Menadžment

MENAD

 ŽMENT

1.

Definisanje Menad

 žmenta

:

Veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. Najpoznatije su:

- Upravljati znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolosati. 

(FAJOL)

-   Proces   kroz   koji   odabrana   grupa   ljudi   usmerava   sve   zaposlene   u   kompaniji 

prema zajednički zadatom cilju. (MASI i DAGLAS

)

Zajedničko   ovim   teorijama   su   pojmovi:   planiranje,   organizovanje,   usmeravanje 

(motivisanje) i kontrola. Tako bi se pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja 

sastojala iz sledećih faza menadžmenta:

Upravljanje  

(management)  

je   proces   planiranja,   organizovanja,   motivisanja   i 

kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva.

Rukovođenje 

(leadership)

 je alokacija ponašanja pojedinaca u grupa usmerena ka 

definisanim ciljevima kompanije.

Rukovođenje je proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima, ono može biti deo 

procesa, upravljanja, odnosno njegove treće faze – 

motivacije

.

Usmeravanje  

(directing)  

je još uža aktivost koja je deo rukovođenja, a označava 

upućivanje radnika (

zaposlenog

) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u 

sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.

2. Industrijski odnosi:

Industrijski   odnosi   čine   osnovni   okvir   za   razumevanje   istorije   i   razvoj 

menadžmenta.

Do kraja XIX veka industrijskih odnosa nije bilo. Nisu postojali sindikati, a prve fabrike, 

stvorene industrijskom revolucijom, imale su za direktora vlasnika i poslodavca u isto 

vreme odnosno jednu ličnost. Moć je u potpunosti bila u rukama vlasnika fabrike. 

Krajem XX veka, počinju da se javljaju udruženja radnika, preteče sindikata, što je bio i 

početak uspostavljenje industrijskih odnosa.

Najznačajnije promene vezane za industrijske odnose, a koje su dovele do stvaranja 

prvih profesionalnih mendžera, odigraće se 1907. god. kada   u Engleskoj dolazi do 

razdvajanja   privatnog   (porodičnog)   vlasništva   nad   kompanijama   od   upravljačkih 

funkcija. Vlasnik kompanije postaje poslodavac i upravljačkim strukturama i radnicima. 

Vlasnici kompanija nisu više menadžeri.

Osnovni stub modernih industrijskih odnosa čine sindikati. Međutim oni nisu jedini 

činilac. Postoji niz drugih elemenata koji određuju suštinu industrijskih odnosa.

Institucije.  

Sindikati,   sindikalni   savezi,   udruženja   poslodavaca,   pravne   institucije, 

arbitražne službe, vladina  misnistarstva, obrazovne institucije itd.

Ličnosti.  

Sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima (menadžmentu), služenici i 

funkcioneri   sindikata,   poslodavci,   direktori,   sudije   i   predstavnici   arbitržnih   sudova, 

državni ministri i ostali.

Procedure.  

Ugovaranje,   pregovori,   posredovanje,   disciplinski   postupci,   stečajevi, 

promene propisa, sudski postupci, organizovanje štrajkova, arbitražne procedure itd.

Kategorije.  

Plate,   radno   vreme,   uslovi   rada,   sadržaj   rada,   radni   ugovori,   vreme 

zapošljavanja, disciplina, industrijska politika, radna i socijalna sigurnost, participacija.

Industrijski odnosi su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji 

su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici (zaposleni).

Vlasnici   kapitala   i   zaposleni   su   dve   suprostavljene   strane   u   ovim   odnosima,   dok 

menadžeri   i   sindikati   imaju   funkciju   ublažavanja   ovog   konflikta.   U   modernim   ind. 

onosima   konflikti   nastaju   i   zmeđu   menadžera   i   vlasnika,   kao   i   između   sindikata   i 

zaposlenih. To sve dovodi do toga da se pozicije činilaca ind. odnosa sve manje mogu 

definisati. Njihove pozicije se ukrštaju. Menadžeri osnivaju svoje sindikate, a sindikalni 

predstavnici sve češće dobijaju “etiketu” da su ljudi uprave. Radnici postaju akcionari 

kompanije   u   kojoj   rade.   Sve   ovo   čini   ind.   odnose   kranje   složenim,   a   svi   akteri 

pokušavaju da u njima ostvare maksimalne koristi.

3. Razvoj organizacije:

Jedan   od   prvobitnih   oblika   organizacije   bio   je   sistem  

subkontraktora 

(podugovaranje)

, koji se sastojao od poslodavaca i radnika koji su radili u svojim 

kućama   ili   radionicama.   Poslodavac   je   organizovao,   nabavljao   potrebni   materijal   i 

nalazio   kupce,   odnosno   distribuirao   gotov   proizvod   koji   su   mu   radnici   donosili   iz 

razštrkanih porodičnih radionica. Suština ovog sistema je što aktivnosti nisu obavljane 

u organizovano zajedničkom prostoru, već u različitim prostorima, i što su sredstva za 

proizvodnju određenih roba bila vlasništvo radnika, koji su, kao podugovarači, radili za 

poslodavca.   Poslodavac   koji   je   koordinirao   ovakvu   aktivnost   bio   je  

pra-menadžer

. 

Početkom XX veka razvili su se oblici organizacije , koji i danas postoje. To su: privatne 

kompanije,   državne   kompanije,   jedinstvena   trgovina,   partnerstvo,   multinacionalne 

kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radničke kooperative, industrijsko 

partnersto,   odeljenje   državne   uprave,   lokalna   vlast   itd.   Najuniverzalniji   oblik 

organizacije   je   kompanija.Svi   oblici   organizacije   imaju   istu,   ili   sličnu   upravljačku 

strukturu.  

Zakon o kompanijama  

(1948), dopunjen 1989. god., utvrđuje generalnu 

organizacionu   strukturu   kompanije,   a   menadžmentu   daje   vlast   i   legitimnu   moć 

rukovođenja.

4. Teorije menadžmenta:

1. Klasične teorije

2. Teorije humanih odnosa (neoklasične teorije)

3. Teorije hijerarhije motiva i potreba

4. Teorije X i Y

5. Motivaciona teorija dva faktora

6. Instrumentalne teorije motivacije

7. Ostale teorije motivacije

8. Teorija Z

5. Klasične teorije menadžmenta

Ova teorija može da se primenjuje samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom 

piramidalnom strukturom upravljanja, a moderne organizacije zasnivaju se na mnogo 

fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima upravljačke strukture.

7. Tejlorova teorija menadžmenta:

Frederik Tejlor (1856-1917) je tvorac naučnog menadžmenta. Svoju teoriju je osmislio 

na   bazi   iskustva   stečenog   višegodišnjim   radom   u   čeličanama   Midvejl.   Postavio   je 

principe naučnog upravljanj (menadžmenta):

Prvi princip  

se zasniva na proceni dnevnog učinka radnika. To je sav rad koji radnik 

obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje, tj. ne  skrati svoj 

radni vek. Međutim , Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu 

efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdržljivijih radnika.

Drugi princip 

se zasniva na tezi da sam umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga 

u planskom odeljenju.

Treći princip

 je kontrola rada  izvršenja radnih zadataka.

Tejlor je detaljno razrdio metodologiju realizacije nučnog upravljanja u praksi:

Prvo

: treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za utvrđeni radni 

zadatak

Drugo

: treba detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba 

da obavi u toku rada.

Treće

: proučiti, uz pomoć štoperice, vreme koje je potrebno za obavljanje svakog 

potreta ili operacije i na osnovu toga ustanoviti njkraće moguće vreme za koje svaka 

kretnja može da se obavi

Četvrto

: treba eliminisati sve spore i nepotrebne kretnje

Peto

: kada se eliminišu suvišne kretnje, treba odrediti serije najbržih i najefikasnijih 

pokreta.

Svaki od principa mogao bi biti podvrgnut kritici: prvi princip odvaja rad od kvalifikacije 

radnika;   drugi   princip   eliminiše   zamisao   (ideju)   od   izvršenja;   treći   princip   funkciju 

kontrole ekskluzivno daje upravljačkim i poslodavnim strukturama, a eliminiše je iz 

direktne proizvodnje, kojoj prirodno pripada.

Naučni menadžment govori o tome da sa razvojem industrijskih odnosa i pojavom 

prvih oblika menadžmenta u toku njegovog razvoja dolazi do pojave da se na bazi 

iskustva objašnjavaju nastanak, principi i dalji razvoj menadžmenta.

8. Teorije humanih odnosa:

Pojavile   su   se   20-ih   godina   XX   veka   posle   otkrića   uticaja   društvenih   faktora   na 

ponašanje radnika u procesu proizvodnje (radni uslovi, motivacija, odnos zaposlenih, 

usklađenost interesa), a zahvaljujući čuvenoj 

Hotorn studiji 

(Hawthorne). Predstavnik 

teorije   humanih   odnosa   je  

Elton   Majo  

(1880-1947)   koji   insistira   na   zadovoljenju 

socijalnih   potreba   zaposlenih,   pre   svega   na   uspostavljanje   dobroh   međuljudskih 

odnosa i na osećanju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije (u tom smislu 

menadžment   bi   trebao   da   se   interesuje   za   lične   potrebe   radnika   i   da   utiče   na 

izbegavanje   konfliktnih   situacija).   I   pored   svoje   progresivne   orijentacije,   teorija 

humanih odnosa ni izdaleka nije dostigla slavu Tejlorovog naučnog upravljanja. Razlozi 

za   to   mogu   se   naći   u   vremenu   kada   se   ova   teorija   pojavila   (svetska   ekonomska 

kriza).Tadašnjoj   ekonomiji   više   je   odgovarao   maksimalno   racionalizovan   upravljački 

sistem   sa   čvrstom   kontrolom   i   striktnim   razdvajanjem   upravljačkih   od   izvršilačkih 

funkcija, nego sistem koji je okrenut humanizaciji rada.

9. Teorija X i Y:

Tvorac teorije X i Y je 

Daglas Mekgregor. 

Teorija   X   –

  predstavlja   klasičan   pristup   problemu   radne   motivacije.   Osnovne 

pretpostavke ove teorije su da čovek po prirodi nije motivisan, da radi samo koliko 

mora,   bez   ambicija   je   i   ne   voli   odgovornost,   ravnodušan   je   u   odnosu   na   ciljeve 

organizacije   u   kojoj   radi,   tako   da   je   potrebno   da   menadžment   izvrši   njihovo 

organizovanje, usmeravanje, kontrolu i motivaciju u   cilju ostvarivanja ekonomskih 

ciljeva organizacije. Mekgregor smatra da su ovako definisani principi teorije X pogrešni 

i da ova teorija meša uzroke i posledice. Opisano stanje radne motivacije kod ljudi ne 

proizilazi iz ljudske prirode, već je posledica situacije u kojoj se čovek naže – a to je slaba 

organizacija. Zbog toga formuliše teoriju Y, koja je potpuno suprotna teoriji X.

Teorija Y –

ova teorija smatra da su ljudi motivisani, poseduju mogućnost razvoja i 

sposobni   su   da   preuzmu   odgovornost   i   usmere   svoje   ponašanje   prema   ciljevima 

organizacije,   a   kada   ne   usmere   svoje   ponašanje   prema   ciljevima   organizacije   – 

odgovorno je slabo organizovanje.

Obe teorije imaju isti cilj, a to je motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije.

U cilju primene teorije Y, kao posebne motivacione teorije, Mekgregor se zalaže za 

sledeće:

- decentralizacija sistema odlučivanja

- obogaćivanje i “oplemenjivanje” rutinskog posla

- učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja i konsultativni menadžment.

10. Teorija hijerarhije motiva i poreba:

Ova teorija polazi od shvatanja da su potrebe osnovni faktor motivacije. U zavisnosti od 

vrste potreba nastale su razne varijante ove teorije: 

1.Teorija A.Maslou (pet potreba); 

2.Teorija Alderfer (tri potrebe). A.Maslou 

 je da sledeću strukturu potreba, utvrdivši 

hijerarhiju njihovog značaja, a prema njihovom intezitetu javljanja u ljudskoj psihi:

1.

Fiziološke   potrebe

  (san,   hrana,   vazduh,   voda)   koje,   ukoliko   nisu   zadovoljene 

ugrožavaju čovekovu biološku egzistenciju.

2.

Potrebe   za   sigurnošću

  (kada   zadovolji   fiziološke   potrebe,   čovek   teži   osećanju 

sigurnosti na poslu, u porodici i u društvu).

3.

Društvene   potrebe  

(čovek   je   društveno   biće   i   ono   teži   pripadanju   grupi, 

komuniciranju, druženju)

4.

Potrebe za poštovanjem, uvažavanjem, za statusom i prestižem

 (ove potrebe se 

javljaju samo kada su zadovoljene prethodne tri potrebe.Kada se zadovolje ove potrebe 

čovek doživljava osećanje samopouzdanja, da je potreban i koristan svetu).

Postoje razne teorije motivacije. Jedna od poznatijih, a na osnovu koje su nastale i razne 

varijante je 

Festingerova teorija kognitivne disonance.

Korman 

je dao koncepciju po 

kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od predstave koju imaju o sebi i svojim 

sposobnostim. Ko sebe visoko ceni nastoji da postigne rezultate za koje smatra da 

odgovara   njegovom   položaju   i   renomeu,   tako   da   ima   potrebu   za   dokazivanjem, 

samopotvrđivanjem i uspehom – češće napreduju u poslu, smatraju se efikasnijim, rade 

u uspešnijim firmama.

Mekleland  

  je  potvrdio   postavke  Kormana   kroz  istraživanje  koje  je  sproveo   mežu 

direktorima nekoliko velikih kompanija gde se pokazalo da oni direktori koji imaju veću 

potrebu za uspehom, u poređenju sa onima koji imaju nizak nivo potreba za uspehom – 

češće napreduju u poslu, smatraju se efikasnijim, rade u uspešnijim firmama. Čvrsto 

ubeđenu ispravnost ovih rezultata, Mekleland i njegovi saradnici izradili su i program za 

povećanje nivoa potreba za uspehom kod direktora, smatrajući da će, na taj način 

poboljšati njihovu efikasnost i rezultate rada. Pokazalo se da su direktori koji su bili 

podvrgnuti određenom treningu, a na osnovu ovog programa – postigli bolje rezultate 

u poslovanju, imali veće ostvarenje profita i bili efikasniji u stimulisanju razvoja firme.

14. Teorija Z:

Ova teorija pripada 80-im godinama XX veka čije su postavke primenjene u japanskim 

kompanijama   i   to   više   predstavlja   teoriju   upravljanja,   a   manje   teoriju   motivacije. 

Umetnost japanskog menadžmenta su  

kružioci kvaliteta

  (manje inovativne grupe), 

proizvodnja bez grešaka – otpada, blagovremeno snadbevanje proizvodnih traka. 

Ključni faktor je mogućnost kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. 

Pošto se ovaj sistem pokazao kao uspešan, neki američki naučnici su pokušali da ga 

uvedu u neke američke kompanije.

Vilijem Ouči postavlja tzv. teoriju Z

  , koja ne 

pridaje   veliki   značaj   rukovodstvu   (kao   teorija   Y),   već   ističe   značaj   globalnog 

organizacionog sistema. Suština teorije Z je u tome što ona pokušava da integriše 

japansku i američku menadžersku praksu.

Glavne karakteristike američkog menadžmenta su:

-

kratkoročno zadržavanje zaposlenih u jednoj kompaniji

-

individualizam u odlučivanju

-

individualna odgovornost

-

brzo napredovanje u službi

-

direktni mehanizmi kontrole

-

specijalizovana profesionalna karijera

-

selektivna briga o zaposlenima.

Karakteristike japanske prakse su:

-

doživotno zaposlenje

-

kolektivno odlučivanje

-

kolektivna odgovornost

-

postupno napredovanje na poslu

-

indirektna kontrola

-

nespecijalizovana profesionalna karijera