketinga se sastoji od 

četiri posebne jedinice: prodaje, 

marketing istraživanja, reklame i propagande i distribucije.

4.3 Upravljanje proizvodnjom

Skup poslova i zadataka vezanih za proizvodnju proizvoda, odnosno za kvalitetnu, blagovremenu i efikasnu proizvodnju, 
naziva se 

 proizvodna funkcija

.

Proizvodna funkcija obuhvata sledeće podfunkcije:

1)

tehnološka priprema 

2)

operativna priprema 

3)

neposredna proizvodnja (izrada)

13

4)

kontrola kvaliteta

5)

održavanje

6)

unutrašnji transport

Kada govorimo o upravljanju proizvodnjom onda se može reći da su 

ključne funkcije upravljanja preduzećem

 sledeće:

1. Planiranje i kontrola

2. Proizvodnja

3. Inženjering proizvodnje

4. Održavanje

5. Nabavka

6. Kontrola kvaliteta

Planiranje i kontrola proizvodnje je

 najznačajnija funkcija upravljanja proizvodnjom ciji je 

osnovni zadatak 

da planira, 

obezbedi, programira i kontroliše sve potrebne mogućnosti i resurse, kao što su ljudi, mašine i materijal, da bi se proizveo 
željeni proizvod.

14

Razradu i lansiranje dokumentacije

 – obuhvata izradu i lansiranje u proizvodnju potrebne radne dokumentacije kojom se, 

u stvari, proizvodnja stavlja u pokret, odnosno otpočinje.

Dispečiranje i regulisanje proizvodnje

 – obuhvata rasporedjivanje poslova i zadataka u proizvodnji kako bi se izvršili u 

predvidjenim rokovima, obezbedjenje svakog posla, koji je odgovarajućim radnim nalogom lansiran u proizvodnju, potrebnim 
materijalom i alatom, kao i regulisanje procesa proizvodnje prilikom njegovog odvijanja, kako bi tekao na najefikasniji način.

c.) Neposredna proizvodnja

Ona obuhvata poslove neposrednog odvijanja procesa proizvodnje, odnosno poslove vezane za direktnu izradu i montažu 
delova i proizvoda.
U okviru nje se odvija proces proizvodnje i dobijaju gotovi proizvodi kao konkretan cilj proizvodnje, a takodje u okviru 
neposredne proizvodnje radnici obavljaju svoje proizvodne zadatke i stvaraju vrednost, omogućavajući tako odvijanje 
procesa reprodukcije.

d.) Kontrola kvaliteta

Ona obuhvata skup poslova vezanih za utvrdjivanje da li proizvodnja i gotovi proizvodi odgovaraju unapred definisanim 
karakteristikama koje su propisane prilikom konstrukcione i tehnološke razrade proizvoda.
Ona obuhvata kontrolu materijala i sirovina koje služe za izradu proizvoda, zatim kontrolu procesa proizvodnje i kontrolu 
gotovih proizvoda i delova.
Kontrolu kvaliteta mozemo smatrati procesom merenja i uporedjivanja postignutih sa propisanim karakteristikama proizvoda.

Osnovni zadatak kontrole kvaliteta je

 da aktivnim učešćem u celokupnoj proizvodnji obezbedi što ekonomičniju i efikasniju 

proizvodnju, kroz uočavanje i otklanjanje uzroka koji dovode do lošije, odnosno nekvalitetne proizvodnje.

e.) Održavanje osnovnih sredstava

Obuhvata poslove vezane za održavanje osnovnih sredstava u ispravnom stanju.

Osnovni zadatak održavanja osnovnih sredstava je

 da se permanentnom i planiranom aktivnošću obezbedi što veća 

radna, odnosno funkcionalna sposobnost osnovnih sredstava, i time smanje eventualni zastoji i gubici u vremenu i produži 
vek eksploatacije osnovnih sredstava.

U toku rada, održavanje redovno (planski) vrši preglede stanja osnovnih sredstava, kao i potrebne opravke. Takodje , zarad 
svojih ciljeva, ona ima i preventivnu ulogu.

f.) Unutrašnji transport

On obuhvata skup poslova i zadataka vezanih za kretanje, odnosno transportovanje svih elemenata radnog procesa – 
materijala, delova, proizvoda, alata i dr. u okviru preduzeća.

g.) Savremeno upravljanje proizvodnjom

Moderna sredstva i metode bazirane na računarima i mikroelektronici omogućavaju stvaranje modernih mašina i postrojenja 
koja imaju velike mogućnosti za efikasno upravljanje proizvodnjom.

Treba posebno pomenuti sledeće 

kompjuterske sisteme koji se

 u savremenim uslovima 

koriste u upravljanju 

proizvodnjom

:

1.

CAD

 (Computer-Aided Design) – sistemi za kompjutersko konstruisanje i 

projektovanje

2.

CAM

 (Computer-Aided Manufacture) – sistemi za kompjutersko 

upravljanje proizvodnjom

3.

CIM

 (Computer – Integrated Manufacture) – to su sistemi koji 

predstavljaju komjuterski 

                                                                            integrisanu proizvodnju

16

Svi se ovi sistemi koriste u različitim procesima i omogućavaju bržu i efikasniju proizvodnju.

4.4 Upravljanje kadrovima

Upravljanje kadrovima je upravljanje ljudima radi efikasnijeg izvršenja planiranih poslova i zadataka.

Po zapadnoj literaturi, 

upravljanje kadrovima je specijalna funkcija menadžmenta koja obuhvata sledeće najvažnije 

poslove

:

1)

formulisanje, predlaganje i usvanjanje kadrovske politike i stretegije jedne organizacije

2)

savetovanje i vođenje menažera u sprovođenju kadrovske politike i strategije

3)

stvaranje adekvatne kadrovske službe u organizaciji, sposobne da motiviše i razvija sposobnosti zaposlenih na svim

nivoima

4)

stvaranje svesti kod menadžera u organizaciji  o važnosti razvoja zaposlenih

Pravilna i efikasna kadrovska politika treba da obuhvati sledeća najvažnija područja:

1)

pribavljanje i selekciju kadrova

 – sve aktivnosti vezane za obezbedjenje potrebnih 

                                                         kadrova na svim nivoima, kao što su : utvrdjivanje 
                                                         potrebe za kadrovima, oglašavanje, razgovori i 
                                                         odabiranje kandidata, izbor i prijem kadrova....

2)

plaćanje i beneficije

 - vrednovanje učinka zaposlenih na svim nivoima, definisanje 

                                        sistema njihovog plaćanja, posebnog nagradjivanja za posebne 
                                        rezultate, sticanje penzije...

3)

povezivanje sa sindikatom i udrženjem zaposlenih

– način ulaska zaposlenih u 

                                                                                       navedene asocijacije, i prava i 
                                                                                     obaveze koje oni po toj osnovi stiču.

4)

razvoj karijere

 – napredovanje zaposlenih u službi

5)

obuku kadrova

 – utvrdjivanje potreba za obukom zaposlenih, istraživanje noviz 

                                        znanja, organizovanje kurseva i seminara iz različitih oblasti, ocenu 
                                        izvodjenja kurseva, planiranje novih kurseva i treninga...

6)

zdravstvenu zaštitu i sigurnost

 – u cilju pružanja zaposlenima osecaja zaštićenosti i 

                                                        sigurnosti i , asamim tim, obezbedjivanja njegovog 
                                                        boljeg  i efikasnijeg rada.

7)

prava zaposlenih

 – se odnosi na prava zaposlenih koja proističu iz ugovora sa 

                                    poslodavcem, ali i na druga zakonska prava.

Kadrovska funkcija obuhvata sledeće osnovne poslove i zadatke:

1)

planiranje potreba za kadrovima

2)

prijem, selekciju, izbor i zapošljavanje kadrova

3)

obuku kadrova

17

9)

izradu godišnjih bilansa

Upravljanje finansijama (finansijski menadžment) predstavlja

 funkcionalnu oblast menadžmenta čiji je zadatak 

upravljanje novčanim tokovima u preduzeću, odnosno upravljanje sticanjem i korišćenjem novčanih sredstava potrebnih 
za efikasno poslovanje i razvoj preduzeća.

U skladu s tim, može se reci da upravljanje finansijama obuhvata:

1)

planiranje potrebnih novčanih sredstava

2)

organizovanje prikupljanja potrebnih novčanih sredstava

3)

donošenje odluka o raspoređivanju novčanih sredstava

4)

kontrolu načina korišćenja novčanih sredstava

Finansijski menadžment sadrži tri osnovne funkcije

1)

finansijsko predviđanje i planiranje potreba

2)

prikupljanje potrebnih novčanih sredstava

3)

pripramu i donošenje finansijskih odluka

Finansijsko predviđanje i planiranje potrebnih novčanih sredstava obuhvata:

1)

finansijsku analizu potreba i mogućnosti

2)

predviđanje potreba za kratkoročnim sredstvima

3)

predviđanje potreba za dugoročnim sredstvima

5. Proces planiranja ( I faza proc. uprav.)

5.1. Uvod

Planiranje predstavlja početnu fazu procesa upravljanja , u kojoj se definišu ciljevi preduzeća i odredjuju mere i akcije za 
dostizanje ovih ciljeva.
S obzirom da je jedan od osnovnih ciljeva procesa planiranja smanjenje neizvesnosti i rizika koji nose buduće aktivnosti i 
dogadjaji, proces planiranja obuhvata i predvidjanja budućih stanja i dogadjaja.

5.2. Planiranje u preduzeću

Planiranje se definiše kao

  kontinualan proces svesnog i svrsishodnog odredjivanja i usmeravanja budućih aktivnosti koje bi

sistem trebalo da kontinualno realizuje da bi se u budućnosti našao u najboljem stanju i tako dostigao svoje ciljeve.

Plan predstavlja

 proizvod planiranja, dokument u kome su zapisane planske akcije koje karakterišu proces planiranja.

Plan izražava jedno odredjeno buduće stanje, u tačno ograničenom i fiksiranom vremenskom preseku. On bi trebao da bude 
fleksibilan, podložan stalnim promenama koje diktira okruženje i koje se moraju neprekidno unositi da bi se dostiglo najbolje 
buduće stanje.
Na taj način se preduzeće osigurava od krupnih promašaja koji mogu da ugroze njegov dalji opstanak.

19

Integralnost planiranja

 – ogleda se u neophodnosti da se planiranjem obuhvati celokupan sistem, sa svim podsistemima i 

elementima, vezama i odnosima koji ga čine.

5.3 Vrste planova

Planiranje se odvija kroz

 kontinualnu izradu, donošenje,analizu i korigovanje odgovarajućih planova. 

Preduzeća u procesu planiranja izradjuju svoje planove i to:

1.

na osnovu detaljne analize prethodnog stanja i analize dosadašnjeg poslovanja

2.

na osnovu ocene postojećeg stanja, tj trenutnih mogućbnosti

3.

na osnovu ekstrapoliranih prošlih stanja, izvedenih iz prethodne analize

4.

na osnovu faktora iz okruženja i predvidjenih opštih budućih stanja i sopstvenih mogućnosti u 
budućnosti

Prema vremenskom periodu mozemo razlikovati 3 vrste planova:

1)

Dugoročni planovi (više od 10 godina, neprecizni i neizvesni)

Oni imaju zadatak da predvide kretanje proizvodnje, odnosno poslovanja preduzeća u budućem, dužem (10 i vise god) 
vremenskom periodu, i na taj način globalno opredele i usmere, odnosno orjentišu dugoročni razvoj preduzeća. To su 
opšti planovi koji su prilično neprecizni i neizvesni.

Dugoročni plan preduzeća bi trebalo da sadrži:

1.

razvoj nauke, tehnike i tehnologije;

2.

dugoročne prognoze razvoja okoline; 

3.

dugoročnu razvojnu orjentaciju, pravce i ciljeve razvoja preduzeća;

4.

dugoročne zadatke u oblasti primenjivih i razvojnih istraživanja; 

5.

dugoročnu programsku orjentaciju preduzeća;

6.

razvoj tržišta prodaje i nabavke

7.

razvoj tehnike i tehnologije, poboljšanje produktivnosti rada, proizvodnje i efikasnosti 
poslovanja

8.

 razvoj i obrazovanje kadrova; 

9.

dugoročnu orjentaciju u razvoju organizacije i upravljanja

10. orjentaciju u razvoju informatike....

2)

Srednjoročni planovi (do 5 godina)

Utvrdjuju se za period od 5 godina i predstavljaju osnovne planove razvoja preduzeća. Oni imaju zadatak da, prema 
prognozama iz dugoročnih planova, predvide  kretanje proizvodnje, odnosno poslovanja u kraćem budućem periodu i 
da tako definišu i usmere realizaciju razvoja odredjenog preduzeća u tom vremensko periodu.

Srednjoročni plan razvoja preduzeća sadrži:

1. ciljeve i zadatke u vezi sa razvojem i modernizacijom proizvodnje, razvojem kapaciteta 
       i tehnologije

2. način organizovanja primenjenih i razvojnih istraživanja i korišćenje njihovih rezultata

20

7.

ukupnu vrednost planirane prodaje

8.

mere koje bi trebalo preduzeti radi realizacije plana prodaje...

2)

Plan proizvodnje

On daje podatke o količinama pojedinih vrsta proizvoda (ili usluga) koje bi trebalo proizvoditi u narednom planskom periodu.
U okviru plana proizvodnje, ili kao poseban pla, radi se 

proračun (plan) raspoloživih i potrebnih proizvodnih kapaciteta

.

Uzimajući u obzir plan prodaje i utvrdjene proizvodne kapacitete, definiše se plan proizvodnje preduzeća, koji daje količine 
pojedinih vrsta proizvoda koje bi trebalo proizvoditi i vremensku dinamiku proizvodnje pojedinih vrsta proizvoda, uključujući i 
zalihe.

Plan proizvodnje bi trebalo da sadrži sledeće osnovne elemente:

1.

naziv proizvoda ili usluge, 

2.

jedinicu mere, 

3.

planirane količine pojedinih vrsta proizvoda, 

4.

normative materijala i energije, rada i dr.

5.

vrednost proizvodnje

6.

planirano korišćenje kapaciteta

7.

mere potrebne za realizaciju plana proizvodnje i dr....

3)

Plan istraživačko-razvojnog rada

U okviru ovog plana bi trebalo definisati istraživačko – razvojne zadatke koji će se,samostalno ili u saradnji s drugima, 
realizovati u toku planskog perioda, čime će se doprineti unapredjenju i razvoju proizvodnje i poslovanja preduzeća, a 
time i njegovom razvoju u celini.
Istraživačko-razvojni zadaci:poboljšanje i razvoj novih proizvoda i proizvodnih procesa, zatim tehnologije i organizacije 
rada, istraživanje novih tržišta i novih programa, razvoja informacionih sistema, raznovrsna poboljšanja, inovacije i 
racionalizacije.

Plan istraživačko – razvojnog rada trebalo bi da sadrži sledeće osnovne elemente:

1.

nazive istraživačko – razvojnih projekata po pojedinim područjima

2.

planirano ukupno vreme (rokove) i dinamiku realizacije projekata

3.

nosioce istraživačko – razvojnih projekata i planiran broj saradnika koji će učestvovati u realizaciji

4.

preduzeća zajedno sa kojima će se realizovati projekti, ili koji će koristiti rezultate istraživanja

5.

naučno – istraživačke i druge specijalizovane organizacije koje će učestvovati u realizaciji projekta

6.

finansijska sredstva potrebna za realizaciju projekta, i izvore obezbedjenja sredstava

7.

načine uspostavljanja veza sa naučno – istraživačkim organizacijama koje učestvuju u realizaciji projekta

8.

mere za realizaciju plana istraživačko-razvojnog rada

4)

Plan investicija

Njime se vrši definisanje konkretnih investicionih zahvata, odnosno investicionih projekata čijom se realizacijom ostvaruje 
ukupan razvoj.

Plan investicije bi trebalo da sadrži sledeće osnovne elemente:

1.

podelu i naziv pojedinih investicija

2.

skup investicionih poduhvata (projekata) koje bi trebalo realizovati

3.

osnovne podatke o pojedinim investicijama

4.

planirano ukupno vreme i dinamiku realizacije investicija

5.

ukupna finansijska sredstva potrebna za realizaciju investicija

6.

potrebna devizna sredstva za realizaciju investicija

7.

pregled sadašnjih obaveza po kreditima

8.

načine (izvore) obezbedjenja sredstava

9.

obrazloženje društvene i ekonomske opravdanosti realizacije investicija

10. mere potrebne za realizaciju plana investicija

5)

Plan nabavke materijalnih sredstava

On se odnosi na obezbedjenje svih potrebnih materijalnih sredstava – sirovina, materijala, delova, energije, fluida i usluga, za 
realizaciju planirane proizvodnje.

Plan nabavke bi trebalo da sadrži sledeće osnovne elemente:

22

1.

naziv pojedinih vrsta sirovina, materijala, energije i dr.

2.

jedinice mere

3.

planirane ukupne potrebe za pojedinim vrstama sirovina, materijala, energije i dr.

4.

vremensku dinamiku planiranih potreba za pojedinim vrstama sirovina, materijala,energije i dr.

5.

početne i minimalne zalihe

6.

količinu i dinamiku nabavljanja pojedinih vrsta sirovina, materijala, energije

7.

kalkulaciju planske cene sirovina, materijala, energije i dr.

8.

ukupnu vrednost planskih potreba za pojedinim vrstama sirovina, materijala, energije

9.

ukupnu vrednost planiranih nabavki

10. vrednost zaliha
11. mere za realizaciju plana nabavke ...

6)

Plan kadrova

On obuhvata utvrdjivanje posebnih kadrova po kvalifikacijama, neophodnih za realizaciju proizvodnje i celokupnog 
poslovanja u planskom periodu.
Njime se takodje vrši utvrdjivanje raspoloživih kadrova i planiranje potreba za novim kadrovima, definišu načini obezbedjenja 
novih kadrova, kao i načini obrazovanja i razvoja postojećih i predvidjanja novih kadrova.

Plan kadrova sadrži sledeće osnovne elemente:

1.

Proračun ukupnog potrebnog radnog vremena za izvršavanje plana proizvodnje

2.

utvrdjivanje potrebnih kadrova, po strukturi i dinamici, za realizaciju proizvodnje i poslovanja u celini

3.

utvrdjivanje manjka (viška) kadrova, po strukturi i dinamici, za realizaciju planiranih zadataka

4.

utvrdjivanje načina pribavljanja novih kadrova (zapošljavanjem, stipendiranjem...)

5.

utvrdjivanje potreba i načina prekvalifikacije postojećih kadrova

6.

utvrdjivanje potreba i načina obrazovanja i stručnog usavršavanja postojećih i budućih kadrova

7.

oblike i nosioce obrazovanja i stručnog usavršavanja

8.

potrebna sredstva za školovanje i stručno usavršavanje...

7)

Plan troškova

On obuhvata utvrdjivanje ukupnih troškova koje će izazvati realizacija planirane proizvodnje.

Troškovi se dele na :

-

direktne

-

indirektne

i definišu se i planiraju po vrstama, nosiocima i mestu nastajanja. Posebno se može raditi 

plan materijalnih troškova i plan 

amortizacije

. U okviru plana ukupnih troškova se radi i plan troškova amortizacije.

Plan amortizacije radi se po pojedinim vrstama osnovnih sredstava i organizacionim jedinicama. Posebno se utvrdjuje 
amortizacija po propisanim stopama, a posebno po uvećanim stopama.

Plan prodaje bi trebalo da sadrži sledeće osnovne elemente:

1.

utvrdjivanje pojedinih vrsta materijalnih troškova

2.

visinu pojedinih vrsta materijalnih troškova

3.

raspored indirektnih troškova na proizvode

4.

kalkulaciju troškova po jedinici proizvoda

5.

dinamiku materijalnih troškova u toku planskog perioda

6.

amortizaciju, po propisima i uvećanim stopama, za pojedine vrste osnovnih sredstava

7.

amortizaciju, po propisanim i uvećanim stopama, za pojedine organizacione jedinice

8)

Plan prihoda, rashoda i dobiti

On obuhvata utvrdjivanje prihoda koji se dobijaju po različitim osnovama, definisanja različitih vrsta rashoda, utvrdjivanje 
dobitka ili gubitka, rasporedjivanje dobiti...

Plan sticanja i raspodele ukupnog prihoda, rashoda i dobiti sadrži sledeće osnovne elemente:

1.

iznos planiranih prihoda, iskazanih vrednostima po vrstama

2.

planirane rashode po vrstama

3.

strukturu pojedinih vrsta rashoda

4.

planirane lične dohotke

23

3)

kooperacija

 (se odnosi na zajednički rad pojedinaca, ili na organizaciju, ukoliko je to 

                          neophodno za efikasnije poslovanje)

4)

integracija

 (se odnosi na povezivanje organizacija radi ostvarenja boljih poslovnih 

                        ciljeva)

5)

centralizacija

 ----------------------------------------------------------------------------------------///////

                            (vezane su za delegiranje autoriteta u rukovodjenju, i govore o davanju 
                              svih kompetencija manjem broju rukovodilaca na nižem hijerarhiskom 
                              nivou, ili davanju ovlašćenja većem broju rukovodilaca na nižem 
                              hijerarhiskom stupnju )

6)

decentralizacija

 -----------------------------------------------------------------------------------///////

1. Specijalizacija 

Specijalizacija 

 obuhvata odvajanje  i grupisanje odredjenih poslova i zadataka, a zatim njihovo usmeravanje ka pojedincima 

i organizacijama koje će ih realizovati.

Ona se može posmatrati i kao orjentisanje, odnosno usavršavanje preduzeća,pogona, odeljenja, službi, radnih mesta i 
pojedinaca za realizaciju odredjene vrste proizvodnje ili poslovnog procesa.

Ona omogućava bolje korišćenje kapaciteta i radnog vremena, bolje korišćenje materijala, bolji kvalitet proizvoda i, uopšte 
uzevši, produktivniju proizvodnju i efikasnije poslovanje u celini.
Ona omogućava usavršavanje i poboljšanjetehnologije i organizacije rada, doprinosi uvodjenju standardizacije i stvara uslove 
za uvodjenje automatizacije.

2.Standardizacija

Standardizacija predstavlja 

 proces sužavanja raznovrsnosti i ujednačavanja različitih elemenata proizvodnje i poslovanja, 

radi smanjenja velike složenosti koju ova velika raznolikost i raznovrsnost stvaraju.
Ona se definiše kao delatnost kojom se vrši utvrdjivanje i uvodjenje standarda u razne oblasti poslovanja i proizvodnje.

Standardi

 pretstavljaju tipske uzorke prema kojima se vrši ujednačavanje proizvodnih elemenata.

Prednosti: 

donosi velike prednosti u proizvodnji i poslovanju u celini

Nedostaci:

 ograničava asortiman proizvoda i sužava tržište, ograničava inicijativu radnika...

3. Kooperacija 

Kooperacija predstavlja

  oblik zajedničkog rada pojedinaca ili organizacija, koji nastaje u situaciji kada pojedinac ili 

organizacija nisu u mogućnosti da samostalno obave posao, ili je ne racionalno da samostalno obavljaju odredjene poslove.

U poslovnoj praksi, ona se najčešće javlja kada više organizacija učestvuje u realizaciji zajedničkog, najčešće složenog 
proizvoda.

4. Integracija

Integracija predstavlja

  povezivanje i spajanje pojedinih delova ili celokupnih organizacija radi ostvarenja boljih poslovnih 

rezultata.

Ona može biti:

- 

horizontalna 

( ako se povezuju organizacije iz istih oblasti proizvodnje, npr. Iz konfekcije )

- 

vertikalna 

( ukoliko se povezuju organizacije koje se nalaze u odredjenom proizvodnom 

                       lancu, odnosno koje jedna drugoj isporučuju sirovine, materijale ili delove za 
                       proizvodnju odredjenih proizvoda)

5. i 6. Centralizacija i decentralizacija

Centralizacija i decentralizacija

  su vezane za odredjivanje organizacionog nivoa na kome će se rukovodiocima delegirati 

ovlašćenja za donošenje odluka.

Centralizacija

 – sužavanje ovlašćenja za donošenje odluka

25

Decentralizacija

 – proširivanje ovlašćenja za donošenje odluka

Osnovne prednosti decentralizacije su: 

1)

oslobađa top menadžment donošenja velikog broja operativnih odluka

2)

omogućava menadžmentu fleksibilnost

3)

usmerava pažnju na važne profit centre i centre troškova

4)

doprinosi motivaciji mlađih rukovodioca, jer im daje odgovornost za donošenje odluka

Nedostaci decentralizacije

:

1)

Zahteva poseban sistem kontrole i sistem komunikacije

2)

zahteva veću kordinaciju starijih menadžera

3)

dovodi do situacije da pomoćne jedinice gledaju samo svoje potrebe

4)

zahteva veći broj sposobnih menadžera

Postoje

 tri tipa decentralizacije

: centri troškova, centi profita i centri investiranja.

6.3 Definisanje organizacione strukture

Prem klasičnom pristupu postoje tri osnovna tipa organizacione strukture:

1)

linijska organizaciona struktura

2)

funkcionalno-linijska struktura

3)

linijsko-štabna organizaciona struktura

1. Linijska organizaciona struktura

 - bazira se na jedinstvu komande, odnosno na principu da svaki podredjeni ima jednog 

nadredjenog. Potiče od Fayola i to je jedna tipična hijerarhiska organizaciona struktura.

2. 

Funkcionalno-linijska struktura

 – bazira se na principu da ima više nadredjenih jednom podredjenom. Kod ove 

organizacione strukture rukovodioci pokrivaju odredjeno područje poslovanja za celo preduzeće.

26

4.

funkcija računovodstva i finansija

5.

kadrovska funkcija

Ako za svaku od ovih funkcija formiramo posebnu organizacionu jedinicu, dobijamo funkcionalnu organizacionu 
strukturu,prikazanu na slici

Prednosti: Osnovna prednost funkcionalne organizacije je u tome što su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvek 
raspoloživi za korišćenje. Kod nje su odredjeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju. Ona nije osetljiva na odsustvo pojedinca i 
kod nje se lako vrši koordinacija rada i rukovodjenje specijalistima u pojedinim funkcijama.

Nedostaci: su vezani za sukob interesa pojedinih funkcija i preduzeća u celini, kao i za stvaranje menadžera koji su 
specijalizovani za odredjenu funkciju i nemaju dovoljno osećaja za preduzeće kao celinu.  Funkcionalna organizacija u 
najvećoj meri traži centralizaciju odlučivanja, posebno kada organizacija raste i razvija se.

2. Organizovanje prema proizvodima

Formiranje organizacione strukture prema proizvodima predvidja da se organizacione jedinice formiraju za svaku vrstu 
proizvoda. Najčešće se formira kod velikih organizacija koje u svom asortimanu imaju nekoliko različitih proizvoda. Za svaki 
proizvod se formira posebna org. jed. Koja obuhvata sve resurse i sve poslove vezane za realizaciju jednog proizvoda.

Prednosti

: ona može da usmeri sve resurse i sve aktivnosti na jedan proizvod, čime se može specijalizovati proizvodnja.

Nedostaci

: su ti što je kod nje dupliraju organizacione jedinice i kadrovi, što je posebno neprihvatljivo za manje firme.

28

3. Organizovanje prema procesima

Formiranje organizacione strukture prema procesima predvidja da se org. jed.  definišu za svaku vrstu procesa ili za svaku 
fazu rada koja postoji u preduzeću. U ovim org. jed. Grupisani su svi potrebni specijalisti za realizaciju odnosnog procesa.

Prednosti

: grupišu se specijalisti za jedan proces ili fazu rada i oni su usmereni na realizaciju ovog procesa.

Nedostaci

: postojanje potrebe za većom koordinacijom celokupnog posla, da problemi u jednom procesu ne bi izazvali 

probleme u celokupnom poslu. Kod ove vrste organizacione strukture teško je utvrditi centre profita i odgovornost delova 
firme za stvaranje profita.

4. Organizacija prema teritoriji

Formiranje organizacione strukture prema teritoriji ili geografskom principu podrazumeva da se org.  jed. formiraju prema  
geografskim područjima koja opslužuju.
Ovaj način formiranja org. strukture veoma je pogodan za velike firme koje se široko prostiru na nacionalnom ili 
internacionalnom planu.

Ovaj način organizovanja koristi se kod trgovine na malo, osiguravajućih društava, banaka, kao i kod firmi koje posluju u 
različitim regionima i državama ali su u svom poslovanju vezane za lokalne propise i zakone.
Kod ove organizacije neophodna je decentralizacija upravljanja, što zahteva dodatnu kontrolu od strane glavnog 
menadžera firme.

Problemi

: mogu nastati kod troškova transporta, kao i zbog potrebe za velikim brojem kadrova i menadžera za svako 

posebno područje.

29

Matrična org. struktura predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Ideja je da se iskoriste prednosti i 
smanje nedostaci projektne i funkcionalne organizacije.
Nju koriste samo ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje treba realizovati, a nemaju dovoljno 
kadrova da formiraju čisto projektnu organizaciju.

Prednosti

: omogućava efikasno upravljanje velikim brojem projekata i efikasno korišćenje resursa, smanjuje konflikte 

izmedju rukovodilaca.

Nedostaci

: složenije komuniciranje i izveštavanje o realizaciji projekta, kao i mogućnost pojave konflikta izmedju 

rukovodioca projekta i funkcionalnih rukovodilaca u vezi alokacije resursa.

8. Organizaciona struktura po strate

 š

  kim poslovnim jedinicama

Ova org. struktura predstavlja modifikaciju divizione org. strukture. Razlikuje se po tome što  su osnove za ovu org. 
strukturu strateška poslovna područja.

Organizaciona struktura po strateškim poslovnim jedinicama (SRJ) formira se od 

relativno samostalnih delova preduzeća – strateških poslovnih jedinica.

Strateške poslovne jedinice

 su samostalni delovi većih preduzeća, vezani za neki proizvod ili proizvodnu liniju, koji 

samostalno upravljaju, proizvode i realizuju na trzištu.

   One se uvode kod velikih firmi sa velikim brojem proizvoda koje brinu o svakom od njih – o 
   razvoju, proizvodnji i prodaji. 

31

9.

 Inovativna organizaciona struktura

U osnovi inovativne organizacije leži inovativna strategija – uraditi nešto novo, drugačije i bolje.
Kod ove organizacije odvaja se inovativni rad od tekućeg rada. Oba organizaciona dela imaju svoju posebnu org. 
strukturu. To je faktički dualna struktura koja ima inovativni i operativni deo.

Inovativna jedinica je

 posebna org. struktura koja može da bude različito organizovana – funkcionalno, projektno i 

matrično. Ona treba da ima sve potrebne organizacione delove i da pokriva celu firmu.

Operativni deo treba da

 pored tekućih aktivnosti, realizuje i ideje i programe nastale u inovativnom delu.

Inovativni deo je centar troškova, a operativni deo centar profita.

Prednosti

: nema otpora promenama, ovde su promene pravilo. Ona stalno radi na promenama, usavršavanju, 

izmenama, na iznalaženju novih ideja i mogućnosti u svim oblastima poslovanja.

Nedostaci

: se javljaju kod koordinacije aktivnosti izmedju inovativnog i operativnog dela, jer postoji velika razlika izmedju 

njih (znanje, kultura, način rada...). U inovativnom delu vlada atmosfera učenja i usavršavanja a u operativnom je malo 
drugačije.

10. Kontigencijska organizaciona struktura

32

Kod projektovanja i uvodjenja nove organizacije za novu firmu

Jedna moguća procedura, praktično orjentisana, je:

1.

Određivanje misije preduzeća

2.

Određivanje ciljeva preduzeća

3.

Proučavanje predhodnih znanja i iskustava

4.

Definisanje mogućih organizacionih rešenja

5.

Izbor odgovarajućeg organizacionog modela

6.

Podela ukupunog zadatka preduzeća na niz parcijalnih zadataka

7.

Defininisanje organizacionih jedinica koje će obavljati pojedinačne parcijalne zadatke

8.

Definisanje veza između organizacionih jedinica

9.

Određivanje menadžerske strukture

10. Kadrovska popuna
11. Projetkovanje kompletne organizacije preduzeća
12. Uvođenje nove organizacije

6.4.3. Poboljšanje postojeće organizacije

Faze za poboljšanje postojeće organizacije:

1)

Definisanje ciljeva poboljšanja postojeće organizacije

2)

Snimak i analiza postojećeg stanja

3)

Dijagnoza i ocena postojećeg stanja

4)

Predlaganje i izbor novih rešenja

5)

Uvođenje novih rešenja

1. Definisanje ciljeva pobolj

 š

  anja postoje

 ć

  e organizacije

Opšti cilj poboljšanja organizacije je da se projektuje takva org. struktura koja će omogućiti efikasno poslovanje u novim, 
izmenjenim uslovima, i on važi za sve situacije. Ali, svaka od navedenih situacija ima i svoje posebne, specifične ciljeve, 
značajne samo za odnosne situacije i probleme.
Osvajanje novog tržišta zahteva otvaranje novog odeljenja u marketingu i prodaji, dok gašenje odredjene proizvodnje 
zahteva izmene organizacije u delu pripreme, obezbedjenja i izvodjenja proizvodnje.

2. Snimak i analiza postoje

 ć

  eg stanja

Ova faza postupka poboljšanja organizacije obuhvata veoma obiman, sveobuhvatan deo i detaljan istraživački posao, koji 
treba da pruži sve potrebne informacije za sagledavanje postojeće org. strukture preduzeća.
Zavisno od postavljenih ciljeva, tu se koriste različite vrste snimačkih i autosnimačkih listova, zatim metod grupnog i 
pojedinačnog intervjua, metod analize i komparacije postojeće dokumentacije, metoda trenutnog zapažanja, brainstroming 
tehnika i dr.

Snimanje i analizu mogu da obave kadrovi koji rade u preduzeću, ali je bolje da to urade spoljni konsultanti, čija ekspertnost i 
nezavisna pozicija omogućava da budu znatno objektivniji i tačniji.

Analiza relevantnih snimljenih materijala, treba da pokaže kakva je postojeća org. struktura preduzeća, koje su joj glavne 
prednosti i nedostaci, kave su joj mogućnosti prilagodjavanja i dr.

3. Dijagnoza i ocena postoje

 ć

  eg stanja

34

Dijagnoza i ocena stanja treba da ukažu, pre svega, na slabosti u postojećoj org. strukturi preduzeća i nedostatke koji 
onemogućavaju prilagodjavanje promenama u samom preduzeću i okolini.
Na osnovu uočenih nedostataka i problema treba da se pruži jedna globalna ocena org. strukture i njenih mogućnosti da se 
poboljšava i razvija u pravcu potreba koje diktiraju uočene promene.

4. Predlaganje i izbor novih re

 š

  enja

Sada treba tačno odrediti koje organizacione jedinice u postojećoj org. strukturi treba ukinuti ili smanjiti, a koje treba povećati 
i dalje organizaciono razraditi. Takodje treba definisati koje i kakve nove organizacione jedinice treba uvesti u org. strukturu 
preduzeća, da bi bilo moguće obaviti sve nove poslove koje promene u preduzeću i izmenjena okolina zahtevaju.

5. Uvo

 đ

  enje novih re

 š

  enja

Poznate su teškoće oko uvodjenja promena u preduzeće i najčešće veliki otpor i odbojnost većeg broja zaposlenih prema 
promenama. Promene u org. strukturi preduzeća obavezno se odnose na zaposlene, na njihov položaj i status, nagradjivanje 
i mogućnost napredovanja.
Zato organizacione promene predstavljaju, za preduzeće i zaposlene, veoma značajne promene, kojima se mora prići 
ozbiljno i pažljivo, i dobro se pripremiti za njihovo uvodjenje, jer od uspeha ove faze zavisi uspeh celokupnog posla na 
poboljšanju organizacije.

7. Proces kadrovanja

 (III faza proc uprav.)

7.1. Uvod

Kadrovanje predstavlja

 upravljački proces kod koga se kadrovi postavljaju na odgovarajuća radna mesta definisana u 

organizacionoj strukturi preduzeća, sa ciljem da obavljaju poslove koji su im dodeljeni.

Ako kadrovanje posmatramo kao složeni upravljački proces, koji predstavlja podproces globalnog procesa upravljanja 
preduzećem, možemo konstatovati da on obuhvata sledeće osnovne zadatke:

1)

Utvrđivanje potreba za kadrovima 

2)

Pronalaženje kadrova 

3)

Odabiranje i prijem kadrova

4)

Obuka kadrova

5)

Ocena rada i nagrađivanje kadrova

6)

Napredovanje i razvoj kadrova

Proces kadrovanja najčešće nastaje kada se formira nova org. struktura ili kada se uvidi potreba za novim kadrovima usled 
povećanja obima poslovanja.

7.2. Utvrdjivanje potreba za kadrovima

Pri utvrdjivanju potreba za kadrovima treba poći od utvrdjivanja slučajeva kada nastaju potrebe za kadrovima. To su 
najčešće sledeći slučajevi:

1.

stvara se nova organizaciona jedinica

2.

povećava se obim poslovanja postojeće organizacione jedinice

3.

uvode se novi poslovi i zadaci u postojeće organizacione jedinice

4.

kadrovi napreduju ili prelaze na druga radna mesta

35

odnosno da im se pruže ili dopune potrebna znanja i veštine, kako bi što uspešnije obavljali svoje poslove.

Obuka

, dakle, 

predstavlja

 proces dodatnog sticanja i inoviranja znanja i veština primljenih kadrova, da bi oni što lakše i brže 

mogli da udju u posao i da ga što bolje obavljaju.

Pored stručne obuke za nove kadrove je izuzetno značajna i 

posebna priprema

 koja im omogućava brže prilagodjavanje u 

novoj sredini. Od brzine adaptacije zavise i radni rezultati novih kadrova, pa je potrebno da se i ovaj proces pripreme detaljno 
uradi.

U svakom preduzeću treba da postoje i 

stalni programi obuke i inovacije znanja

 za sve zaposlene, kroz koji bi oni trebali 

da prodju makar jednom godišnje.
Ovakvi programi značajno poboljšavaju efikasnost rada zaposlenih, a time i celog preduzeća.

7.6. Ocena rada i nagradjivanje kadrova

Standardna procedura ocenjivanja rada kadrova sadrži najmanje sledeća tri osnovna elementa:

1.

odredjivanje kriterijuma za ocenu

2.

praćenje obavljanja posla

3.

davanje ocene

Jedna od najpoznatijih metoda za ocenu proizvodnog rada je 

normiranje rada

. Za obavljeni posao radnici dobijaju nagradu, 

platu i druge nadoknade i benificije.

Potrebno je definisati takav sistem nagradjivanja zaposlenih, koji će biti adekvatna nagrada za posao koji obavljaju, i time 
uticati na njih da što bolje i efikasnije obavljaju svoj posao, čime se povećava produktivnost rada i efikasnost poslovanja.

7.7. Napredovanje i razvoj kadrova

Napredovanje je 

deo procesa kadrovanja u kome se vrši pomeranje kadrova napred na hijerarhijskoj lestvici u 

organizacionoj strukturi preduzeća.
Napredovanje označava da je čovek dobar u poslu i da zbog toga treba da dobije bolji i odgovorniji posao, da ide na drugo, 
bolje radno mesto koje donosi više autoriteta i odgovornosti, ali veću platu i druge benificije.
Napredovanje u karijeri predstavlja poseban motivacioni faktor za svakog čoveka.

Razvoj kadrova predstavlja usavršavanje kadrova u različitim područjima i sticanje novih znanja i veština koje im 
omogućavaju efikasniji rad i bolje rezultate rada. Time kadrovi ostvaruju povoljne mogućnosti za unapredjenje i napredovanje 
u karijeri.

8. Proces vođenja

(IV faza proc. uprav.)

8.1. Uvod

U ovoj fazi menadžeri vrše usmeravanje i koordinaciju kadrova u izvršavanju planiranih poslova i zadataka.

Vodjenje se definiše i kao

 odnos izmedju pretpostavljenih, a to su menadžeri, i potčinjenih, a to su radnici, u zajedničkom 

cilju efikasnijeg obavljanja poslova i zadataka.

Nije dovoljno da menadžer samo pravilno usmerava radnike u radu i daje mu prave naloge i zadatke, već je izuzetno važno 
da ume da sasluša i, eventualno, usvoji mišljenja i sugestije svojih potčinjenih.

Posedovanje autoriteta koji respektuju kadrovi omogućava mu da usmerava i naredjuje, da koordinira i odredjuje šta će ko da 
radi i kako će da radi, i da ocenjuje da li je radnik dobro uradio posao ili ne.

Vođenje obuhvata sledeće osnovne aktivnosti:

1)

Usmeravanje i koordinaciju 

2)

Komuniciranje

3)

Motivaciju

4)

Odlučivanje menadžera

37

8.2. Usmeravanje i koordinacija

Usmeravanje i koordinaciju vrši menadžer tako što obavlja sledeće poslove:

1.

vrši rasporedjivanje poslova, odnosno odredjuje šta će koji čovek da radi

2.

ukazuje na načine obavljanja poslova

3.

prati obavljanje poslova

4.

rešava probleme nastale u obavljanju poslova

5.

menja načine i metode rada

6.

prima sugestije radnika

7.

ocenjuje da li radnici rade dobro i dr.

Koordinacija rada obuhvata

, pre svega, raspodelu poslova i zadataka na pojedine radnike, odredjivanje načina rada, 

organizovanje zajedničkog rada radnika, rešavanje organizacionih problema i dr.

Usmeravanje obuhvata 

pokazivanje načina obavljanja posla, praćenje obavljanja posla, ukazivanje na nastale greške, 

izmene u načinu rada, dovodjenje celokupnog posla do zajedničkog cilja i dr.

38

9.3. Principi kontrole

Sedam osnovnih principa kontrole su :

1)

Strateška tačka kontrole

2)

Povratna veza

3)

Fleksibilnost kontrole

4)

Organizaciona prikladnost

5)

Samokontrola

6)

Direktna kontrola

7)

Humani faktor

1. Strate

 š

  ka ta

 č

  ka kontrole

 – ovaj princip pravi razliku izmedju važnih i nevažnih stvari, i sugerira da se pažnja usmeri 

samo na važne stvari. Po ovom principu, 

dobra kontrola ne predvidja maksimalnu kontrolu svih tačaka, već samo 

bitnih ili strateških tačaka

.

2.Povratna veza

 – zasniva se na odredjivanju budućih akcija na osnovu stalnih informacija o aktuelnoj situaciji.

3.Fleksibilnost kontrole

 – zahteva da svaki kontrolni sistem bude osetljiv na promene uslova i spreman na promene i 

prilagodjavanje.

4.Organizaciona prikladnost

 – kontrolni sistemi u preduzeću moraju biti povezani sa svim delovima preduzeća, da bi bili u 

stanju da prate i kontrolišu najznačajnije aktivnosti u preduzeću.

5.Samokontrola

 – podrazumeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše samog sebe.

6.Direktna kontrola

 – svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen tako da podržava direktnu kontrolu izmedju kontrolora 

i kontrolisanog. Princip direktne kontrole omogućava direktan uvid u aktuelno izvodjenje.

7.Humani faktor

 – on je obično u središtu kontrolnog sistema, jer ovaj sistem ne može da funkcioniše bez ljudi.

9.4. Procesi kontrole u preduzeću

Procesi kontrole u preduzeću, tj. Kontrolni sistemi:

1)

kontrola kvaliteta proizvoda

2)

kontrola zaliha

3)

kontrola tehnoloških procesa

4)

kontrola odvijanja procesa proizvodnje

5)

kontrola budžeta

6)

kontrola troškova

7)

finansijska kontrola

8)

kontrola izvođenja projekata

1.kontrola kvaliteta proizvoda

Obezbedjuje da se u svakom delu preduzeća kvalitetno radi i da se valjanim i kvalitetnim obavljanjem svih poslova u 
preduzeću, na njegovom izlazu dobije kvalitetan proizvod.

2.kontrola zaliha

Osnovni cilj je da se odrze takve zalihe materijala i delova koji će omogućiti efikasnu proizvodnju, a istovremeno neće zalediti 
velika finansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe.

3.kontrola tehnolo

 š

  kih procesa

Osnovni cilj kontrole troškova je da se obezbedi ažurno praćenje trošenja planiranih sredstava, da se pravovremeno utiče i 
utvrde odstupanja ostvarenih troškova u odnosu na planirane, i da se preduzmu potrebne korektivne akcije da bi se ostvareni 
troškovi uskladili s planiranim.

40

7. finansijska kontrola

Sistem finansijske kontrole bazira se na definisanju, praćenju, poredjenju i oceni jednog broja finansijskih pokazatelja na 
osnovu kojih se može sagledati uspešnost poslovanja preduzeća.
Neki od pokazatelja su su profit, udeo prodaje na odredjenom tržištu, stopa profitabilnosti...
Kao standardi za uporedjivanje pokazatelja, mogu se uzeti veličine ostvarene u drugim preduzećima ili ostvareni prosek u 
grani.

9.kontrola izvo

 đ

  enja projekata

Ona se formira s ciljem da se odvijanje realizacije različitih projekata kontroliše i, na taj način, utiče na upravljanje 
realizacijom projekata i njihovo efikasnije dovodjenje do cilja.
Cilj kontrole izvodjenja projekta je da se utvrdi da li se izvodjenje projekta na terenu odvija u skladu sa planiranom 
realizacijom i da se, na osnovu tih podataka, definišu i lansiraju upravljačke akcije kojima bi se uočena odstupanja 
korigovala i tok realizacije projekta vratio u planirane okvire.

11. Informacioni sistemi za upravljanje preduzećem

11.2. Informacije i informacioni sistem

Informacija

 – pod informacijom podrazumevamo takvo saznanje ili saopštenje koje predstavlja novost za čoveka, znači novo 

saznanje o nepoznatim pojavama i dogadjajima.

Podatak

 – nosilac informacije i predstavlja obaveštenje koje ne mora da bude novost, ali informacija koju podatak nosi 

predstavlja novo saznanje.

Sva prikupljena obaveštenja do obrade predstavljaju podatke, a nakon obrade informacije. Pri tome se obrada može smatrati 
procesom pretvaranja podataka u informacije.

Pod informacionim sistemom se podrazumeva

 organizovan način (sistem) sakupljanja, obrade, memorisanja, prenošenja 

i korišćenja informacija, u cilju donošenja potrebnih odluka. 

Osnovni zadatak informacionog sistema je

 da obezbedi potrebne informacije za upravljanje odredjenim procesima ili 

sistemima.

Inform. Sistem koji služi za potrebe upravljanja odredjenim sistemom zove se 

upravljački informacioni sistem.

Savremeni upravljački inf. Sistemi

 bi trebalo da sadrže informacije relevantne za upravljanje i odlučivanje, odnosno: 

informacije o prošlim stanjima i dogadjajima, koji će služiti za prognozu budućih stanja a zatim i prognoziranje podataka o 
budućnosti.

Osnovni zadatak upravljačkih informacionih sistema je 

da donosiocima odluka prezentuju informacije potrebne za 

odlučivanje i uopšte za odvijanje celokupnog upravljanja.

Obavljanje ovog zadatka se se odvija na sledeći način:

1.

Prikupljanje podataka

 – polazna osnova za ovu fazu su definisane informacione potrebe koje bi trebalo u 

okviru informacionog sistema sakupiti,obraditi i prezentirati korisnicima da bi mogli da donose valjane 
odluke.

2.

Obrada podataka

 – pretvaranje podataka u informacije relevantne za upravljanje i odlučivanje.

3.

Korišćenje

 – u ovoj fazi se informacije prezentiraju korisnicima, da bi se na osnovu njih donele odluke.

41

1)

podaci o proizvodima i proizvodnom programu

2)

podaci o tehnici

3)

podaci o tehnologiji

4)

podaci o organizaciji

5)

podaci o kadrovima

6)

ekonomsko-finansijski podaci

Skup eksternih podataka 

 č

  ine:

1)

podaci o tržištu

2)

podaci o naučno-tehničkom razvoju

3)

podaci o društveno-ekonomskim uslovima

4)

podaci o konkurenciji i drugim povezanim preduzećima

Obrada podataka i korišćenje informacija

Obradu podataka definišemo

 kao proces u kome se vrši pretvaranje podataka u potrebne informacije, ili proces pretvaranja 

osnovnih u kompleksne – izvedene informacije.

Korišćenje informacija

 – u ovoj fazi se odredjuju tokovi informacija, od mesta obrade do pojedinih korisnika.

12. Menadžer

12.1. Uloga i zadaci menadžera

Menadžer upravlja izvršavanjem pojedinačnih poslova i zadataka, poslovanjem i razvojem neke organizacione celine ili cele 
firme.
On rukovodi odredjenom grupom ljudi koji izvršavaju poslove i zadatke koji su im dodeljeni na osnovu mesta koje zauzimaju 
u organizacionoj strukturi preduzeća.

Menadžer je osoba koja je zaduzena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva organizacije ili nekog njenog dela.
Osnovni zadatak menadžera je da obezbedi opstanak i razvoj preduzeća, odnosno da obezbedi realizaciju osnovnih i 
strateških ciljeva preduzeća.

Generalno gledano poslovi i zadaci koje menadžeri obavljaju svode se na 5 osnovnih menadžment procesa:

-

planiranje

-

organizovanje

-

kadrovsku politiku

-

rukovodjenje

-

kontrolu

Tri osnovna nivoa menadžera: 

-

vrhovni nivo menadžera (top menagement), 

-

srednji nivo menadžera i 

-

niži(operativni) nivo menadžera

Vrhovni menadžeri se bave 

planiranjem i kontrolom poslovanja celokupne organizacije.

Srednji nivo menadžera se bavi

 sa svih pet menadžment procesa, ali najviše organizovanjem, kadrovanjem i 

rukovodjenjem.

Operativni nivo menadžera se 

bavi rukovodjenjem, ali u odredjenim slučajevima i organizovanjem i kadrovanjem.

Menadžer ima sledeće glavne uloge:

1.

integrator, 

2.

kominikator, 

3.

vođa, 

4.

donosilac odluka, 

43

5.

kreator atmosfere

Mintzberg je uloge menadžera grupisao u tri osnovne :

1)

interpersonalne uloge (čelnik, lider, povezivač)

2)

informatičke uloge (savetodavac, distributer informacija, predstavnik)

3)

uloge donosioca odluka (preduzetnik, čovek koji rešava probleme, alokator resursa, pregovarač)

12.2. Osobine menadžera

Velika znanja, dobre sposobnosti i osobine su osnovni element koje mora da poseduje jedan menadžer da bi bio uspešan.
Menadžer treba da poseduje kvalitetne ljudske osobine i da bude autoritet za svoje saradnike ,kako bi mogao da im se 
nametne kao čovek koji će rukovoditi njihovim radom i da ih vodi ka ostvarenju zajedničkog cilja.

Dobar mendžer treba da bude:

1.

vredan

2.

inteligentan

3.

pošten

4.

ambiciozan

5.

energičan

6.

entizijasta

7.

fleksibilan

8.

maštovit

9.

optimista

10. hrabar
11. agresivan
12. jaka i stabilna ličnost i dr.

Menadžer mora da poseduje inteligenciju koja će mu omogućiti da uoči šansei opasnosti za preduzeće ili odredjeni poslovni 
poduhvat, i da na vreme i na adekvatan način reaguje donošenjem pravih odluka.

12.3. Znanja i sposobnosti menadžera

Znanja koja treba da poseduje (generalno):

1)

tehnička znanja

 (specijalizovana znanja koja omogućavaju obavljanje poslova 

korišćenjem odredjenih tehnika i procedura)

2)

znanja iz oblasti društvenih nauka

 (znanja koja omogućavaju menadžeru da vodi 

                                                                kadrove kojima rukovodi, da uspostavlja 
                                                                kooperaciju izmedju kadrova i koordinira 
                                                                obavljanje njihovih zadataka)

3)

koncepcijska znanja

 (ona momogućavaju menadžeru da analizira i razmatra 

                                        organizaciju kao celinu, kao poseban sistem koji se sastoji od 
                                        skupa podsistema i koji je povezan sa okolinom)

Uspešno obavljanje menadžerske funkcije pretpostavlja da menadžer poseduje potrebna  znanja iz planiranja, 
organizacije, vodjenja poslova i kadrova i iz kontrole.

Sa stanovištva realne prakse, menadžer mora posedovati širok skup znanja iz različitih oblasti , kao što su:

1.

tehnika

2.

informatika

3.

organizacija

4.

upravljanje

5.

planiranje

6.

finansije

7.

marketing

44

8)

Pravljenje nove analize

9)

Rangiranje pojedinaca i izbor najboljih

10) Definisanje i organizovanje dodatne obuke za odabrane pojedince

Zahtevi za selekciju i izbor menadžera:

1) zahtevi u pogledu osobina:

1.

vrednoća, 

2.

inteligencija, 

3.

poštenje,

4.

ambicioznost, 

5.

energičnost,

6.

entuzijazam

7.

fleksibilnost,

8.

maštovitost

9.

optimizam, 

10. hrabrost
11. stabilnost i dr.

2) zahtevi u pogledu znanja

:

     znanja iz: 

1.

tehnike, 

2.

upravljanja, 

3.

organizacije, 

4.

informatike,

5.

finansija

6.

marketinga

7.

psihologije

8.

oblasti kadrova

9.

oblasti prava i dr.

3) zahtevi u pogledu sposobnosti

:

1.

upravljačke,

2.

organizacione

3.

 liderske, 

4.

rukovodilačke

5.

predviđanje, 

6.

inicijative

7.

vizionarstva

8.

komuniciranja

9.

retoričke

10.  sposobnosti prilagodjavanja
11. analitičke
12. sposobnosti selekcije i dr.

12.6. Menadžer i vođenje sastanka

Najčešći uzroci neefikasnog sastanka su :

1.

nije precizno i jasno definisan cilj sastanka

2.

nije dobro pripremljen sastanak

3.

nije precizno utvrdjen dnevni red sastanka

4.

nisu dobro utvrdjeni učesnici sastanka

5.

vodja sastanka ne usmerava i vodi dobro sastanak 

6.

previše uopštenih i dugih diskusija

46

7.

nedostatak pravih ideja i predloga

8.

neprecizni i slabo definisani zaključci

12.6.2. Priprema sastanka

Priprema sastanka je od izuzetne važnosti za efikasno vodjenje i dobar završetak sastanka. Dobra priprema na odredjeni 
način garantuje brzo i efikasno odvijanje sastanka.
Da bi se dobro pripremio sastanak treba odrediti najpovoljnije vreme, mesto, pripremiti prostorije za održavanje sastanka, 
odrediti broj i sastav učesnika, definisati probleme koji će se razmatrati na sastanku, a takodje veoma je važno da se 
menadžer koji vodi sastanak pripremi za vodjenje.

12.6.3. Održavanje – vodjenje sastanka

Menadžer koji vodi sastanak treba da izabere dominantno mesto u Sali kako bi imao jasam pregled svih ucesnika imogao 
i vizuelno da prati odvijanje sastanka.
On treba da bude jasan i autoritativan i da celo vreme drži sastanak pod kontrolom.
Vremenska ograničenja sastanka i pojedinih diskusija su veoma bitna za pravilno vodjenje sastanka.

12.6.4. Zatvaranje – završavanje sastanka

Treba objasniti i obrazložiti da su svidobri predlozi uzeti u obzir, i da su predloženi zaključci plod zalaganja i diskusije svih 
učesnika. Takodje treba pomenuti da zaključci sastanka obezbedjuju realizaciju ciljeva kompanije i svih zaposlenih i da 
idu u pravcu napretka i razvoja kompanije.

12.6.5. Kako sastanak učiniti efikasnijim

Predlozi za efikasniji sastanak:

1)

Unapred odrediti ili ograničiti vreme trajanje sastajanja

2)

Tražiti da svi učesnici sastanka dodju tačno na vreme

3)

Kao vođa sastanka organizujte i usmeravajte diskusiju

4)

Ogranišite vremensko trajanje diskusije, a preduge diskusije prekinite

5)

Odredište da svako može o jednom pitanju da govori dva puta

6)

Obezbedite i tražite korišćenje audio i vizualnih sredstava (šeme, tabele, grafikoni...)

7)

Tražite od saradnika da se dobro pripreme za sastanak i da izlažu kratko i jasno

8)

Usmeravajte sastanak na ključne stvari,a ograničite ili eliminišite raspravu o detaljima

9)

Kad postignete ciljeve radi kojih je sastanak organizovan, završite sastanak

12.6.6. Redovni i povremeni sastanci

Uopšteno gledano sastanci mogu biti povremeni i redovni.

Redovni ili stalni sastanci su 

sastanci koji se redovno održavaju u odredjenim vremenskim periodima.

Povremeni ili neplanirani (ad hoc) sastanci su

 sastanci koji se zakazuju po ukazanoj potrebi.

12.7. Menadžer i pregovaranje

Pregovaranje predstavlja jednu od osnovnih oblasti delovanja menadžera.

Pregovaranje predstavlja proces 

u kome se dolazi do prihvatljivog sporazuma za dve strane koje imaju najčešće različite 

ciljeve. To je proces dolaženja do zajedničkog rešenja putem razgovora i dogovora.
Sa stanovišta menadžera postoje interni i eksterni pregovori.

Interno pregovaranje

 menadžer obavlja sa ljudima iz preduzeća i to su najčešće pregovori sa vrhovnim menadžmentom 

oko razvoja poduhvata i budžeta, oko raspodele resursa izmedju različitih odeljenja, pregovori izmedju uprave i sindikata oko 
plata i uslova rada.
Sa pozicije menadžera smatra se da su interni pregovori teži od eksternih.

47

1)

harizmatski lider

 ( čovek čiji uticaj i sposobnost vodjenja proističu iz njegove ličnosti)

2)

tradicionalni lider 

(čovek koji lidersku poziciju stiče rodjenjem ili nasledjem)

3)

situacioni lider

(čovek koji je sposoban da u odredjenom periodu, u različitim situacijama, prihvati ulogu vodje)

4)

formalni ili birokratski lider 

(čovek čija liderska pozicija proističe iz položaja na koji je postavljen)

5)

funkcionalni lider 

(čovek koji svoju lidersku poziciju ne obezbedjuje položajem u organizaciji, već sopstvenim 

radom i obavljanjem odredjenih poslova.)

Tri osnovna stila vođenja:

1)

autokratski stil vodjenja

 (lider samostalno odlučuje i rukovodi organizacijom)

2)

participativni(demokratski) stil vodjenja 

(radnici uzimaju učešće u donošenju odluka što dovodi do povećanja 

produktivnosti i efikasnijeg poslovanja)

3)

„laisser fair“ (slobodni) stil vodjenja

 (slobodni način vodjenja kod koga radnici imaju punu slobodu delovanja)

13. Menadžer i timski rad

13.1. Uvod

Tim predstavlja 

novi, moderan i fleksibilan način organizovanja koji se zasniva na zajedničkom, timskom radu grupe 

specijalista, čiji je zadatak realizacija odredjenog posla ili poduhvata i kojima upravlja menadžer, odnosno rukovodilac tima.

Najčešća definicija tima je da

 tim predstavlja

 grupu ljudi koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničkog cila.

Efikasan tim predstavlja:

1)

grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i želju da završe zajednički posao

2)

grupu ljudi koja uživa u zajedničkom radu i pomoći koju jedni drugima pružaju

3)

grupu ljudi koja je pristala na zajednički rad i dostizanje određenih ciljeva

4)

grupu različitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajedničkih ciljeva

5)

grupu ljudi koja pokazuje lojalnost zajedničkom poslu i vođi tima

6)

grupu ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral

Koristi timskog rada:

1)

rezultat tima nadmašuje invidualne rezultate

2)

složeni problemi mogu biti valjano rešeni

3)

kreativne ideje se podstiču od strane drugih članova tima koji imaju isti fokus i način rada

4)

podrška raste među članovima tima

5)

timovi ulivaju znanje

6)

timovi promovišu organizaciono učenje u postavljanju posla

7)

timovi promovišu samo-otkazivanje i preispitivanje

8)

timovi cene prednost diverzifikacije

Najznačajnije karakteristike efikasnog tima (by Hunsaker):

1)

mala veličina

2)

komplementarne veštine

3)

zajednički ciljevi

4)

specifični ciljevi

49

5)

zajednički pristup

6)

zajednička odgovornost

Smatra se da su manji timovi bolji i efikasniji.
Efikasan tim zahteva komplementarne veštine članova.

Visoko efikasan tim treba da ima viziju i veoma značajan cilj koji ukazuje na pravac, zamah i obaveze za članove tima. On 
prevodi zajedničku svrhu u specifične merljive ciljeve izvodjenja.

Ciljevi su kraj koji tim želi da dostigne. Definisanje i saglasnost oko zajedničkog pristupa uverava da je tim saglasan oko 
načina za postizanje ciljeva koje tim treba da dosegne.

Efikasan tim mora imati pojedinačnu i zajedničku odgovornost za cilj tima, specifične ciljeve tima i zajednički pristup.

Glavni simptomi neefikasnog i lošeg funkcionisanja tima:

1)

frustracija 

2)

konflikt i nezdrava konkurencija

3)

neproduktivni sastanci

4)

nedostatak poverenja u vođu tima

13.2. Vrste timova

Osnovna podela je na:

1.

stalne timove

 - oni predstavljaju organizacione jedinice stalnog karaktera, čije je 

                               trajanje permanentno.Oni obavljaju specifične radne zadatke 
                               neprekidno i deluju kao stalne funkcionalne jedinice

2.

privremene timove

 – predstavljaju privremene org. jedinice koje traju dok ne završe zadatak ili posao za koji su 

osnovane.

Vrste timova po Yukl-u:

1)

funkcionalni timovi

2)

multifunkcionalni timovi

3)

samoupravni timovi

4)

samodefinišući timovi

5)

timovi top menadžmenta

13.2.1. Funkcionalni timovi

Funkcionalni timovi obavljaju specifične i specijalizovane zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalne oblasti.

Ovi timovi obično imaju dugo trajanje, a članovi tima imaju relativno stabilne pozicije.

Za efikasan rad funkcionalnih timova veoma je bitno da su članovi tima dobro motivisani, da su dobro obučeni i da razumeju 
svoje uloge i zadatke i da su dobro organizovani da mogu da upotrebe svoje veštine i znanja.
Takodje potreban je i visok stepen kooperacije, kohezije i poverenja izmedju članova tima.
Rezultati tima takodje zavise i od toga da li su obezbedjeni resursi koji su potrebni za obavljanje poslova, zatim potrebne 
inostrane veze i često i politička podrška.

13.2.2. Multifunkcionalni timovi 

Multifunkcionalni timovi se koriste da se poboljša koordinacija nezavisnih aktivnosti izmedju različitih specijalizovanih jedinica 
u okviru iste organizacije.

50

Generalni direktor predstavlja vodju ovog tima koji ima veliki uticaj na članove tima.

13.3. Faze u razvoju projektnih timova

Svaki zim prodje kroz odredjene faze u svom razvoju.

Postoji 5 brazličitih faza u razvoju timova:

1)

faza formiranja

2)

olujna faza

3)

faza normiranja

4)

faza funkcionisanja

5)

faza rasformiranja

1.

Faza formiranja

 - je početna faza u razvoju tima u kojoj članovi tima tek sagledavaju svrhu i ciljeve tima, 

načina rada i vodjenja itd. U ovj fazi članovi tima počinju da se ponašaju kao grupa

2.

Olujna faza

  - u ovoj  fazi dolazi do neslaganja, problema i konflikata, komunikacija slabi i može da se 

prekine, što neomogućava rešavanje problema, slabi poverenje i moral medju članovima tima i stvara 
suprotstavljene grupe.
U svemu tome vodja ima glavnu ulogu da usmerava i povezuje ljude, predlaže rešenja, razvija lojalnost i 
usmerava članove tima na realizaciju zajedničkih ciljeva i zadataka.

3.

Faza normiranja 

– u ovoj fazi se uspostavlja saradnja i kooperacija izmedju članova tima. Da bi se prešlo 

u sledeću fazu razvoja tima potrebno je ostvariti veću integraciju ciljeva, uloga, normi i strukture radi daljeg 
povećanja produktivnosti tima

.

4.

Faza funkcionisanja

 – ovo je faza zrelosti tima. Tim je prevazišao konflikte i neslaganja i deluje zajednički 

i efikasno. U ovoj fazi vodja tima deli odgovornost sa članovima u pogledu izvodjenja zadatka i njegov 
glavni cilj je da održi zadovoljstvo, entuzijazam i pozitivnu radnu klimu članova tima kako bi se postigao 
dalji razvoj produktivnosti.

5.

Faza rasformiranja

 – zadnja faza u razvoju tima i ona je karakteristična za privremene timove, koji se 

rasformiraju kada završe zadatak ili projekat za koji su osnovani. Članovi osećaju zadovoljstvo zbog 
uspešno obavljenog posla, ali istovremeno žale zbog rasformiranja tima, prestanka zajedničkog rada i 
druženja.

13.4. Formiranje tima

Formiranje tima se može definisati kao

 proces stvaranja grupe ljudi, od različitih pojedinaca, koja će zajednički 

efikasno da radi na realizaciji zajedničkog zadatka i dostizanju cilja.

Formiranje tima (by Woodcock):

1)

jasno defisnisani zajednički ciljevi

2)

otvorenost i izglađivanje stavova

3)

podrška i vera u zadatak

4)

saradnja i rešenje konflikta

5)

procedure

6)

adekvatno vođstvo

7)

regularne kontrole

8)

invidualni razvoj

52

9)

dobri unutrašnji odnosi

Formiranje tima (by Wilemon i Thomhain):

1)

sakupljanje članova tima

2)

stvaranje klime za razvoj tima

3)

definisanje ciljeva

4)

dodela uloga

5)

razvoj procedura

6)

donošenje odluka

7)

kontrola

Formiranje tima (by Stuckenbruck i Marchall):

1)

plan za formiranje tima

2)

pregovori sa članovima tima

3)

organizovanje tima

4)

održavanje prvog sastanka

5)

postizanje lojalnosti članova tima

6)

izgradnja kanala komunikacije

7)

usmeravanje aktivnosti

8)

kontinuirani razvoj tima

Proces formiranja tima otpočinje 

izradom plana za formiranje tima što predstavlja početni zadatak rukovodioca tima.

U 

II fazi

 se vrši dogovor sa potencijalnim članovima tima i izbor članova tima.

U 

III fazi 

se otpočinje sa radom na ostvarenju zajedničkih ciljeva.

U 

IV fazi

 se održava prvi sastanak i ova faza se smatra kritičnom fazom formiranja tima.

Od 

V-te faze

 zavisi uspešnost rada tima i efikasnost završetka posla.

VI faza

 je jako važna faza u procesu formiranja tima.

U 

VII fazi 

se vrši usmeravanje ovog procesa korišćenjem odgovarajućih iskustava i znanja.

VIII faza 

se odnosi na realizaciju aktivnosti kojima se održava kontinuitet procesa formiranja tima.

13.5. Kako tim učiniti efikasnim

Poboljšanje efikasnosti tima:

1)

smanjenje straha i zabrinutosti članova tima

2)

poboljšanje klime u timu

3)

postizanje lojalnosti tima

4)

motivacija članova

5)

timska komunikacija

6)

timsko rešavanje problema

7)

rešavanje konflikta

8)

sistem nagrađivanja

Pre svega rukovodilac treba detaljno da objasni svim članovima tima ciljeve tima i uskladjenost njihovih pojedinačnih ciljeva i 
ciljeva tima. Takodje treba da objasni tačnu ulogu svakog člana tima i da ih uveri u značaj njihovih uloga u radu tima, 
odnosno da ih uveri da bez pojedinačnog doprinosa svakog člana tima, tim ne može efikasno da deluje.

Efikasan tim čini grupa specijalista koji su motivisani da zajedno rade.

Postizanje lojalnosti grupe je znatno teži problem od postizanja lojalnosti pojedinca.

53