Menadžment ljudskih resursa

H

H

H

5

5

5

М

М

Е

Е

Н

Н

А

А

Џ

Џ

М

М

Е

Е

Н

Н

Т

Т

Љ

Љ

У

У

Д

Д

С

С

К

К

И

И

Х

Х

Р

Р

Е

Е

С

С

У

У

Р

Р

С

С

А

А

Према

уџбенику

МЕНАЏМЕНТ

ЉУДСКИХ

РЕСУРСА

Проф

. 

Др

Миће

Јовановића

-

Божовића

, 

др

Живка

Кулића

и

др

Татјане

Цветковски

за

МЕГАТРЕНД

УНИВЕРЗИТЕТ

ПРИМЕЊЕНИХ

НАУКА

, 

Београд

, 2004. 

H

H

H

5

5

5

1

МЕНАЏМЕНТ

ЉУДСКИХ

РЕСУРСА

ЉУДСКИ

КАПИТАЛ

Да

би

нека

организација

била

успешна

и

да

би

успешно

пословала

неопходно

је

да

успешно

управља

људским

ресурсима

који

чине

не

само

једне

од

најбитнијих

ресурса

, 

већ

и

најскупље

и

најсложеније

ресурсе

у

организацији

. 

Успешно

управљање

људским

ресурсима

се

одражава

на

успешно

пословање

организације

. 

Управљање

људским

ресурсима

бави

се

пројектовањем

формалних

система

у

једној

организацији

како

би

се

обезбедило

ефективно

и

ефикасно

коришћење

људског

капитала

у

остварењу

циљева

организације

. ''

Људски

капитал

'' 

представља

укупну

вредност

људских

ресурса

организације

и

директно

је

повезан

са

перформансама

организације

и

њеном

конкурентском

предношћу

. 

Допринос

који

организација

добија

од

људских

ресурса

може

бити

позитиван

или

негативан

, 

а

што

зависи

од

политике

управљања

самим

људским

ресурсима

. 

Пословање

организације

је

ефективно

када

је

политика

управљања

људским

ресурсима

у

складу

са

општом

стратегијом

организације

. 

КАКО

И

ЗАШТО

СУ

ЉУДИ

ПОСТАЛИ

 ''

ЉУДСКИ

РЕСУРСИ

''

Појам

 ''

људски

ресурси

'' 

је

новијег

датума

, 

и

у

употребу

је

ушао

након

многобројних

критика

и

оспоравања

. 

Као

најоштрија

критика

је

да

је

тај

термин

понижавајући

, 

јер

човека

поистовећује

са

објектом

управљања

и

своди

на

ниво

додатка

машини

, 

односно

на

средство

економског

искоришћавања

и

немилосрдне

експлоатације

. 

Са

друге

стране

, 

присталице

поистовећивања

људи

са

ресурсима

истичу

да

се

коначно

прекида

са

праксом

где

су

материјални

и

финансијски

ресурси

третирани

боље

него

запослени

у

организацијама

. 

Појам

 ''

људски

ресурси

'' 

поприма

и

ново

шире

значањење

, 

наиме

њиме

се

не

означава

само

запослени

, 

већ

и

његове

способности

, 

вештине

, 

квалитети

и

све

друге

вредности

односно

њихов

потенцијал

. 

Па

стога

задатак

организација

није

да

само

запошљава

људе

са

одговарајућим

квалификацијама

, 

већ

да

открива

, 

активира

и

обогаћује

њихове

потенцијале

како

би

их

усмерио

ка

остваривању

организационих

циљева

, 

а

са

тими

и

њихових

личних

циљева

и

интереса

. 

Према

томе

под

људским

ресурсима

се

подразумевају

укупни

људски

потенцијали

у

организацији

: 

знања

и

искуства

, 

способности

и

вештине

, 

идеје

, 

степен

мотивисаности

итд

. 

На

менаџменту

организације

је

да

препозна

потенцијале

и

да

их

активира

на

прави

начин

. 

СПЕЦИФИЧНОСТ

ЉУДСКИХ

РЕСУРСА

Без

људи

и

њихових

потенцијала

нема

ни

организације

и

њених

успеха

. 

Поред

свих

ресурса

који

су

јако

битни

за

организацију

, 

људски

ресурси

су

најбитнији

. 

Људски

ресурси

имају

пресудан

значај

за

остваривање

пројектованих

циљева

у

организацији

. 

Специфичност

људских

ресурса

се

огледа

у

следећем

: 

људски

ресурси

представљају

складну

целину

умних

и

физичких

способности

, 

људски

колектив

постиже

много

већи

резултат

него

појединачно

остварени

резултат

, 

резултати

зависе

од

мотивисаности

и

понашања

запослених

, 

једино

човек

може

пројектовати

визију

, 

стратегију

и

имати

идеје

, 

појединачна

знања

и

квалитети

представљју

посебан

потенцијал

организације

, 

људски

ресурси

имају

дугорочан

утицај

на

пословање

организације

, 

људски

ресурси

имају

способност

самообнављања

и

развоја

, 

људски

ресурси

су

повезани

са

свим

пословним

функцијама

у

организацији

и

улагање

у

људске

ресурсе

је

исплативије

него

у

било

које

друге

ресурсе

. 

На

менаџменту

људских

ресурса

организације

је

да

неутралишу

или

смање

негативне

особине

, 

а

позитивне

да

препознају

, 

активирају

и

усмере

на

прави

начин

. 

НАСТАНАК

ПОЈМА

МЕНАЏМЕНТ

ЉУДСКИХ

РЕСУРСА

Појам

менаџмент

људских

ресурса

се

јавља

у

употреби

осамдесетих

година

прошлог

века

, 

а

највише

под

утицајем

америчке

литереатуре

и

енглеског

језика

. 

Промене

се

нисиу

десиле

само

у

терминолошком

смислу

већ

и

у

новом

приступу

и

сагледавању

запослених

у

организацији

. 

Под

новим

приступом

према

запосленима

подразумева

се

да

се

напушта

стари

традиционални

облик

управљања

где

су

запослени

потчињени

свом

надређеном

, 

већ

се

прихвата

нови

концепт

вођења

где

се

до

идеја

долази

међусобном

сарадњом

. 

Управљање

људским

ресурсима

је

подсистем

управљања

предузећем

и

у

надлежности

је

менаџерског

тима

који

води

предузеће

. 

Управљање

људским

ресусима

је

веома

динамичан

и

одговоран

процес

који

организацији

помаже

да

дође

до

људи

са

одговарајућим

способностима

, 

квалитетима

и

могућностима

, 

а

менаџменту

да

утицањем

на

појединце

и

групе

обезбеди

остваривање

жељених

резултата

. 

Процес

управљања

људским

ресурсима

подразумева

одговарајуће

мере

и

активности

у

којима

учествују

две

стране

, 

и

то

они

који

управљају

, 

а

то

је

менаџмент

предузећа

, 

и

они

којима

се

управља

, 

а

то

су

запослени

. 

Пошто

се

менаџмент

људских

ресурса

стално

мења

и

унапређује

, 

пратећи

стална

кретања

у

области

привређивања

, 

тако

се

и

односи

између

руководства

и

запослених

мења

из

облика

надређености

и

подређености

у

облик

сарадње

и

креативног

решавања

постављених

циљева

. 

ДЕФИНИСАЊЕ

МЕНАЏМЕНТА

ЉУДСКИХ

РЕСУРСА

Управљање

људским

ресурсима

може

бити

дефнисано

као

управљање

најважнијим

средствима

једне

организације

, 

људима

који

раде

у

њој

, 

који

појединачно

или

колективно

доприносе

остварењу

њених

циљева

. 

Функцију

управљања

људским

ресурсима

сачињава

низ

међусобно

повезаних

процеса

, 

односно

активности

и

то

: 

планирање

понуде

и

тражње

за

људским

ресурсима

, 

анализа

послова

, 

регрутовање

потенцијалних

кандидата

за

попуну

упражњених

радних

места

, 

селекција

пријављених

кандидата

, 

социјализација

новозапослених

, 

обука

и

развој

запослених

, 

мотивисање

, 

заштита

и

поштовање

законских

и

других

прописа

којима

се

уређују

радни

односи

и

сл

. 

Стога

задатак

менаџмента

организације

је

да

све

расположиве

потенцијале

активира

, 

мобилише

и

усресреди

ка

остваривању

не

само

организационих

циљева

него

и

појединачних

циљева

и

интереса

запослених

. 

Захваљујући

науци

и

научним

сазнањима

, 

менаџери

се

едукују

за

успешно

управљање

људима

, 

њиховим

квалитетима

и

способностима

и

њиховим

H

H

H

5

5

5

3

-

утврђивање

услова

који

се

за

обављање

одређеног

посла

морају

испуњавати

; 

-

дефинисање

релативне

вредности

посла

, 

да

би

се

обезбедила

интерна

и

екстерна

праведност

система

награђивања

; 

-

дефинисање

односа

надређености

и

подређености

; 

-

дефинисање

општих

принципа

, 

правила

и

метода

рада

и

сл

. 

Анализа

посла

идентификује

који

су

задаци

, 

дужности

и

одговорности

посла

. 

Задатак

је

идентификована

радна

активност

састављена

од

покрета

, 

а

дужност

је

већи

радни

елемент

сатављен

од

неколико

задатака

које

извршава

појединац

. 

Одговорности

су

обавезе

да

се

изврше

одређени

задаци

и

дужности

. 

ШТА

ЈЕ

ПОСАО

?

Иако

се

термини

посао

и

позиција

често

користе

као

синоними

, 

ипак

постоји

незнатна

разлика

у

њима

. 

Посао

је

група

сличних

, 

повезаних

задатака

, 

дужности

и

одговорности

. 

Позиција

обухвата

посао

који

извршава

једна

особа

. 

Фамилија

послова

је

група

послова

која

има

сличне

карактеристике

. 

Дизајнирање

посла

се

односи

на

организовање

задатака

, 

дужности

и

одговорности

унутар

радне

јединице

, 

а

оно

се

односи

на

одређивање

садржаја

послова

и

ефекат

посла

на

запослене

. 

За

анализу

посла

се

захтева

од

особе

која

врши

анализу

да

опише

шта

се

дешава

на

послу

. 

Информације

о

дешавањима

на

послу

се

могу

добити

од

самог

запосленог

, 

супервизора

или

обученог

аналитичара

посла

. 

ЦИЉЕВИ

И

ФАКТОРИ

КОЈИ

УТИЧУ

НА

ДИЗАЈНИРАЊЕ

ПОСЛА

Дизајнирање

посла

има

два

циља

и

то

, 

да

задовољи

захтеве

организације

за

продуктивношћу

, 

оперативном

ефикасношћу

и

квалитетом

производа

и

услуга

, 

и

да

задовољи

потребе

појединца

за

интересантиним

, 

изазовним

послом

обезбеђујући

обавезивање

на

то

да

се

посао

изврши

добро

. 

Стога

се

може

рећи

да

је

општи

циљ

дизајнирања

посла

да

се

интегришу

потребе

појединца

са

потребама

организације

. 

Процес

дизајнирања

посла

почиње

анализом

посла

коју

треба

урадити

да

би

се

остварили

циљеви

организације

, 

затим

се

разматра

како

поставити

посао

а

да

он

обезбеди

максималан

степен

мотивације

запослених

и

притом

водећи

рачуна

о

унапређењу

перформанси

. 

Такође

треба

водити

рачуна

о

испуњењу

друштвених

одговорности

организације

према

запосленима

кроз

побољшање

квалитета

радног

живота

. 

Фактори

који

утичу

на

дизајнирање

посла

су

: 

-

Структура

задатака

 – 

дизајнирање

посла

подразумева

повезивање

више

задатака

у

посао

. 

Сложеност

посла

зависи

од

броја

задатака

које

треба

извршити

, 

различитих

вештина

које

треба

користити

, 

обима

одлука

које

треба

донети

и

тешкоће

предвиђања

исхода

донетих

одлука

. 

Интерна

структура

сваког

задатка

се

састоји

из

: 

планирања

, 

извршења

и

контроле

; 

-

Процес

унутрашње

мотивације

 – 

дизајнирање

посла

подразумева

и

потебу

сатисфакције

запослених

послом

. 

Поред

зарађивања

новца

од

рада

као

базичне

награде

и

задовољење

потреба

запослених

, 

потребно

је

обезбедити

и

унутрашњу

мотивацију

, 

а

да

би

се

то

постигло

потребно

је

разликовати

три

ствари

: 

повратну

спрегу

 (

запослени

морају

да

добију

повратну

информацију

у

вези

са

извршеним

задатком

), 

неопходне

способности

  (

запослени

треба

да

опазе

које

способности

треба

применити

) 

и

самоконтрола

  (

запослени

треба

да

имају

висок

степен

самоконтроле

како

би

постигли

своје

циљеве

). 

РАЗЛИКА

ИЗМЕЂУ

АНАЛИЗЕ

ПОСЛА

И

ДИЗАЈНИРАЊА

ПОСЛА

Под

дизајнирањем

посла

се

подразумева

усклађивање

потреба

организације

за

продуктивношћу

са

потребама

запослених

који

извршавају

различите

послове

. 

Под

анализом

посла

се

подразумева

добијање

података

увези

са

тим

шта

људи

раде

на

својим

пословима

. 

КОМПОНЕНТЕ

РАЗВИЈЕНЕ

АНАЛИЗОМ

ПОСЛА

 (

ОПИС

И

СПЕЦИФИКАЦИЈА

ПОСЛА

)

Анализом

посла

добијају

се

информације

неопходне

за

развој

описа

посла

и

спецификације

посла

. 

-

Опис

посла

идентификује

задатке

, 

дужности

и

одговорности

посла

. 

Он

идентификује

шта

, 

зашто

, 

где

и

како

је

неки

посао

урађен

. 

За

извршење

сваког

посла

неопходни

су

стандарди

који

дефинишу

перформансе

које

се

сматрају

задовољавајућим

у

свакој

области

посла

. 

Стандарди

су

веома

битни

јер

ће

запослени

знати

шта

је

добро

, 

а

шта

лоше

обављен

посао

, 

и

тако

ће

имати

веће

шансе

да

добро

обаве

посао

. 

Најчешће

компоненте

описа

посла

су

: 

-

идентификација

 (

назив

посла

, 

одељење

, 

локација

, 

датум

анализе

); 

-

општи

преглед

 (

суштина

посла

); 

-

основне

функције

и

дужности

  (

садржи

изјаве

са

основним

извршеним

задацима

, 

дужностима

и

одговорностима

); 

-

спецификацје

посла

 (

квалификације

неопходне

да

би

се

посао

извршио

на

задовољавајући

начин

); 

-

негирање

и

одобрења

 (

дозвољавање

послодавцу

да

мења

дужности

запосленог

које

нису

на

листи

). 

Опис

посла

може

да

буде

детаљан

и

начелан

опис

посла

. 

Детаљан

опис

послова

подразумева

означавање

свих

послова

и

радних

задатака

радног

места

, 

од

најсложенијих

до

најједноставнијих

. 

Начелан

опис

послова

подразумева

описивање

основних

, 

тј

. 

кључних

послова

радног

места

, 

без

улажења

у

њихово

детаљно

објашњавање

. 

-

Спецификација

посла

даје

листу

знања

, 

вештина

и

способности

потребних

појединцу

да

обави

посао

на

задовољавјући

начин

. 

Занање

, 

вештине

и

способности

обухватају

образовање

, 

искуство

, 

потребне

радне

вештине

, 

личне

захтеве

, 

менталне

и

физичке

захтеве

. 

Свако

радно

место

има

назив

по

коме

се

разликује

од

других

радних

места

у

организацији

. 

За

свако

радно

место

мора

се

одредити

број

извршилаца

. 

Аналитичар

који

врши

спецификацију

посла

, 

информације

о

датом

послу

може

да

добије

из

разговора

са

текућим

носиоцем

посла

и

његовим

супервизором

. 

Са

променама

у

H

H

H

5

5

5

4 

организацији

и

окружењу

неопходно

је

прилагођавати

квлификације

запослених

, 

а

што

се

врши

кроз

разне

видове

обуке

и

додатног

образовања

. 

МЕТОДЕ

ЗА

АНАЛИЗУ

ПОСЛА

Опште

методе

које

се

користе

за

анализу

посла

су

: 

опсервација

, 

интервјуи

, 

упитници

и

специјализоване

меоде

за

анализу

. 

-

Опсервација

представља

метод

где

менаџер

, 

аналитичар

посла

или

инжењер

посмарају

појединца

који

извршава

посао

и

хватају

белешке

како

би

описали

задатке

и

дужности

које

се

извршавају

. 

Опсервација

може

бити

континуална

и

базирана

на

узроковању

. 

Овакав

метод

анализе

посла

је

најпогоднији

код

оних

послова

који

се

понављају

. 

Постоји

више

типова

опсервације

, 

а

као

најчешће

коришћених

су

тип

узроковања

рада

и

тип

дневник

рада

. 

Узроковање

рада

се

примењује

тако

што

менаџер

одреди

садржај

типичног

радног

дана

кроз

статичко

узроковање

одређених

акција

. 

Дневник

рада

се

примењује

тако

што

запослени

прате

начин

на

који

извршавају

своје

радне

задатке

водећи

дневник

својих

дужности

. 

-

Интервјуисање

представља

метод

где

менаџер

или

неко

друго

лице

задужено

за

интервјуисање

разговара

са

радником

који

извршава

посао

. 

Често

се

у

прикупљању

комплетних

информација

интервјуишу

и

радник

и

његов

супервизор

. 

Поред

појединачног

интервјуа

постоји

и

групни

интервју

. 

Интервју

за

анализу

посла

као

и

сваки

други

интервју

може

бити

структуиран

, 

полуструктуиран

и

неструктуиран

, 

као

и

индивидуалан

и

групни

. 

Али

ма

какав

био

, 

он

захтева

одређене

припреме

. 

Као

прво

треба

одредити

особе

које

ће

се

интервјуисати

, 

обично

су

то

најбољи

радници

и

менаџери

који

добро

познају

свој

посао

, 

затим

лицима

са

којима

се

врши

интервју

треба

саопшити

разлоге

због

којих

се

врши

интервју

, 

и

такође

водитељ

интервјуа

треба

предходно

да

се

информише

о

лицима

и

о

послу

који

се

анализира

. 

-

Упитници

су

најчешће

коришћен

метод

за

прикупљање

података

о

послу

. 

Најпре

се

развија

упитник

, 

који

се

после

даје

менаџерима

и

запосленима

да

га

попуне

. 

Упитник

се

састоји

из

добро

дефинисаних

питања

, 

затвореног

и

отвореног

типа

, 

значајних

за

посао

који

се

анализира

. 

Преко

овог

метода

прикупљања

података

могу

се

уочити

разлике

у

гледању

на

посао

. 

Највећа

предност

упитника

у

односу

на

остле

методе

прикупљања

података

за

анализу

посла

је

то

што

је

најјефтинији

метод

. 

Али

за

потпуну

анализу

су

потребне

и

додатне

методе

за

прикупљање

података

, 

као

што

је

интервју

. 

-

Специјализоване

методе

за

анализу

посла

су

методе

на

бази

упитника

, 

и

постоји

неколико

форми

: 

упитник

за

анализу

позиције

, 

функционална

анализа

посла

и

управљачка

анализа

посла

. 

ПРОЦЕС

АНАЛИЗЕ

ПОСЛА

Основни

кораци

у

процесу

анализе

посла

могу

варирати

у

зависности

од

методе

која

се

користи

и

броја

послова

који

су

обухваћени

анализом

. 

Неки

основни

кораци

су

: 

-

Идентификовање

послова

и

преглед

постојеће

документације

 – 

први

корак

је

идентификовање

послова

који

ће

се

испитивати

, 

као

нпр

. 

одређена

врста

послова

, 

група

послова

у

једној

дивизији

или

сви

послови

у

организацији

. 

Такође

део

ове

фазе

је

преглед

постојеће

документације

, 

као

што

су

постојећи

описи

послова

, 

организационе

шеме

. 

Такође

је

потребно

идентификовати

запослене

који

ће

вршити

анализу

и

које

ће

се

методе

користити

. 

-

Објашњавање

процеса

менаџерима

и

запосленима

 – 

овде

треба

објаснити

менаџерима

, 

запосленима

и

другима

људима

који

ће

бити

обухваћени

анализом

, 

који

се

процес

примењује

, 

шта

треба

да

раде

и

коме

треба

да

се

обрате

ако

им

нешто

није

јасно

. 

-

Спровођење

анализе

посла

 – 

овај

корак

се

односи

на

прикупљање

података

анализом

посла

. 

Када

се

прикупе

све

информације

, 

аналитичар

их

прегледа

како

би

се

уверио

у

њихову

комплетност

. 

-

Припрема

описа

посла

и

спецификација

 – 

све

информације

прикупљене

анализом

посла

морају

се

сортирати

, 

кориговати

и

користити

у

скицирању

описа

посла

. 

Планови

се

обично

припремају

од

стране

чланова

одељења

за

људске

ресурсе

, 

касније

се

спроводе

одговарајућим

менаџерима

и

запосленима

на

преглед

где

се

врше

потребне

корекције

. 

Када

су

описи

послова

и

спецификације

припремљени

, 

менаџери

би

требали

да

дају

копије

описа

и

спецификација

посла

запосленима

, 

и

синдикатима

ако

их

представљају

, 

како

би

се

и

сами

упознали

са

описом

посла

. 

-

Одржавање

и

кориговање

описа

и

спецификација

послова

 – 

у

овом

кораку

значајну

улогу

имају

запослени

који

извршавају

задатке

и

њихови

менаџери

који

при

свком

процесу

оцењивања

перформанси

могу

да

дискутују

о

томе

да

ли

опис

посла

одговара

стварном

послу

или

га

је

потребно

променити

. 

У

многим

организацијама

комплетан

преглед

послова

се

врши

на

сваке

 3 

године

. 

АНАЛИЗА

ПОСЛА

И

ДРУГЕ

HR

АКТИВНОСТИ

Опис

и

спецификације

посла

на

бази

анализе

посла

, 

проналазе

значај

у

многим

другима

активностима

управљања

људским

ресурсима

. 

-

Планирање

људских

ресурса

 – 

захтева

ревизију

текућих

послова

. 

То

се

врши

тако

што

менаџери

идентификују

активности

које

се

тренутно

извршавају

и

колико

се

времена

на

њих

троши

, 

могу

да

редизајнирају

послове

тако

што

би

елиминисали

непотребне

задатке

и

комбиновали

послове

тамо

где

је

то

потребно

. 

-

Регрутовање

и

селекција

 – 

организације

користе

анализу

посла

како

би

идентификовале

спецификације

посла

и

даље

планирале

како

и

где

да

дођу

до

запослених

и

да

ли

да

их

регрутиују

из

интерних

или

екстерних

ресурса

-

Социјализација

и

оријентација

запослених

 – 

анализа

посла

обезбеђује

основне

податке

који

ће

помоћи

појединцу

да

се

брже

и

лакше

уклопи

у

организацију

. 

H

H

H

5

5

5

6 

Процес

стратешког

планирања

је

кружни

процес

, 

због

сталних

промена

у

окружењу

, 

он

се

стално

мора

мењати

. 

ПРОЦЕС

ПЛАНИРАЊА

ЉУДСКИХ

РЕСУРСА

Планирање

људских

ресурса

мора

бити

координирано

са

плановима

и

циљевима

организације

. 

Током

планирања

људских

ресурса

организација

мора

да

размотри

како

ће

људи

бити

распоређени

на

пословима

током

дужег

временског

периода

. 

Ово

распоређивање

подразумева

познавање

будуће

експанзије

или

редукције

посла

, 

па

самим

тим

и

потребу

за

запошљавањем

нових

људи

или

премештај

већ

запослених

на

нова

радна

места

или

пак

ако

је

потребно

и

отпуштање

запослених

давањем

отказа

или

пензионисање

тренутно

запослених

. 

Даље

је

потребно

ускладити

систем

плаћања

и

систем

оцењивања

перформанси

, 

које

опет

треба

ускладити

са

одлукама

о

селекцији

. 

Како

ће

се

управљати

људским

ресурсима

у

организацији

зависи

од

предвиђања

будућих

дешавања

у

организацији

, 

а

на

које

утичу

многи

интерни

и

екстерни

фактори

. 

ИСТРАЖИВАЊЕ

ЕКСТЕРНОГ

ОКРУЖЕЊА

Истраживање

екстерног

окружења

посебно

утиче

на

планирање

људских

ресурса

зато

што

се

организација

снабдева

са

истог

тржишта

рада

које

снабдева

и

све

друге

послодавце

. 

На

снабдевање

радницима

који

су

на

располагању

послодавцу

, 

утичу

многи

фактори

, 

а

неки

од

најзначајнијих

фактора

из

окружења

су

: 

-

Састав

радне

снаге

и

структура

рада

 – 

састав

радне

снаге

се

мењао

током

времена

, 

све

је

већа

разноликост

радне

снаге

коју

чине

године

, 

пол

, 

физичке

способности

, 

етничка

припадност

итд

., 

али

постоје

и

стални

и

привремени

радници

у

организацијама

. 

Доста

послодаваца

ради

са

језгром

које

чине

стално

запослени

, 

а

остатак

су

они

који

су

ту

по

уговору

. 

Стално

запослени

се

налаза

на

виталним

местима

у

организацијама

. 

Компаније

све

више

користе

запослене

по

уговору

како

би

стабилизовале

радну

снагу

, 

тј

. 

уместо

да

запошљава

нове

раднике

када

се

посао

повећа

, 

односно

да

отпушта

раднике

када

се

обим

посла

смањи

, 

компанија

се

ослања

на

привремено

запослене

раднике

. 

На

избор

радника

утиче

и

природа

посла

која

се

обавља

-

Утицај

владе

 – 

један

од

основних

елемената

који

утичу

на

снабдевање

радницима

јесте

влада

. 

Све

је

већи

број

закона

и

регулатива

које

влада

прописује

, 

а

који

имају

везе

са

активностима

људских

ресурса

. 

-

Економски

утицаји

 – 

фактори

као

што

су

инфлација

, 

економски

раст

и

др

., 

утичу

на

одређивање

расположивости

радника

и

обликују

организационе

планове

и

циљеве

. 

Одлуке

које

се

односе

на

накнаде

, 

прековремени

рад

, 

запошљавање

и

отпуштање

зависе

од

економских

услова

. 

-

Географски

и

конкурентски

утицаји

 – 

од

географских

фактора

који

утичу

на

прављење

планова

људских

ресурса

су

нето

миграција

унутар

области

  (

у

неким

подручјима

миграција

је

већа

, 

нпр

. 

из

села

у

град

, 

па

је

самим

тим

извор

радне

снаге

већи

), 

постојање

других

послодаваца

у

датој

области

, 

отпор

запослених

према

географском

премештању

, 

директна

конкуренција

, 

утицај

интернационалне

конкуренције

у

области

. 

ИНТЕРНА

АНАЛИЗА

ПОСЛОВА

И

ЉУДИ

Интерна

анализа

подразумева

анализу

послова

и

вештина

људи

којима

организација

већ

располаже

. 

Потребе

организације

се

морају

упоредити

са

већ

расположивим

радницима

. 

-

преглед

послова

 – 

за

процену

интерних

снага

као

почетна

тачка

јесте

преглед

послова

који

се

извршавају

у

организацији

, 

и

који

уједно

чине

основу

за

предвиђање

послова

који

ће

се

обављати

у

будућности

; 

-

преглед

вештина

 – 

организације

користе

попис

вештина

како

би

идентификовали

постојеће

вештине

запослених

у

организацији

. 

Те

информације

могу

послужити

као

основа

за

утврђивање

додатних

вештина

које

би

требало

да

поседују

запослени

. 

ПРЕДВИЂАЊЕ

Информације

добијене

истраживањем

екстерног

окружења

и

проценом

интерних

снага

и

слабости

користе

се

за

предвиђање

понуде

и

тражње

људских

ресурса

, 

а

све

у

складу

са

циљевима

и

стратегијама

организације

. 

Предвиђање

користи

информације

из

прошлости

и

садашњости

за

идентификовање

очекиваних

услова

у

будућности

. 

Предвиђање

у

пракси

представља

комбинацију

квантитативних

метода

и

субјективних

процена

менаџера

. 

-

Предвиђање

тражње

за

људским

ресурсима

 – 

најзначајнија

област

предвиђања

људских

ресурса

је

предвиђање

потреба

организације

, 

тј

. 

тражње

за

људским

ресурсима

. 

Предвиђање

потреба

за

људским

ресурсима

врши

се

за

три

периода

: 

краткорочни

 (

од

 6 

месеци

до

једне

године

), 

средњорочни

(

од

 1 

до

 5 

година

) 

и

дугорочни

период

 (

од

 5 

и

више

година

). 

Тражња

за

радницима

се

може

базирати

на

потребама

целе

организације

или

на

бази

појединих

пословних

јединица

. 

Предвиђање

тражње

је

процес

процене

броја

људи

који

ће

бити

потребни

у

будућности

и

занања

и

вештина

која

ће

морати

да

поседују

. 

Неке

од

техника

за

предвиђање

тражње

које

се

могу

користити

су

: 

процене

менаџера

, 

анализе

трендова

, 

технике

изучавања

рада

и

предвиђање

потребних

вештина

и

компететности

. 

-

Предвиђање

понуде

људских

ресурса

 – 

предвиђање

расположивости

људских

ресурса

обухвата

могућност

екстерног

и

интерног

снабдевања

. 

Екстерно

снабдевање

зависи

од

процене

следећих

фактора

: 

нето

миграција

унутар

и

ван

посматраног

подручја

, 

појединци

који

улазе

у

радно

способне

, 

променљиви

састав

радне

снаге

и

њене

структуре

, 

предвиђање

економије

у

наредних

неколико

година

, 

технолошки

развој

, 

акције

конкурената

и

владине

регулативе

. 

Интерно

снабдевање

је

под

утицајем

програма

обуке

и

развоја

, 

политике

трансфера

и

унапређења

, 

политике

пензионисања

итд

.