Uvod

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem

svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.
Nastanak menadžmenta ljudskih resursa, odn. Personalnog menadžmenta se vezuje za početak
XX veka. Posebno interesentno u procesu razvoja discipline je činjenica da je to najpre bila
profesija, koja je nastala u periodu trajanja I sv. Rata (1915-1920.godine). Pod jakim uticajem
prvenstveno američke literature, kao disciplina prihvaćena je tek krajem 1970-ih i početkom
1980-ih godina XX veka.Do tada uglavnom se govorilo o kadrovskoj ili personalnoj funkciji.
Pod snažnim uticajem američke literature i engleskog jezika, dolazi do promene poslovne
filozofije organizacije i u prvi plan se stavlja f-ja vodjenja kao jedna od najznačajnijih
menadžment f-ja i ljudi kao najznačajniji resurs u organizaciji. Odnos menadžmenta i
zaposlenih postaje humaniji, racionalniji i mudriji i dolazi do povećanja produktivnosti rada i
ostvarivanja ciljeva socijalne pravde.

Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja preduzecem.

ULJR – je

jedna od f-ja koja podrazumeva neposrednu saradnju sa TOP menadzmentom.

ULJR je

veoma odgovoran, složen, dinamičan proces kojim se obezbedjuje da pravi ljudi dodju na
prava mesta i da se na taj način obezbedi ostvarivanje željenih rezultata i ciljeva. Zaposleni
koji su uvaženi, cenjeni i adekvatno nagradjeni biće zadovoljni svojim statusom i položajem i
biće motivisani da postižu bolje rezultate, a samim tim organizacija ce obezbedjivati veću
produktivnost. Kod nas se pojam ”ljudski resurs”odomaćio sredinom ’90-tih godina.

U različitim vremenskim periodima menjao se fokus značajnih pojedinih aktivnosti, u

zavisnosti od dogadjaja u okruženju i percepcija poslodavca o važnosti i značaju tih aktivnosti
( tabela 1).

Vremenski

period

Primarni

fokus

Prezentacija poslodavca o tome

šta je zaposlenima potrebno

Oblast interesovanja

Do 1900.g.

Proizvodne
tehnologije

Potrebe zaposlenih nisu važne

Disciplina

1900.-1910.g.

Uslovi rada

Bezbedni radni uslovi

Programi sigurnosti

1910.-1920.g

Efikasnost

Visoke plate za visoku produktivnost

Studije pokreta i vremena

1920.-1930.g.

Individualne
razlike

Ispitati razlike izmedju zaposlenih

Psihološki testovi, savetovališta za zaposlene

1930.-1940.g.

Sindikalno
organizovanje
produktivnost

Zaposleni su protivnici
Grupne performnse utiču na
produktivnost

Programi komunikacije sa zaposlenima
Stvaranje uslova za grupni rad

1940.-1950g.

Ekonomska
sigurnost

Materijalna zaštita

Planovi penzijskog, zdravstvenog osiguranja,
posebne benificije

1950.-1960.g.

Medjuljudski
odnosi

Značajan stepen nadzora i pomoći od
strane neposrednih rukovodilaca

Programi obuke rukovodilaca (igranje
ulogatrening osetljivosti)

1960.-1970.g.

Participacija
Zakoni u oblasti
rada i radnih
odnosa

Potrebno je zaposlene uključiti u
proces odlučivanja. Zaposleni iz
različitih grupa treba da budu jednako
tretirani

Tehnike participativnog menadžmenta.
Jednake mogućnosti za sve, programi
afirmacije

1970.-1980.g.

Izazovnost posla
i kvalitet života
na poslu

Posao koji je izazovan i koji odgovara
individualnim sposobnostima

Obogaćenje poslova, timski rad

1980.-1990.g

Smanjenje
zaposlenosti

Posao koji su izgubili usled recesije,
medjunarodne konkurencije i
tehnoloških promena

Prekvalifikacija, orijentacija na potrošača,
menadžment totalnog kvaliteta

1990.-2000.g

Produktivnost,
kvalitet i
prilagodljivost

Stvoriti uslove da se pravi razlika
izmedju rada i nerada i da zaposleni
doprinose organizaciji

Uskladjivanje potreba biznisa sa obukom
zaposlenih,globalizacijom,
etikomdiversifikovanošću ljudskih
resursa;programi prilagodjavanja zaposlenih

(izvor: Adaptirano prema Carroll S.J.,Schuler, R.S., 1983.g., ”professional HRM:

hanging Funcions and Problems”, u S.J. Schuler, R.S(eds.), Human ResourcesManagement
in the 1980s, Washington DS:Bureau of National Affairs, str. 8-10.)

MARGINALNA PRODUKTIVNOST RADA

Polazi od predpostavke da je tržište rada je savršeno konkurentno,a da cenu rada određuje
odnos ponude i tražnje. Odluka o broju radnika u preduzeću donosi se na osnovu odnosa
između cene rada i marginalnog prihoda proizvoda rada.
Marginalni prihod proizvoda rada je doprinos svakog novog radnika prihodu preduzeća,
izrazava se na sledeci način:

MPdP = MPrl x MPd.

MPdP – marginalni prihod proizvoda rada
MPrl – marginalni proizvod rada
MPd – marginalni prihod preduzeća

Nedostaci koncepta:

1. Teško primenjiv
2. Implicira da svaka promena cene rada ili marginalnog prihoda proizvoda rada dovodi

do promene broja zaposlenih

3. Podrazumeva da u svakom trenutku preduzeće može da nabavi potrebene radnike
4. Posledica bi bila visok stepen fluktuacije (negativni i pozitivni efekti).
5. Pretpostavka koncepta o savršenoj informisanosti preduzeća o visini tržišne cene rada

je nerealna.

Koncept predstavlja adekvatan izraz produktivnosti u malom broju slučajeva.Uglavnom
pretpostavke modela nisu zadovoljene.Nagrađivanje radnika prema ovom konceptu može
da bude nepodsticajno, tako da njegova primena može biti destimulativna u pogledu
unapređenja produktivnosti.

LJUDSKI KAPITAL

“Ljudski kapital”

predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije i

značajan je jer je direktno povezan sa performansama organizacije i njenom konkurentskom
prednoscu.

Efektivnost organizacije se ogleda kroz sposobnost organizacije da obezbedi

proizvode i usluge koji ce zadovoljiti potrebe potrošača, a njih obezbedjuju delimično ili u
celini ljudi. Stoga, zaposleni su jedan od najznačajnijih resursa organizacije. Kako se povećao
značaj ljudskih resursa i upravljanje ljudskim resursima je postalo

strateski interes

organizacije i njime se bave visi nivoi menadžmenta. Efektivno korišćenje ljudi u
organizacijama može da obezbedi konkurentsku prednost na domaćem i inostranom tržistu.

Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine, procene, sposobnosti, znanje,

kontakte, preduzete rizike pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom. Rezultat dobrog
upravljanja ljudskim resursima moze se posmatrati ne samo kroz uskladjenost izmedju
stvarnih potreba za ljudskim kapitalom i raspoloživog ljudskog kapitala organizacije već i
kroz veću produktivnost po postojećem radniku.

-KAKO I ZASTO SU LJUDI POSTALI LJUDSKI RESURSI?

-Kritičari smatraju da je naziv ”ljudski resursi” ponižavajuci za zaposlene, jer se čovek

ne sme posmatrati kao objekat i kao dodatak mašini. Kako su ljudi najveće bogatstvo
organizacije nedopustivo je da se bilo ko dovodi u istu ravan sa novcem, mašinom i

2. vrednovanje zaposlenih u skladu sa pokazanim rezultatima

– uvodi se politka koja

obezbedjuje vrednovanje i nagradjivanje ljudi za posao koji obavljaju, ciljeve koje
ostvaruju, a u skladu sa veštinama koje pokazu.

3. postavljanje dobrih odnosa

- produktivni i harmonični odnosi izmedju menadžera i

zaposlenih, timski rad, radna motivacija itd.

Najznačajnije brige menadžera na operativnom nivou se ogledaju kroz:

produktivnost

- poboljšanje produktivnosti je postalo jos značajnije sa povećanjem

globalne konkurentnosti. Tradicionalni pristup smanjenju troškova radne snage može
biti kontraproduktivan, zato sto neki ljudski resursi obezbedjuju unapredjenje
produktivnosti.

kvalitet i uslugu

- ljudski resursi su oni koji proizovde i obezbedjuju usluge koje nudi

organizacija na tržišu, pa je samim tim i jako bitno da budu uključeni u identifikovanje
problema kvaliteta i redizajniranje operatvinih procesa.

Do većeg usmerenja ka

kvalitetu doslo je nakon uspešnog konkurisanja japanskih firmi na trziste SAD-a. TQM
fokusira se na komunikaciju, konstantno unapredjenje, obuku i vece angazovanje
zaposlenih.

TRENDOVI U OKRUŽENJU KOJI UTICU NA MENADŽMENT

LJUDSKIH RESURSA

Savremeno okruzenje je zahvaćeno velikim promena od kojih se na sistem upravljanja

ljudskim resursima odrazavaju sledeće:

1. Ubrzan naucno tehnoloski razvoj

– smatra se da se celokupno ljudsko znanje

udvostručava na svake tri godine i da se u oblasti tehničko-tehnološkog razvoja na svake 4
godine dešavaju unapredjenja, za koja su ranije bili potrebni vekovi, sto se odražava i na svest
ljudi, način poslovanja i način upravljanja ljudskim resursima.

2. Zaoštravanje tržišne konkurencije

– povećava se broj zemalja čije privrede

postaju konkuretne na svetskom tržistu, sto nameće potrebu stalnog preispitivanja načina
upravljanja ljudskim resursima, načina poslovanja, kvaliteta proizvoda, produktivnosti itd.

3. Povecani zahtevi potrošača

– potrošači su postali veoma probiriljivi, pa su

organizacije prinudjenje da sve više vode računa o njihovim zahtevima i očekivanjima kako
bi ih vezale za svoje proizvode i usluge, sto povećava obaveze menadžera.

4. Promene nacina života

– porast standarda, poboljšanje kvaliteta života, povećan

nivo obrazovanja, povećane mogućnosti komuniciranja, osmišljenije korišćenje slobodnog
vremena su potvrde promenjenog načina života i rada sto se mora odraziti i na upravljanje
ljudskim resursima.

5. Potreba stalnog preispitivanja, menjanja i prilagodjavanja organizacije

ubrzane promene u okruženju, ubrzan naučno-tehnološki razvoj, povećan nivo obrazovanja,
povećana konkurencija, brz tempo života, promene na tržistu rada - sve ovo nameće potrebu
za stalnim preispitivanjem, menjanjem i prilagodjavanjem organizacije, pa stoga i načina
upravljanja ljudskim resursima

AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Osnovne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima su:

Analiza posla;

Planiranje ljudskih resursa;

Regrutovanje ljudskih resursa;

Selektovanje ljudskih resursa;

Socijalziacija i orijentacija zaposlenih;

Trening i obrazovanje zaposlenih;

Ocena performansi zaposlenih;

Nagradjivanje i motivacija zaposlenih;

Zdravlje i bezbednost zaposlenih;

Upravljanje karijerom, degradacija i otpustanje zaposlenih.

Nacin ostvarenja ovih aktivnosti sve vise zavisi od strategije ciljeva preduzeca.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Planiranje – ljudskih resursa je proces u kome se na osnovu anticipliranih

promena u internom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima.
To je proces u kome se orgasnizacioni ciljevi, sadržani u misiji i biznis planovima,
prevode u odgovarajuće ciljeve ULJR.

Dva osnovna pitanja koja se javljaju:

Koliko je ljudi potrebno?

Koja vrsta ljudi je potrebna?

Poslove planiranja obavljaju stručnjaci iz sektora ljudskih resursa, koji rade u saradnji

sa linijskim menadžerima i u slučaju strateškog planiranja zajedno sa top menadžerima.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA I POSLOVNO STRATEŠKO PLANIRANJE

Proces planiranja ljudskih resursa se obično sprovodi jednom godišnje i obuhvata

četiri faze:

1) prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju, 2) predviđanje

ponude i tražnje za ljudskim resursima, 3) uskladjivanje ponude i tražnje ljudskih resursa,
4) plaćanje, evaluacija i korigovanje plana.

- PROCES STRATESKOG PLANIRANJA

– pocinje identifikacijom i odobravanjem

filozofije i misije organizacije. Kada se taj proces završi počinje ispitivanje okruženja. Danas
kada se okruženje često menja, veoma je bitno da menadžeri ljudskih resursa znaju odgovore
na mnoga pitanja i da mogu da predvide koji tip zaposlenih ce biti potreban u budućnosti.

Eksterni faktori koje treba razmotriti su struktura radne snage, društvene vrednosti, stil

života i tehnoloski razvoj. Potom istražuju se interne snage, odnosno sta organizacija može da
uradi, pre nego sto se donese odluka sta bi trebalo uraditi. Nakon svega sledi predvidjanje
organizacionih sposobnosti i buducih mogućnosti u okruženju, kako bi se identifikovali načini
na koje ce se strategija organizacije upotrebiti.

- PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Da bi planiranje bilo efektivno, mora da bude u koordinaciji sa planovima top

menadžmenta, sto znaci da organizacija treba da razmotri kako ce ljudi biti rasporedjeni na
poslovima, tokom dužeg vremenskog perioda, ne samo par meseci do jedne godine, već i
duže. Analizom se mogu napraviti planovi za premeštanje zaposlenih unutar organizacije,
smanjenje broja zaposlenih ili penzionisanje trenutno zaposlenih. Takodje, potrebno je
uskladiti sistem plaćanja sa sistemom ocene performansi, koji opet treba uskladiti sa
odlukama o selekciji itd.

Bez obzira koliko se vodi računa da se proces planiranja do kraja izvede pažljivo i

kvalitetno, nemoguće je prilikom izrade planova predvideti baš sve okolnosti, zbog čega
dobro i kvalitetno planiranje podrazumeva i stalno praćenje i ocenu učinjenih projekcija, alii
eventualne korekcije ako nastupe nepredvidjene okolnosti.